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年轻人二次元的世界更流行图腾
物质世界之上，精神世界渴望图腾。风行世界的超级IP漫威宇宙充满着超级英雄拯救世界的图腾理念、图腾人物、图腾故事、图腾精华和图腾气息，是一个输出美国图腾文化的吸服人心的图腾世界。
图腾品牌创建文化认同、价值认同和认同神话
当今世界国家、组织、企业与品牌要想成为伟大，迫切需要的就是行之世界的普世价值的文化认同和认同神话。每个产品经理都应是站在上帝身边的人。“通过创造不同凡响的产品，来传递思想和价值，使世界变得更美好。”这是乔布斯1974年在印度乡村的一个晚上得到的顿悟。这个顿悟改变了他，他经由这次修行静心开启了灵性直觉，获得了洞察力——直觉力，一眼看穿用户需要的本领。让用户死忠的不只是产品，更是传递的与众不同的文化和价值。《为什么是茅台》讲述的是茅台不可复制、不可替代的价值神话。曾经中国的丝绸、陶瓷、茶叶和四大发明之所以传播到世界，形成历史上的一带一路，这不只是中国产品的独有稀罕，而是对其背后“中国四神（神秘、神奇、神威、神话）”的文化认同、价值认同与认同神话，那时整个中国为世界所神往，中国作为天下文明度最高的地方，如同一个巨大的漩涡，深深地吸服着全世界的文化认同。我们能创造什么样的文化认同、价值认同和认同神话让世人为之向往？在于我们对意识形态与文化图腾这些上层建筑与顶层设计的研究，认同神话这种建构性的故事很有用，能够弥合在这个国家的文化结构上有过的伤痕。比如华为就弥合了中国到底有没有企业崛起跻身世界顶级行列的伤痕与焦虑，中国需要“华为-为华”这样震惊世界的认同神话。“华为迎着炮火前进，不留给对手任何喘息机会，进入无人区！”听一听这些忠粉的话，好像是华为带着他们参与并赢得了一场大战。中国品牌应该做激励人心、点亮世界、关照天下的英雄式、信仰式的图腾品牌营销，华为即是如此
三教兴衰的演绎过程
汉代的儒学确实很朴实，但也有很多杂质，不像后来的宋代儒学，有很纯正的形而上学的气质。从汉代进入到两晋以后，当时最流行的学问是《老》《庄》《易》，合称“三玄”。士大夫们普遍都喜欢参玄、炼丹、服药，这成了社会的普遍现象。从文化的角度说，这种风气造就了“竹林七贤”这么一批玄谈高士，在中国文化史上也写下了非常闪亮的一页；可是从社会生活的角度来看，玄学对于整个社会的长治久安，力量多少有些不足。所以两晋、南北朝时期，整个社会动荡得非常厉害，各路英雄豪杰并起，各显其能，形成了你方唱罢我登台的局面。道教也是在这段时期，渐渐形成了深入民间的宗教形态。时代的动荡往往酝酿着全新的思想文化，佛法自东汉正式传入到南北朝时期，逐渐在中国扎下根，并很快成长、成熟起来。进入隋唐以后，佛教俨然已是一枝独秀，尤其是玄奘大师从印度取经回来，在长安设置译经场，成为全国最轰动的大事。中国佛教八大宗派就是从两晋南北朝到隋唐时期兴起和形成的。其后，六祖慧能横空出世，南宗禅法经过其弟子马祖道一、石头希迁的传播发扬，迅速传遍天下。虽然后来经历了唐武宗时期的“会昌法难”，其他宗派相继衰落甚至失传，但唯独禅宗不衰反兴，取代了其他宗派的地位，成为此后中国佛教流传千年的核心宗派。佛教在中国的传播，对于中国文化的整体而言，意义空前巨大和持久，因为佛教的理论、方法，以及野火燎原般的发展势头，激发了中国本土的学术，尤其是儒道之学中潜藏的生机。在唐代，儒道两家也得到了一定的发展，并且都出现了一批很了不起的人物。儒家人物包括韩愈、柳宗元、李翱等人。韩愈是儒家道统的提倡者；李翱所著的《复性书》，对后来的宋明理学也有相当的启发作用；同时《春秋》之学的兴起，也开辟了儒家学术的新路径。而在道家中，也出现了很多了不起的人物，包括写出了《长短经》的赵蕤、有“药王”之称的孙思邈。史载孙思邈活了150岁，是后来中医药养生之学的奠基人之一，他写出了《千金方》和《千金翼方》，均是传之千古的医学要典。另外，王屋山的道教领袖司马承祯也是一代高道，当年的诗仙李白，就是司马承祯最忠实的粉丝。正是在盛唐气象的涵蕴之下，中国文化以儒、释、道三足鼎立的局面才得以初步形成。自此以后，三教在不同的历史际遇下各自发展，开合分张之际，也不断地互含互摄，因此，融汇三教思想的暗流，越到后世就越明显起来。从唐末到五代，俨然又是一个两晋南北朝的翻版。这一百来年的时间，既是民不聊生、痛苦不堪的时代，也是民族大融合、大混血的时代。少数民族和中原各大势力群雄并起，割据一方，又形成了一个你方唱罢我登台的分裂局面。终于，赵匡胤陈桥兵变，宋朝的建立才把中国文化的正统又接续起来，而且通过两宋经济文化的发展，把中华文化的繁荣推向历史的顶峰。在思想史上，尤其是北宋五大儒同时出现，周敦颐、邵雍、二程、张载，他们把中国传统文化的精神提升到了一个新的高度。史书上说他们的出现是上应天象，五星聚奎，标志着宋代的文运将照耀后世。宋代文化对后世最重大的影响，就是“四书”的形成，把《大学》和《中庸》从《礼记》中独立出来，正式成为了儒家学问中的必修经典，从而使“孔门心法”被重新启发出来。对于“四书”的学修次第，朱熹认为“先读《大学》，以定其规模；次读《论语》，以立其根本；次读《孟子》，以观其发越；次读《中庸》，以求古人之微妙处。”不过，就我个人的体会而言，现代人学习儒学，先学习《大学》，因为其中有很详细的学修次第，格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下，一步一步非常详细。学修了《大学》以后，最好进入《中庸》的学习，入了门就要去接受心法，要从《中庸》里面去认识、体会“孔门心法”是个什么道理。有了《大学》和《中庸》的基础以后，再看《论语》和《孟子》，才能真正理解中国文化史上孔、孟两大圣人的日常行持；才能从他们的生平事迹中，切身体会其学道、修道、行道的光明伟业。当然，不同的人对“四书”的研学次第可能有不同的体会，也不必要求整齐划一。上面，我们从“道不远人”这一句说开了，谈得比较远，引发出了对儒、释、道三家兴衰消长的一个概述。总之，儒家的道统自秦以后断裂，经过隋唐佛教的激发，在两宋之际重新接续起来，的确有一个历史文化演绎的过程。
二、中药国际化，任重而道远
中药要成为大药，必须面向世界，走国际化之路。目前，国内已涌现出一批中药国际化的先锋企业，但在进军国际市场的道路上，仅有天士力、同仁堂、广药集团等大型企业取得了一些突破。总体而言，中药国际化还在起步阶段。2016年可以说是中医药发展史上具有里程碑意义的一年。《中医药法》《中医药发展战略规划纲要2016-2030》《中医药“一带一路”发展规划2016-2020》等一系列重磅政策文件的颁布，凸显国家坚定发展中医药的信心和决心。国家“一带一路”发展规划来看，国家提出要建设30个中医药海外中心，搭建中药海外注册的公共服务平台，支持100种成熟的中药产品在沿线国际进行注册。相信随着政策的全面落实，中药产业国际化将迎来新的发展契机。（1）中药国际贸易显低迷。“中药国际化”的口号已经喊了20多年，我国中药产品的出口额已从1996年的6亿美元增加到2016年的35亿美元，中药国际化似乎取得不错的成绩。然而2016年中药产品出口同比下降9%，出口量和出口额出现“双降”，近十年来首次出现负增长。从中药出口的产品结构来看，中成药出口比例严重失调。中药材及中药材提取物出口额占比超过80%，而真正的中成药制剂出口额不足10%。现阶段的中药国际化本质上是以中药原材料参与全球市场竞争，而中药原材料在国际市场上是缺乏核心竞争力的，低价成为唯一的竞争优势。（2）中药国际注册总体不容乐观。总体说来，中药在西方国家开发，在法规道路上是没有问题的。欧盟简化注册申请可能成为国产新药在欧盟国家成功注册的突破口。加拿大、澳大利亚、俄罗斯等国家对中药传统药物的接受程度高，法规也相对宽泛。目前，中药国际注册不顺利的原因，主要还是对国际注册的前瞻性研究不足，中药企业普遍缺乏对新药国际注册的清醒认识、深入了解和系统分析，对市场风险、技术困难等前瞻性研究不充分。（3）中药国际市场两极化。近年来，中药企业参与国际注册认证主要呈现出“大企业布局欧美市场，中小企业布局东南亚市场”的分布特征。欧美主流市场上，部分大型中药企业取得喜人的成绩。地奥集团的“地奥心血康胶囊”在荷兰获得上市许可；神威药业的塞络通胶囊、以岭药业的连花清瘟胶囊分别在澳大利亚和美国开展II期临床；天士力现代中药复方丹参胶囊获得欧盟植物药注册批件，进入欧洲市场；天士力复方丹参滴丸完成了美国三期临床试验，有望成为首个在美国注册上市的中药。但由于欧美市场的文化差异、医学理论体系、法规等诸多因素制约，相比西药而言，中药国际化之路依旧坎坷。与欧美中药注册相比，新兴市场的准入门槛比较低，国内绝大部分中小企业采取迂回战术，抢占泰国、越南、印尼，新加坡等东南亚新兴市场。反思中药国际化道路，未来路在何方？中药国际化要真正实现国际化，我认为在三个方面可以突破。第一，“以医带药”走出去。中医国际化和中药国际化应当齐头并进，相辅相成。中医在慢病、传染病和重大疾病方面已为国际社会提供可借鉴的经验，中医理念正在被世界认可。“以医带药”走出去，相互促进，共同发展。第二，中药产业走出去。中药产业走出去就是要让资本、技术、专利、品牌等软实力走出去，塑造国际化中药大品种，带动产业融合。第三，中药国际化需要集团军。中药国际化不是一两家中药企业的事，应当在法律体系、药政管理、企业实践、人们观念等方面共同努力，形成合力，真正在国际市场上形成强大的自我优势。
第二节 咨询公司到底能不能用
第二节 咨询公司到底能不能用　“咨询”一词最早见于《诗经》，其中有“载驰载驱，周爱咨询”的诗句，意思是说，君谴使臣，要使臣悉心察访民间疾苦以告天下。古代为统治者出谋划策的食客、谋士和军师等就相当于专门从事咨询活动的人员。在英语中，与咨询相对应的词是consult，它的第一层意思是“向人求教、询问以便寻得资料和参考意见等”；第二层意思“会诊、看医生”；第三层意思“与人商量、商议”。　 不过，发展到现在，人们对“咨询”的理解，已经不仅仅局限于“向人求教”和“与人商量”，而是越来越需要各种基于知识的专业化服务，需要对问题的产生、发展和解决提供专业化的分析和行之有效的综合性解决方案及实施方法。而咨询公司或是顾问公司正是这种出售“智慧”的公司，他们接受委托者的意向和要求，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务，帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标。由于咨询公司在信息系统、专业人才和技术分析等方面具有独特优势，现在越来越多的企业已经离不开咨询公司。据有关资料显示：国外很多企业在咨询服务方面投入的费用可以占到总支出的8%~10%。在德国从事管理咨询的公司有近7000家，在英国80%的大中型企业常年雇用咨询公司为其进行战略、组织、管理、生产和信息技术的咨询，美国咨询公司的服务内容更是广泛涵盖了管理、技术、工程、财务等方方面面。但在这么多年的咨询实践中，中国企业对于咨询公司却有一种既爱又恨，欲罢不能的复杂感情。一、对国外咨询公司不敢用随着中国经济的飞速发展和中国企业的扩张，中国理所当然地成了国际知名咨询公司眼中巨大的市场，麦肯锡、IBM、罗兰·贝格、埃森哲等知名公司纷纷向中国市场进军。但由于缺乏本土实践经验，国际咨询公司兵败中国的报道也是层出不穷。 实达集团是中国福建一家以计算机外设、PC和网络产品为主营业务的企业，其业务曾雄霸中国东南市场，并一度创造“从16个人到16亿元”的商业传奇。实达集团1996年上市后，在快速发展中遇到了一系列问题，其中最主要的问题是销售渠道和营销模式，于是开始寻求新的管理架构模式。1998年，实达集团出资300万元聘请麦肯锡对现有营销及销售体系做出评估，并针对集团的硬件产业，设计一个面向世界、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及其销售组织体系。两个月后，方案出炉。但实施过程困难重重，营销系统运营效率不升反降，实达集团的经济和效益大滑坡。1999年6月，管理重组宣告失败，组织结构又回到原来的体制。 在这一反一复之间，实达集团付出了昂贵的学费。不仅仅是这300万元咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团在管理上、人员心态上带来的影响和冲击。同时也在中国企业中，引发了关于“咨询公司到底行不行”和“国际知名咨询公司在中国是否水土不服”的争论和反思。二、对国内咨询公司不敢信相比成熟的外国咨询业，中国的咨询业显然还太过于“年轻”。改革开放初期，由于企业对市场情况一无所知，谁能多掌握一点市场需求等方面的信息谁的产品就好销，于是产生了以信息为主的咨询需求。后来掌握基本的市场信息已经成为企业生存的基本要求，企业如何在市场竞争中取胜成为刚性需求，这时就产生了很多以出点子和策划为主的咨询公司。这些国内的咨询顾问或者咨询大师往往口才上佳、学识广博，他们善于渲染成功案例和夸耀个人能力，多具个人魅力。这个行业的兴起在助力不少企业成长成功的同时，也一度存在着不少现实问题，如有的咨询公司谈单时阵容强大，执行起来却漏洞百出，甚至出现个别咨询公司好大揽功、欺骗企业的行为。这些都伤害了当初非常尊重咨询顾问的企业，使得企业对整个咨询行业产生了不信任感。从被咨询方的角度看，有的企业对许多新理念、新方法确实是非常欣赏，心存谦卑之心，好学上进，求贤若可，很容易对“高人”和“大师”产生崇拜，甚至把咨询顾问当“神仙”，希望这棵“救命稻草”能帮助自己起死回生。可以想见，一旦顾问做的东西难以落地，或者做不出什么业绩，他们便觉得全是咨询顾问的过错。“大师”就一下子变成了“骗子”。经过十余年的发展，目前国内咨询公司已经发展到了相对职业化、规范化的阶段。但在我国注册的3万余家各类咨询公司中，真正从事咨询服务业务的仅1500余家，能做大品牌的仍只有屈指可数的几家。这些都使得很多企业怀疑国内咨询公司的能力。三、咨询公司到底能不能用一方面，国外企业进行重大变革和决策时都是由专业咨询机构来论证，它们使用咨询公司已经如同对律师的依赖。另一方面，眼见享有声誉的国际咨询公司在中国败绩累累，而国内咨询公司的实力又太弱小，这无疑令无数处在转型发展阶段并期望通过咨询实现转型的中小企业，不知所措。（一）存在即合理兰德公司那个传奇老掉牙了，但仍有强大说服力。就在朝鲜战争爆发前8天，他们向美国国会兜售研究成果“中国将出兵朝鲜”，这7个字连同600页的报告要价几百万美元。但美国国会不相信兰德公司的断定，结果从朝鲜战场回来的麦克阿瑟将军事后感慨：“我们最大的失策是怀疑咨询公司的价值，舍不得为一条科学的结论付出不到一架战斗机的代价，结果是我们在朝鲜战场上付出了830亿美元和十多万名士兵的生命。”这足以解释为什么西方国家会有那么多的咨询公司，因为咨询公司已经深深地影响企业的管理实践。国内的众多咨询案例，尤其是国外咨询公司在国内的咨询案例，也并非都是败绩，如华为与IBM的合作就是成功的典范。 1997年，华为销售额达到41亿元，年增长率60%以上，但与世界一流公司相比，管理水平存在明显差距如：订单交货率仅有50%，而国际平均水平达到94%，研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上；销售额虽然连年增长，但人均效益只有IBM、Cisco等企业的1/3~1/6。为了走出低效益增长模式，1997年年底，任正非访问了美国休斯公司、贝尔实验室、IBM和HP公司。其间对IBM的产品开发模式、供应链管理模型等做了比较全面的了解，他决定向IBM学习，全面植入IBM的管理体系。几年之后的2003年，华为终于感受到了管理变革及与世界用同一种管理“语言”沟通带来的乐趣。2004年，华为整体销售额达到460亿元，净利润50亿元，大于当年TCL、联想、海尔的利润总和。从任正非到华为各级管理层，都对IBM的工作赞不绝口，华为在IBM咨询后十年间的出色业绩也充分说明了咨询的效果非常好。2013财年，华为实现销售收入2390亿元人民币(约395亿美元)，同比增长8.5%，净利润为210亿元人民币(约34.7亿美元)，同比增长34.4%，华为年销售收入首次超越爱立信（2013年爱立信营业收入353亿美元，与2012年基本持平，净利润为19亿美元），成为全球最大的电信设备商。 世界上通过管理咨询挽救企业，或协助企业持续发展再创佳绩的案例其实屡见不鲜，管理咨询为企业带来生机已成为现代企业界的共识——世界500强的企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名管理咨询公司，100%的公司接受过多次管理咨询服务。足见，咨询机构几乎成了大企业背后共同的神秘人。（二）正确认识咨询公司的价值德邦在研究了大量国际知名公司的在华案例后作出了肯定的回答——咨询公司肯定是可用的。虽然它们难免会有败绩，但像麦肯锡，其严谨的客户选择标准、丰富的咨询方法和经验、高水平的咨询专家，为世人留下的更多是津津乐道的成功案例。中国企业之所以运行不理想，重要的原因之一就是缺乏建立现代管理企业能力的必要理论和方法作为支撑。比如企业会面临视野的局限、对未来的迷茫、专业能力的限制、组织管理缺乏凝聚力、人力资源管理管理的各种障碍等。许多时候，企业家本身就是一个高手，只是有时候身在庐山中，看不清问题，这时更需要一个局外人来提醒和点拨，而这正是咨询公司的特长。咨询公司的顾问固然不可能服务过所有行业，但咨询公司之所以能为企业出谋划策，是因为咨询公司有自己独特的思维体系和解决问题的方法，更重要的是咨询顾问师的快速学习能力和掌握的咨询工具。作为一个外部的独立机构来观察企业，咨询公司更能凭借自己专业理论知识的优势看清企业的全貌，发现核心问题；站在客观和实际的角度从管理的视角出发，提出客观的观点和方法，协助企业量身定做适合自身发展的战略规划；同时通过“外脑”加“外力”的方式，推动企业变革，提高组织运行效率和提供专业的人力资源咨询服务等，并将其新的管理思想、方法和技巧、新的解决问题的思路与手段等传授给企业。有人与咨询公司合作，失败了；但也有人与咨询公司合作却取得了质的发展。显然，咨询项目的成功并不真正在于咨询公司好不好，而在于双方怎么合作，在于企业能否用正确的方法挖掘出咨询公司的价值。以国外咨询公司为例，它们有它们的优势，那就是专业方法，但也有它们的劣势，比如对中国国情的不够了解；而我们呢，刚好相反。如果因为几个失败的咨询案例，就不敢使用咨询公司，无异因噎废食，自废前程。德邦认为，可以总结前人成功的逻辑，避免失败的陷阱，这样就有可能用好咨询公司，借助他们的力量实现腾飞。崔维星认为：“我希望德邦能在未来成长为像华为一样伟大的公司，在这个过程中，咨询公司是一个很好的工具和武器。用咨询公司要交很高的学费，但不用咨询公司，靠我们自己摸索，付出的代价可能要更高。首先，没有咨询公司，我们很难达到目标，比如要做流程，你没有梳理的办法，没有流程就没办法通过信息化把它固化，没有信息化你的企业管理就紧凑不起来、效率也上不来；其次，我们的人都很年轻，要学到好的东西，没别的办法，最好最快的办法就是依靠咨询公司，通过他们，我们才可以在最短的时间内学到世界上最先进的东西。我希望先把德邦的战略方向找准确，然后德邦管理层起三分之二的作用，咨询公司再起三分之一的作用，把他们理论和方法的通用性与我们自身的特殊性进行结合，通过大家一起的努力，共同打造德邦更加美好的明天。”
三、告诉客户理赔与服务的真相
真相就是跟公司大小没有关系。很多保险从业者经常喜欢在朋友圈发“我司当天理赔，理赔最快。”“我司服务最好，帮客户做了这个那个”等，喜欢用一些个例来说明，因为他们只知道“我司”而不知道“他司”，所以很多结论也比较无力。我建议大家可以利用公开可查的一些数据，比如公开的理赔年报、保监会公开的“投诉处理考评表”等，同时我们因为能接触到不同公司的理赔与服务，也可以拿出经纪公司的数据或者自己的一些感受，告诉客户服务理赔与公司规模没有必然关系。同时，要跟客户说明一个事实，很多时候服务与理赔感受好与坏，也来自保险顾问本身，所以要突出我们的价值，让客户知道如何得到真正的好服务。
翻译
江海之所以能成为万千小河流的归宿，是因为它善于处在它们的下游，所以有了万川归海。圣人要成为民众的领头人，言辞上要使用谦卑的语言；要成为民众的领先者，满足自己的事要放在满足民众之后。只有这样，圣人居于上位，民众却不觉得是个压力，带领前进而民众不会去伤害他，天下人也会乐于拥戴而不会讨厌他。不正是因为圣人不与天下、民众争利吗？因此天下才没有人能与他争。
第十七章决胜园区的业务流程，搞顺了吗
产业园区/产业地产的业务流程，基本是按照土地拓展、园区规划、园区建设、园区招商到园区运营，最后是复制扩展（有的园区无对外拓展经营计划）。这是一个常规的、典型的园区业务流程，如图17-1所示。沿袭此流程模式，按部就班地推进园区建设营运，在经济上行周期和稳定的市场环境中还可一帆风顺；但经济下行或市场竞争惨烈的形势下，业务流程必然存在调整和再造的问题。近年来，笔者咨询和考察了许多园区项目，深感项目操盘团队的参差不齐导致园区绩效、品质的天壤之别，团队拘泥于固化的流程模式和体制架构，不能随机应变、推陈出新，是导致问题的主要原因之一。图17-1产业园区的基本业务流程
2.订单退货申请
退货申请由客服或客户发起，但流程涉及多个部门，最终以仓库为落脚点，所以可以归类在仓库中的协同流程。退货的主要确认节点有两个：一是仓库确认，确认的商品的状况，包装是否完好，内部商品是否完好，是否符合退货收货标准等；二是需要确认的是业务部门，由业务部门来明确，此订单是否接受客户退单。正常来讲，如果客服能够判断是否为客户责任，可以做初步决策处理方式。如果是非客户责任，是由于发货企业的问题造成的无法收货，是需要执行退单的，退单流程通知到业务部门即可。如果是客户责任造成，那么就需要业务部门决策，是否帮助客户完成退单操作。因此，订单退货的大体流程为：客户/客服发起退货流程——客服主管进行第一层审批确认其合理性，以及责任划分——业务侧客户负责人审批——业务侧主管审批——货物到仓后仓库审核货物完好性——不符合标准的业务侧加签审核——确认退单——退货入仓——财务审核退款——完成退单。
（二）我们的客户拜访会“过度”吗
有不少销售人员会认为多拜访客户几次没有坏处，比如多向客户那里跑几趟聊聊天、向客户提供更多的方案或者建议、让公司高层多和客户的领导接触等，这样客户关系维护的效果会更好，而实际情况可能恰恰相反。这就像我去超市买一盒牙膏，一个店员跑过来不断地给我讲每种牙膏的作用，而实际上这些功能在产品包装上一目了然，况且我来买牙膏的时候目的已经很明确——就是要买那个××品牌的防过敏牙膏，所以这种“过度服务”会让人感觉不舒服或者认为这个服务人员另有所图（是某个新牙膏品牌的推销员）。所以，我们拜访的频次一定要根据自己产品的特性和客户的需求来确定，那么满足什么条件的时候，我们就需要加大拜访频次呢？​ 客户不完全清楚产品或服务如何能够解决他的问题。​ 产品或服务能够和竞争对手有一定的区别，而且这种区别需要我们为客户做出说明。​ 产品或服务能够调整或者定制以满足客户的需求。​ 产品或服务的交付过程中需要客户多个部门的参与。​ 产品或服务产生的收益能够支撑我们对于客户关系的投入。总之，你要去拜访客户一定要让客户感觉有价值。当然，有些销售人员会说，我多向客户那里跑几次、多和客户吃两顿饭就是要表示我对客户的重视、和客户搞好关系，让他多给我一些业务，只要你的客户不烦，那也无可厚非。
7.4成为让人信赖愿意跟随的领导
上一节讲了如何打造一个自我驱动高效运转的团队，但是做到这些，我们就能成为一个优秀的管理者并且带好团队了吗？还不够，作为一个优秀的管理者，要不断做好自身的修炼，展现出领导的魅力。为什么这么说呢？要知道，当你一次次地把项目保质保量地交付完成时，不止会收获一个好团队，你在组织中和公司高层心中的分量也会越来越重要。当你进入更高一级的管理层，要“管”的人更多，要同时处理的事情、协调的关系、思考的内容、做出的妥协会呈数量级式的增长，一不小心，很可能阴沟里翻船，所以你的聚焦点又需要回到自己身上，要进行自我修炼，培养自己的人格魅力的同时，持续学习提升专业度。几年前，我刚刚从项目经理晋升成CTO的时候，面临一个角色转换的过程，因为没有及时处理好，对一个项目产生了严重影响。我晋升CTO之后，原本手上的项目就交给了一个技术能力很强的同事负责，但他当时并不具备一个项目经理的专业能力，不过因为多年共事的交情，出于私心我还是给他一个机会，所以让不专业的人做了专业的事情。就这样，导致后面项目团队成员怨声载道，项目进度严重拖延，差点失败。最后我不得不参与，项目虽然延期，但是完成了。公司从鼓励的角度出发，也发放了项目奖金，但是我的这个同事为了报答我对他的关照和帮助，居然把我也放在项目奖金的分配名单里，虽然我不知道这件事，但还是让团队成员对此非常不愉快。因为我在一开始没有处理好和团队的关系，对大家的情绪和后续工作造成了严重的影响，打击了团队的积极性，更要命的是，因为分配奖金的事，有些人开始怀疑我的人品，还让CEO对我的领导管理能力有了质疑——我能不能胜任CTO的工作。所以，一个小决定居然产生了这么大的影响。当你成为一个管理者的时候，需要时刻注意培养自己好的品格，修炼自己，让自己成为一个有人格魅力的领导。那么，我们该如何成为一个让人信赖、愿意跟随的领导呢？培养自己的人格魅力，我觉得至少需要具备以下三种品格。7.4.1公正的品格公正最重要的是一碗水端平，对技术好或技术差的员工应一视同仁。这句话说起来容易做起来难，因为管理者都以为自己做到了公正，但是公正的标准不是你自己问心无愧，而是团队成员是否感受到了公平。怎么做呢？1.兼听则明出现了问题，需要多角度、多维度看，还要透过现象看本质，这样才能看清楚一个事物。举个例子，作为管理者，肯定会有下属跟你报告一些事情，当你针对他说的事情马上做出判断，哪个人有问题，哪个人是正确的，那么这种判断百分百是错误的。你需要听更多的人对同一件事情的描述和判断，站在更高的维度上，综合性地思考和决策，才能让大家感受到公平。2.矫枉过正你可能会说这不是贬义词吗？是的，在某些特定场景下场景下，我认为矫枉必须过正。在团队中私人关系总有亲疏远近，比如跟你时间久的老下属，相比其他人，自然和你有更亲近的关系，越是这样的关系，越要严格要求他们。举个例子，前段时间有位前公司同事想进入我们公司，我让他走正式招聘的流程，严格按照面试标准，在录用后直接公开宣布是老同事、老相识，但是对他却有更加严格的要求，不仅工资与跳槽前相比没有提升，所有的考核标准还要高一级。当然，我在做这些事情之前，肯定是提前做好思想工作。这就是矫枉必过正，结合上面的兼听则明，这就是公正这种品格最重要的两个部分。7.4.2无私的品格我国有句老话：“财聚人散，财散人聚。”意思是如果你把财聚集在自己的手里，就没有人跟随你，人们就会像水一样离开。如果你把财散给其他人，这些人就会聚集在你的身边。放到管理工作里怎么理解呢？这时候，我们把这个“财”字拔高一点，从三个维度理解：1.空间维度你不能把自己和下属放在一起去分配利益，你的利益要交给负责人去分配。2.时间维度在奖金福利的分配上，要比他们的期待快半拍，或者以为没有的时候，你又帮他们争取到了。在管理岗位上，你可以利用的资源很多，比如涨工资、分奖金、提升职位、重要授权等，有些公司可能一年涨薪一次，不一定等到12月31日那天公司自动涨薪，可以提前几个月就找他谈话，对他的工作表示满意，为鼓励他更加努力地工作，期待他在未来有更好的表现，提前加薪，虽然相差两三个月，但是他会受到巨大的鼓励，会带来巨大的激励效果。3.内容维度我们要把这个财拔高一下，不仅指金钱、利益，还可以是情感，茫茫人海里，我们有缘相识成为同事，并且还建立了心灵契约，在对方的心里开设了情感账户，你帮助了他一次，就相当于在他那里存了钱，你兑现了一次对他的承诺，同样是存了一次钱。时间长了，我们在每个人的情感账户里进行了良好的投资，一定能给自己带来高额的回报。7.4.3以身作则的品格一个团队能不能有效运转，需要制度和规范，但是如何确保这些制度和规范落地呢？不是靠各种各样的督促、检查、监督，甚至罚款，最重要的是团队领导、规则制定者以身作则，才能确保制度规范有效执行落地。在我的团队里，使用的开发方法是敏捷，每天要开站会。有一次我在开车上班途中被人刮擦而迟到了，虽然这不是我的原因造成的迟到，但也是一个非常正当的请假理由。我不仅没有同意他们为了等我而延迟站会，还在第二天按照团队规则做了十个深蹲，而且因为自己是领导，加倍做了二十个，哪怕我有腰肌劳损的老毛病，也没有接受他们的劝阻。从那之后，几乎没有人因为各种理由随意请假、缺席每日站会，这就是非权力影响。我并不是利用我手中的权力、组织的地位和授权强行要求别人做什么，而是以身作则，只有这样，才能影响他们，保证团队的执行力。当我们做到，或者说拥有了公正、无私、以身作则这三个品格，已经开始建立起初步的人格魅力，接下来呢？不能原地踏步，仍然需要持续学习，自我修炼，提升专业度，并且学以致用、执行合一。比如多组织学习分享会，认真听取团队的意见，认真思考及时反馈等。从我转型开始，一直在学习项目管理的相关知识，从一开始在网上找资料，到买实体书学习，包括到后面加入光环大家庭的学习。其实也是一个偶然的机会，我最初的想法是想学习敏捷（ACP），为了解决软件开发项目中碰到的各种问题。当我开始深入学习敏捷的时候，发现我对项目管理知识、理论等掌握得非常粗浅和凌乱，所以我重新学习了PMP和Prince2，然后才学习敏捷。也就是在学习敏捷的过程中，又接触到很多精益的思想，包括工作中需要很多产品的知识，所以我又去学习了产品经理国际资格认证（newproductdevelopmentprofessional，简称NPDP），可以说一直在提升自我。在其他方面，我会读一些哲学、经济学、管理学和心理学方面的书，研究包括阳明心学、公理化思维、查理·芒格思维模型，甚至量子力学等，学习越深入，很多道理、理论、定律等都是相通的，没有什么难题是解决不了的，只是因为知识和智慧不够罢了，那么就让我们努力学习更多更好的知识，帮助我们击败困难，提升自己。要想成为一名优秀的管理者，让团队成员信赖并且愿意跟随，持续地自我修炼、提升个人魅力是必不可少的。当然，个人品格上的磨炼和完善只是基础，虽然在这里只说了三点，但是要做到的不止是这三点，还有比如创新、诚信、宽容、勤勉、真诚、强烈的目标感、责任感等，都需要你主动学习并学以致用、知行合一。同时，持续不断地学习，自我修炼，不断的提升自己的专业度和思想厚度，迭代更新思维框架，不仅会成为一个受人信赖的人，还会成为团队的定海神针，组织的中流砥柱，高层心目中稳定的基石。
二、主题发言
彭剑锋：在全面深化改革背景下思考国企人力资源创新
  
    
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