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第二章连锁药店开发前的策略准备
第一节连锁药店管理供应商的四大策略如何进入连锁药店，如何在连锁药店成为主推，如何在连锁药店成为长期主推，这是所有供应商都想要的，这时连锁药店要看您的两个重要销售指标。两个重要销售指标是指什么呢？一个是销售额，一个是毛利额。连锁药店会根据这两个指标的综合排序来进行品类管理，品类管理人员会将供应商同类型产品分成四类。有两类产品会受到重视，一类产品会被调整，一类产品会被淘汰。要想您的产品在连锁药店上量和长期动销上量，您就必须懂得如何才能受到重视，如何积极调整，如何不被淘汰，同时抓住对手被调整、被淘汰的机会进入连锁药店销售和提高市场份额。一、主力产品策略主力产品即供应商和连锁药店通过比较长期的推广，销售额和毛利额都很好，在品类产品中排名数一数二的产品。对于主力产品，连锁药店会非常重视，会提高和保持您的市场份额，也会优先给予主力产品更多支持。同时，也会将淘汰产品的份额更多地分配给主力产品来争取返利提高连锁药店品类毛利率。二、盈利产品策略盈利产品即供应商给连锁药店的毛利率高，动销增长快的产品。这类产品一般是指高毛利产品中，通过供应商与连锁药店的合作，门店动销率很高，店员比较喜欢推荐的产品。连锁药店和供应商常常会通过增加顾客促销、店员提成、加强陈列等手段进行培育。这个类别的产品常常会被连锁药店的店长放在主力产品旁边，新进入的产品只要多用心和门店搞好关系，多增加陈列面和让店员多推荐都是可以做到的。这也是进入主力产品地位的重要位置。一定要想办法多陈列，不断提升门店销售占比。陈列的关键点就是不断扩大自己的数量高于主力产品，让自己的陈列面高于主力产品，同时不断制造带头缺口，让主力产品没有缺口，给顾客营造您的产品就是第一品牌的效果，在没有广告、店员推荐的情况下，新顾客一般会选择感觉第一的品牌。三、调整产品策略这类产品是指销售额高，但是毛利率低，总体毛利额偏低，即有流量、少利润的产品。对于这类产品，连锁药店就会和您谈让利，谈促销支持、返利支持、陈列支持等多获得一些毛利。如果供应商不同意，很多连锁药店就会压缩这些产品销售，将销售量给予主力产品和盈利产品，同时向这两类品牌索要更多返利，一般供应商还是愿意给予连锁药店让利的。注意：联合用药就是要多关注这种类型产品。同样它也是特大型连锁药店贴牌的重点。四、淘汰产品策略淘汰产品即销售额低、毛利率也低、总毛利也低的这类产品。连锁药店会要求增加费用、提高毛利率。如果部分产品销售和毛利太差了，会淘汰少数几个产品，及时引进毛利率更高的同类产品进行替换。目前大型连锁药店就将这类产品大量淘汰，将销量支持到其他产品争取返利。供应商的OTC医药代表和管理者明白了这个道理，就知道如何调整自己的政策来提高自己的产品在连锁药店这个品类的竞争力。作者建议，对于还没有进入连锁药店销售的供应商，要以盈利产品策略进入，通过努力成为主力产品。另外，该调整就调整，该淘汰就淘汰，赚不了钱的生意大家都没有意愿做。选择题：1.连锁药店最重视的品种是？A.主力产品（）B.盈利产品（）C.调整产品（）2.供应商进场策略是？A.盈利产品（）B.淘汰产品（）C.主力产品（）第二节连锁药店引进品种的2个标准连锁药店不愿引进和希望引进的品种我们无法详细进行介绍，但是主要从两个方面进行考虑。一是从品类增长的宏观数据考虑，二是从增量资源获得上考虑。而从权重来看，前面最多占三成，后面占七成，供应商还是要多从增量资源上想办法快速上柜和上量。一、从品类增长方面考虑每年都会有相关权威机构发布品类增长报告，连锁药店都会进行参考，凡是比较低增长的品类连锁药店就会考虑不引进和少引进，一般低于5%很难被引进，5%~9%以下的增长会考虑选择性引进。凡是保持2位数高增长的品类就会考虑多引进，低增长的品类要被引进一般就是让利，提高连锁药店的毛利率和毛利额。下面是中康咨询在2023年的一个品类增长报告里的关键数据，建议大家每年一定要从米内网、中康咨询、中国药店等主要零售媒体收集宏观数据作为参考。从具体品类来看，低于10%的增长品类，如感冒药3.3%、止咳化痰类7.4%、胃肠道2.5%、皮肤药5.8%、五官科6.1%、外用贴膏类产品4.4%，妇科用药更是低到1.6%的增长。高于10%以上的增长品类，药材18.4%、食品25.3%、化妆品11.2%、日用品17.5%、医疗器械19.2%，其中北京一家医疗器械公司每次在20家门店搞6天活动，销售额常达上百万元。以上数据仅仅是一个参考，具体还是要看行业每年发布的权威统计数据。二、从增量资源上考虑表面上的品类数据，并不代表在具体的某一家连锁药店都是这样的数据，关键在每一个具体连锁药店开发上，一定要了解这些连锁药店的哪些品类在高增长，即使供应商的产品是低增长品类，您只要拿出您的产品在其他连锁药店销售和毛利高增长的证据与方法，也是可以考虑引进的。连锁药店需要的三大增量资源就是增客、增量、增值。1.​ 帮助连锁药店增客。即帮助连锁药店增加产品的首次购买人数和回头客数，将每次活动与没有活动进行对比的增加数进行统计。比如，现在眼科产品在终端投放雾化设备，将投放前每天到店人数和购买人数进行统计，1~3个月后，再对这个品类的回头客数、到店人数进行对比，这样的数据就很容易打动连锁药店的采购、运营、商品总监，甚至是供应商负责人。当然，供应商团队还要注意拍摄一些锁客、留客的图片和小视频，这样更加生动化，连锁药店也会认为您真的很专业。还有就是积极进行短视频引流，私域留存进行科普教育也是未来主要的增客技术，大家要积极拥抱新零售私域化趋势。2.​ 帮助连锁药店增量。即帮助连锁药店增加这个品类的销售与毛利，用数据进行统计证明。连锁药店采购、运营和商品总监最担心的一件事，就是引进一个新品种后整个品类的销售额没有增长，毛利没有增长，而被新产品重新瓜分。供应商团队只需要将样板连锁药店的几个关键数据进行统计分析，证明整个品类大部分品种的销售和毛利在上升，同时您是销售和毛利第一名，连锁药店就会觉得是您带动的品种上升，您马上就会成为品类王，会获得更多的支持。如果供应商团队持续统计每个月、每个季度的数据，对于大规模开发连锁药店就会有非常大的帮助。比如，作者策划的某产品在一个有35家门店的连锁药店上货后，当时这个品类的十几个品种的销售额是3600多元，我们进去后发生了以下变化。第一个月：整个品类的销售额上升到16000多元，我们的销售额是11000多元，所有其他产品自动上升了近5000元。第二个月：整个品类的销售额上升到23000多元，我们的销售占比是16000元左右，其他同类产品的销售占到7000元左右。第三个月：整个品类的销售额是31000多元，我们占比19000元左右，其他产品是12000多元。关于毛利也是这种情况，因情况太复杂就不多写了，有机会在线下公开课或企业内训课上会详细分享结果和图片。于是，这家供应商拿着这样的业绩快速在这个省开发连锁药店，还很快接受我们的动销方案并密切配合。当更多的案例出来后复制到全国各地，现在开展纯销增量比赛。当然，对于竞争非常激烈的产品，拿出一些规格给予连锁药店做自有品牌也是不错的选择。现在上市连锁药店都在做自有品牌，多则几十亿元，少则几亿元的销售规模。某供应商的比较成熟畅销的一个产品有10多个规格，全部贴牌也做一个多亿元，没有销售团队，销售利润很高。3.​ 帮助客户增值。即学习更多开发与管理顾客的本领，对于大部分供应商来说，主要是销售自己工厂生产的品种，不像一些上市连锁药店销售几百个贴牌产品，他们除了提供开发和管理顾客的技术外，还可以提供连锁药店经营管理的增值服务，而这不是供应商的优势，供应商需要专注的是如何让更多顾客购买自己产品的技术。某益生菌聚焦糖尿病、肠道联合用药，采用某疗法在零售连锁药店销售大增，某上市连锁药店在2022年销售近100万盒，销售额是几千万元。防治中风的某血塞通软胶囊，在一个中型连锁药店从年均销售20万元到第一年的1000万元，第二年突破2000万元。因此，专注顾客购买的专业疗法才是供应商要提供的增值服务。选择题：1.开发连锁药店前您考虑过品类和增量两个核心吗？A.考虑2个（）B.考虑一个（）C.一个也不考虑（）2.开发连锁药店带去的增量资源是几个？A.3个（）B.2个（）C.1个（）第三节连锁药店选择战略单品的5个标准很多供应商可能到今天都不知道合作的连锁药店到底是怎样评价您的，如果这个您都没有搞懂，您不仅做不好连锁药店，更加难以在连锁药店成为战略主推，而最赚钱的一定是战略主推品种。下面作者就5大指标、16个分解和大家做一个分享。一、市场表现的3个特点1.市场渠道维护，越是大型连锁药店越希望独家在某个区域做某个产品，同时其他规格最好不要放在这个市场的其他连锁药店及单体店，当然诊所医院只要不乱价是受欢迎的。2.产品结构合理，供应商要么系列化，要么项目化。比如，某些特殊和特色项目就很受连锁药店欢迎。3.零售价格维护，只有保护好零售价格才有好毛利，不仅是线下还包含线上的，很多连锁药店会进行市场比价的。作者建议线上比线下贵一点，连锁药店会更放心。未来是一个比价的时代，记住价格稳定、价差稳定是价格管理的核心。二、营销支持的4个点1.营销政策支持。无论您给什么政策，连锁药店还是希望您给予政策支持，您的政策支持决定您的战略地位。因此，合适供货价格还要包含政策配套。比如进货价格是50扣，很多供应商每个月还会给连锁药店配套支持。2.销售团队支持。没有销售团队，就一个人管理很多连锁药店，连锁药店一般不喜欢，同时不能带来销售额上涨的团队也是不受欢迎的。比如一家供应商给连锁药店配备了2名OTC医药代表，第一年完成销售额200万元，第二年又增加了2名OTC医药代表。结果销售额只增加20万元，完全的自然增长，连锁药店认为增加人员是不值得的，还不如多给10万元的返利，确保最少增长××万元回款。其实背后原因是供应商管理不到位，没有下沉服务顾客。3.培训教育支持。能够落地产生销售力的培训是最受欢迎的。因此，如何讲顾客及店员都能听得懂，顾客能够听得懂并会下单的培训才能够产生好的销售额。线下成本越来越高，需要结合线上更多开展学习教育活动，利用顶尖专家的线上培训，结合他们的短视频录播结合，反复进行培训。4.退换货支持。能够配合连锁药店进行进销存管理及动销管理，能够支持无条件退货的供应商才最受欢迎。因此，如何管理产品的进销存及纯销非常重要。三、毛利贡献度的3个点1.品类销售额。如果您的产品在品类销售中位列第一，连锁药店肯定重视您。2.单品绝对毛利值。连锁药店逐步从要毛利率转变到要毛利总额。您去谈判，告诉某个客户我一年可以帮您赚×××万元，连锁药店一定愿意和您沟通产品及方案。一定要记住一个商业接触的天条原理，强化客户获得的利益，具体增加多少销售额和毛利比一切空谈都重要。3.商品动销表现。一是一个月内您的产品在所有门店的动销率。一般来说，优秀的产品和团队可以保证动销率在95%以上，甚至是100%，如果能够提高店员动销率就更好了。二是动销额是否在品类中表现最好，或者成长性更好。新产品更是如此。让更加多的店员来推荐您的产品才是关键。供应商的目的就是要用1个人撬动N个人的店员来销售您的产品。供应商的推销员越多，销售越多。四、商品稳定度的3个点1.商品满足率。您提供几个品种，就要保证长期稳定供应，如果销售好了却经常断货就会失去信誉。多发生几次这种情况，采购一定会选择备选供应商。2.交货及时性。就是产品能够保证长期最短时间内到货，不影响门店请货。3.缺货应急措施。如果连锁药店出现突然上量或者断货，如何保证供货到位的详细措施。比如作者在销售某新产品时，连锁药店担心不上量，结果一卖就断货，而我们要及早预测，及时备货供应，尤其是搞活动时更要提前准备好。五、购进体量和品牌度的3个点1.商品知名度。要建立商品知名度，一定要打造样板连锁药店给其他连锁药店看到有好结果产生，还没有合作的连锁药店就会快速引进此药品。2.年度销售额。没有大的销售额，您就很难成为连锁药店的座上宾，大客户永远是受欢迎的。3.购进体量。有好的动销量是采购体量的保证，而建立好的动销体系及专业化团队才是购进量的真正保证。连锁药店应根据以上5个供应商评分体系评选供应商合作伙伴，从AAA老板工程、AA总监主推级、A采购部长级主推到合格的一般采购员级、不合格淘汰。从比例上来说，战略级不到1%，主推品种占10%的品种数，一般级别占80%，淘汰级别占10%，然后每年进行品种调整管理。而主推品种将占很大比例的销售额，甚至部分战略单品可以占百分之几的比例。以上5个指标的占比会因为不同连锁药店而改变，但是大的方向不会变。记住：想办法聚焦一个产品先成为连锁药店的战略单品，建立好了客情再系列化。上再多的产品，而没有大单品的供应商是没有影响力的。还有一点非常重要，要想成为连锁药店线下战略单品，一定要管理好线上价格体系，线上价格最好与线下同步，或者略高。选择题：1.根据以上战略主推品种，给您的连锁药店正在销售的产品打多少分？A.80~90（）B.60~80（）C.60分以下（）2.以前您在考虑战略主推品种时，想到过16个要素中的有几个？A.10个左右（）B.7个左右（）C.5个左右（）第四节连锁药店处方药引进的8个原则新形势下，处方药品在连锁药店的销售更加艰难，如何进入连锁药店进行销售，尤其是在中大型连锁药店进行销售，作者结合某上市连锁药店处方药采购总监的部分公开发言，以及长期研究连锁药店开发与动销上量的实战经验，总结了以下8个原则。一、产品特色建立核心竞争力1.一定是可以解决顾客真正的需求和痛点，有真正的治疗效果。2.产品是安全的、有效的、副作用很小的。3.产品是独家或者独家生产的更好，有专利更佳。比如，某产品可以解决糖尿病患者肠道并发症的问题，而且效果很好，在某大型连锁药店1年销售近100万盒。二、学术特色带动店员培训和患者教育1.产品不仅要有很好的专家背书，还要有很多的论文背书。比如，某功效护肤品就是有大量的专家背书和论文背书，这是药品销售总的学术带动路径，处方药和其他药品与功效产品都需要。2.产品还需要有通俗易懂的店员学术培训，PPT不仅要有医生版本，更需要有店员版本，让店员容易理解和记忆，便于和顾客沟通。3.顾客教育的学术支持。学术支持也需要语言通俗易懂，不要博士语言，而要顾客语言，这样的沟通才真正有利于顾客听懂，然后快速决定和选择。三、规模处方带动指名购买1.有足够的处方带动。顾客到药店出现指名购买才是真正的处方带动，没有处方带动，其实店员推荐处方药也是非常难的。2.处方带动到底是全国性的带动，还是区域性的带动，供应商一定要搞清楚。到底是全国几千家等级医院开发好了才开始进入零售连锁销售，还是在某些区域开发几十家、几百家时就精准进入，对此一定要把握好。3.处方带动可以是医院，也可以是诊所。只要有足够多的医生进行销售才是带动零售市场最好的方法，过去是，未来也是。4.处方带动到顾客指名购买才可以提高连锁药店的供货价格，留下更多的动销费用。四、销售团队要既专业又懂营销1.销售团队一定要具备专业的产品知识。比如，要销售糖尿病的肠道并发症的产品，您不仅要了解糖尿病的基本知识和用药知识，更需要懂得肠道并发症的特点和用药知识，可以通俗易懂地与店员和顾客进行沟通，以促进成交。2.销售团队一定要懂得处方药的零售知识，懂得如何开好店员培训会，门店带教和推销试点，患者教育会，样板门店打造和复制等知识，用好的销售结果向连锁药店机构和店长、店员证明。五、纯增量不挤压其他品种销售额和毛利所谓纯增量品种，就是指连锁药店引进您的产品后不会挤压其他同品类的销售额和毛利，而是提高整个品类的销售额和毛利。连锁药店最讨厌的就是引进您的产品只是对原来产品的销售额和毛利的替换，甚至还会发生减少毛利的现象。因此，如何证明您的产品进入连锁药店后销售额和毛利额都是提升的，以后打造样板连锁药店一定要统计这样的数据，进入新的专业化连锁药店就比较容易沟通，因为商业接触的关键就是给客户带来增量。六、医保品种让顾客掏钱更容易可以进行报销依然是各大型连锁药店非常关注的问题，很多销售量大的品种一般都可以刷医保卡，贵一点的产品更加需要医保的加持。七、零售价稳定确保连锁药店愿意经营在商言商，零售价稳定是连锁药店最为关心的问题。如何管理好线上线下的价格是连锁药店列入战略的关键点，供应商一定要事先制定好规则，事中及时管理，发生乱价及时沟通和处罚。八、利润要好，毛利最少40%以上目前，连锁药店处方药的总体毛利率水平普遍偏低，行业一般在20%左右，而连锁药店的费用率一般在30%左右。要想让连锁药店有积极性，根据处方的带动性和规模，以及供应商的成本、费用，进货价格控制在50~60扣左右是比较合适的。进入战略主推才有机会成为连锁药店的大单品，80扣左右连锁药店是没有积极性的，也不可能将您的产品列入主推产品。但是，供应商也要先做试点，不一定给40%左右的让利，防止让利不带来销售量和总毛利的上升。以上看上去是处方药的8条原则，其实适用于大部分产品。选择题：您目前在销售的产品满足几条？A.6条以上（）B.4~5条（）C.4条以下第五节连锁药店不希望供应商触碰的4条红线作者和很多连锁药店负责人、高管在一起交流，他们希望供应商最好不要触碰4条红线。   一、不要抢我的员工资源目前供应商流行六抢，即抢负责人、抢采购、抢运营、抢片区、抢店长、抢店员。如果全部都是抢的概念，请问销售的增长量在哪里？很多连锁药店负责人曾和作者说，店员、店长、片区等都由连锁药店发薪酬，他们必须听负责人的话和服从连锁药店的制度管理。如果所有的供应商都明里、暗里地发奖金，就破坏了连锁药店的人力资源管理体系、考核体系，店员就会听厂家的。谁发奖金多，就听谁的，这是大多数连锁药店最为反感的事情。如果产品上市不发奖金，又没有打广告，店员推广就没有积极性，供应商的销售量就没有保证。供应商给连锁药店交了上柜费，又要铺底货，还要给员工发工资，如果没有一定动销量作为保证，供应商的利益就会没有保证。在两难的情况下，供应商应如何突破呢？事前供应商和连锁药店要谈好如何发放奖金，什么时间发放奖金，什么时候多发，什么时候减少发放，这些都要写进合同里。尽量不冲击连锁药店的管理体系，又可以保证新产品上市成功，最后凭顾客口碑和正常的提成体系来销售产品。如果您的产品能够成为连锁药店负责人的战略单品，发高一点比例的提成就会比较持续，销售量会更加有保证。二、不要抢我的顾客资源成熟的商圈，一般连锁药店的顾客群体是比较固定的，每天的客流量也是比较稳定的。如果您的产品不能增加来客量或者回头客，又不能增加销售量和毛利额，连锁药店是不欢迎这样的产品再次进场的。供应商朋友们，看看您现在的产品，到底是可以增客还是可以增量，如果都没有，连锁药店是不愿意接受这样产品的。广告产品、大量可以引流的活动产品，比如终端活动、社区活动，包含患者教育、BTC及OTO引流等的供应商在连锁药店会越来越受欢迎。同时，由于处方药凭处方签进行销售会越来越严，而独家的OTC产品、大健康类食品、茶叶等新品，能够真正带来增量客流和客单价的产品会更受欢迎。三、不要打乱我的信息管理体系乱建群  连锁药店培训后能够建立一个群是非常有利于供应商销售产品的。如果每个供应商都建立一个群，店员就没有办法及时了解供应商的信息，供应商的信息传输就会成为大问题。现在很多连锁药店都不允许供应商建群。只允许几个战略单品可以建群，其他所有产品就只能进入一个大群。作者在开发某单品的过程中也遇到过不允许单独建群情况，后来通过努力几乎都建立了群，而且都是连锁药店邀请的。为什么？因为作者所建群的群名是“超级导购训练营”，目的是长期帮助门店进行专业化训练，不是为了销售某个产品。没有专业化，未来要建立群进行管理真的会非常难；即使是专业化，也会出现行业大咖化趋势。只要大咖愿意培训店员，连锁药店是非常渴望的，但是由于长期以来的店员培训效果太差，连锁药店做培训已经要审批PPT，未来还会要审批培训视频。连锁药店希望建立专业化和可以提高导购销售的群，他们需要更加接地气的顾客语言的培训，是可以卖货的培训，而不是非常难懂的理论。在本书要出版之际，作者为一个客户做了一个提升流量及提升客单价的课程，在连锁药店非常受欢迎，某上市连锁药店的董事长都参与听课了。四、新产品毛利率和毛利不够绝对不重点做 连锁药店行业的平均毛利率是35%左右，也就是说，连锁药店有很多产品的毛利率低于35%。因此，新产品上市必须高于这个毛利率最少10%~20%，客户才会和您合作。同时，由于不同产品的毛利率不同，供应商一定要根据品类来做行业的供货价格体系，否则过低会开发很慢，过高供应商没有动销资源支持。一定要记住，不管您的产品有多好卖，也不管您的产品是否独家产品。如果一个新产品上市只可以赚35%左右，您设计再好的促销方案也会被叫停，个别强势带动的处方药和广告流量品种除外。作者有一个朋友和某连锁药店董事长是亲戚关系，首先忽悠连锁药店做了个活动，一周下来销量非常好，但是发现只有36%的毛利率就被叫停，叫停后销量大跌。没有办法只有给客户返利10%，让毛利率上升到46%，同时总量毛利也非常大，这时候各方面才坚持推广这个独家产品。其实连锁药店不是不愿意帮助好的产品上量，只要供应商投入大，可以真正增客、增量，动销速度快，毛利总量可以，能够保证45%的毛利率也是愿意做的。选择题：以前您挑战过连锁药店几条红线？A.1~2条（）B.3条（）C.4条（）
第六章走进财务BP工作场景-采购
上一章，我们走进生产环节的工作场景中，了解了生产是如何关联财务的，财务BP又能在生产环节发挥什么样的作用和扮演什么样的角色。这一章，告别生产环节，开始走入采购环节。1走进采购（1了解什么是采购如果说生产跟产品质量密切相关，那采购则跟产品成本有着密切关系。什么是采购？用一句话总结下本质：用尽量少的成本代价买到最合适数量合适质量和合适价格的产品。一连用了三个合适，因为采购是在不断动态变化的，不用简单用对错作为衡量标准，只看合适与不合适，而合适也是有约束条件的，要看对谁合适，是符合公司利益的合适还是符合个人利益的合适，合适的是什么，我画了一张图来表示。图7-1在这个三角形上，有三个组成要素，一个是少的成本代价，一个是合适数量和质量，一个是合适价格，这三个要素缺一不可。少的成本代价：企业的资源是有限的，如果为了购买到合适数量和质量的原料或商品采用了极大的成本代价，占用了大量的资源，那这就不是最好的采购。合适数量和质量：只考虑到用少的成本代价，而忽略了购买原料或商品本身的数量和质量因素，就会影响下一环节的生产和交付，为后面埋下隐患。合适价格：价格是采购最不会忽略的，但前提是合适数量和质量的前提下合适的价格。这三者之间互相牵制和制约，也互相作用影响，追求的是动态平衡。（2采购是如何关联供应链的采购环节是供应链非常重要的组成部分，先一起回顾下供应链。供应链是用信息流、现金流和实物流，从上游到中间生产加工最终到消费者有效连接起来的链条。图7-2供应链包括：上游供应商（采购）-工厂（生产）-存储运输（仓库运输）-分销渠道（销售）-终端（消费者）。图7-2采购虽然采的是原料和商品，但离供应商最近，而供应商的管理和合作也决定着下游给客户的交付是否能顺畅和满意。随着竞争日益加剧，能越来越明显感受到，企业与企业之间的竞争也逐渐从以前的产品竞争转向了供应链竞争。供应链的竞争究竟在争什么呢？在争从上游-企业-终端的效率和综合协调能力。综合协调能力包括从采购进来到研发整合生产加工后销售或提供服务给下游客户消费者之间的综合效率，哪个环节掉链子都会影响整体的效率和协调，而供应商是其中非常重要的一个环节。关于销售和生产我们前面两章中已经说过了，这一章就重点围绕供应商管理（采购）这部分展开来说。小结：什么是采购？一句话总结下本质：用尽量少的成本代价买到最合适数量合适质量和合适价格的产品。采购是如何关联供应链的？采购采的是原料和商品，离供应商最近，承担着供应商管理的重要职责。2采购是如何关联财务的（一）采购的普遍现状和公司应对说到采购，多数财务人的脑海中会浮现出来这样的画面和场景。1、采购人员一般是按采购价格做为重要衡量因素的，只要价格够有优势，其他的统统都好商量，其他的因素也不考虑那么多，而且前端引进供应商的时候也不经过财务，导致后续在采购环节延伸出来很多的问题需要财务去跟进擦屁股和收拾局面。2、采购人员的应酬费用总是居高不少，经常看他们和供应商打成一片，供应商那边只要有要求，他们几乎是不加考虑的答应，可是只要遇到供应商的产品质量问题，产品交期问题，约定返利没有到账问题都是能拖就拖，似乎总能找到合适的理由名正言顺地胳膊往外拐。3、大家都心知肚明的知道采购是个肥差，私底下关于采购环节吃回扣的讨论似乎也从来就没有停止过。而面对这一现象和财务人的种种反馈，公司的应对策略通常是这样的。1、老板自己负责采购或者是选自己人负责采购，这样即使有问题也是肥水不流外人田。2、关注点重点在采购价格上，非常重视讨价还价的技巧和方法，只要能把价格谈下来那就是证明是有本事有能力。3、害怕人员长期负责某一个或某几个供应商出现徇私舞弊的情况，所以经常需要人员定期轮换，以此来降低风险。4、和供应商合作除了价格之外，最常用的策略就是一下采购订单就马上催着要货，然后付款的时候又故意拖着不付。这些在财务人脑海中浮现出来的画面和公司的应对策略都是极其传统和原始的工作方法，事实上采购环节不只是采购部那么简单，采购部只是采购环节中的一环，而采购环节而是公司整个供应链上的重要组成部分。和供应链相关的采购环节按事前事中事后，主要包括：资源认证（供应商管理）、采购执行和结果分析。图7-3（二）采购和财务的结合从哪里开始采购和财务的结合不是到了付款环节才开始的，是从供应商引进之日就开始了，只是多数情况下采购占用的资源多，且在公司话语权重，容易在前端忽略掉财务环节，直到后面需要付款的时候才会不断的催促。在规模企业里，资源认证（有供应商管理的职责）往往会有专设的部门和组织，从准入环节就开始对供应商进行评估和把关，有严格的标准和流程。但对于大多数中小民营企业来讲，并没有这样一个专属部门，所以这个职责要么被打散到不同的部门负责，要么被放到做事中执行的采购部门。如果职责被打散到其他部门，对其他部门来说这些职责就容易被简化成日常事务，因为是代而管之，考核的标准和要求就会变低，甚至是没考核和要求。如果把职责放到做事中执行的采购部门，采购部门实际并不具备高维的思维和能力，他们往往是把维护好供应商关系当成首要任务，加之受企业绩效考核的影响，保障正常采购不断货成了他们的主要关注事项。所以，在民营企业，缺乏一个专门的部门负责此事，又要为了保障供应商管理的有效性，就需要有替代的方式，来保障有人关注和处理供应商选择与评估。替代的方式是什么？可以在公司层面成立一个负责供应商的评估与管理的工作小组，这个小组由老板、采购、生产、销售和财务组成。为什么要成立这样一个小组呢？有了这个小组，就可以定期组织和召开小组会议，就可以把相关突出问题在小组会议上展开讨论，并把讨论确定的事项落实到相关的部门去追踪结果，而一旦能落实责任到相关部门中去追踪结果，这个小组的作用就充分发挥出来了。工作小组主要的作用是什么？1、对采购的原料市场供应行情进行分析（关键、重点原料的供应行情）。2、讨论确定采购行情下的采购策略和规划（采购方式、地理范围、自制外购、价格机制、数量机制、供应商数量）。3、建立调查供应商，进行供应商分析、多维度考核和评价的工作机制（生产能力、技术水平、管理水平、服务水平）。4、对重要合作的供应商进行辅导（常驻代表、提出技术规范要求）。5、参与重要供应商的谈判，关注采购成本与价格，建立相关数据项。通过成立小组，让参与小组的部门可以就供应商引进和评估的事项参与讨论和发声，共同制定形成规则并监督执行。小结：采购是如何关联财务的，不仅仅是在付款的时候才关联，而是供应商引进之日起就开始关联了，只是因人为干涉导致只能在付款的时候才产生关联。对于供应商的引进和管理需要有专门部门来做，如果功能缺失，仍需要发挥作用，就可以通过成立一个专门负责供应商的评估与管理的工作小组来发挥作用，小组由老板、采购、生产、销售和财务组成。通过成立小组，让财务可以就供应商引进和评估的事项参与讨论和发声，参与规则制定并监督执行，顺利把财务与采购的工作从一开始就关联起来。三、财务BP如何渗透采购环节（一）了解公司的采购策略公司的采购策略，用通俗易懂的语言来说，就是公司在决定主要采购事项的时候更重视什么。采购策略主要包括：公司近阶段对什么更重视，是采购质量、是采购价格、是产品交期还是采购周期以及采购付款帐期等？不同阶段不同规模的企业或者是同一企业的不同时期，需要配备不同的采购策略。发展型企业往往质量放在首位，通常对重要原料选择大的供应商做长期战略合作伙伴。成长型的企业往往资金需求更大，选择供应商通常要对帐期有保证，价格可做其次考虑。在整体采购策略下，对不同品类产品的采购划分等级，哪些是战略型采购、哪些是重要采购、哪些是常规采购、哪些是临时补足采购，如下表：这些不同品类的采购策略是什么，决策部门是谁，目前合作的供应商个数、合作供应商的评估得分、是否需要优化或引进。战略采购。主要针对定制量产和量多价高的品类采购，这类供应商一般不多，但这类采购对公司影响重大，这此供应商的选择、评估可以拿到工作小组上议定。重要采购。主要针对量多价低的品类采购，这类供应商可采用集中招标的方式，前提是招标工作小组要先内部先商定好招投标流程和具体细则，避免出现浑水摸多鱼的情况。一般采购。主要针对的是量少价高的品类采购，这类供应商可交由采购部负责选取供应商，但要符合工作小组制定的选取供应商的标准和条件，并接受工作小组的监督和审定。临时采购。主要针对的是量少价也低的品类采购，这类供应商主要是做为临时补给需要，可在工作小组制定的供应商引进标准指导原则下由采购部负责引进就行。（二）参与供应商引进评估明确采购策略之后，所有公司都希望买到合适的价格、合适的质量、合适的数量、合适的到货时间和合适付款条件的原料和商品。简单说，就是希望供应商的生产能力强、技术水平高、管理水平高和服务水平好。怎么将这些希望都具体量化出来呢？就需要在引进供应商之前进行评估。供应商引进评估：这里有一个重要的思考要点是，供应商做引进评估的时候，不是采购价格最低原则，而是总成本最低原则。这里注意，我们说的总成本是指完全成本，而不是通常所理解的单一采购进货成本，不能只考虑看得见的显性成本，而忽略了隐性成本。采购的成本由二部分组成，一部分是直接的采购成本，另一部分是采购带来的供应商隐性成本，加起来才是采购的总成本。什么是隐性成本呢？就是除了常规的采购进价和运输成本之外容易被忽略，但却又实际产生的额外成本或是后续要做投入的成本。具体到使用的工具模型上，是综合考虑品质、交期和供应商的配合度等，把显性成本和隐性成本的关键项：采购单价、采购数量、运输成本、到货周期、检测成本、质量缺陷成本、行政支出、付款帐期等做为评估内容列示出来。如下表：采购单价：显性成本，采购首要关注事项，同一款产品，同样的品质，价格不同，对采购成本影响就不同。采购数量：隐性成本，同等价格下对采购数量有没有限制要求，会不会出现急需的时候数量满足不了需要，供不上。运输方式：隐性成本，交货采用什么运输方式，运输需要几天，运到公司指定地点还是只到周转地点还需要二次短途运输，运输费用谁来承担，采购单价约定的是到岸价还是离岸价。交货周期：隐性成本，从采购订单申请到正常交货，交货周期需要多长时间。检测成本：隐性成本，交货过程验收产品会涉及到的检测成本，是谁来承担。质量成本：隐性成本，检测出来质量有问题的，除了退换货之外而延误正常作业的质量成本。最小批量：隐性成本，有没有最小批量的设定和限制，如果有最小批量，最小批量必须要达到多少。根据所关注的事项设权重和分值，觉得哪个要素重要就把权重设的高一些，哪个要素不太重要权重可以设得低一些，分值可以按高中低值来量化对应打分。供应商引进评估分为几种方式，无论是战略采购、重要采购，还是一般采购和临时采购，原则上都有进行供应商评估，只是评估的方式和途径不一样。战略采购供应商：此类供应商不会特别多，打分规划和权重也会不同，但为了保证所有供应商引进的透明和标准化，可以拿到工作小组上议定后再引进。重要采购供应商：议定标准，走招标流程来做供应商评估。一般采购供应商：由采购负责评估，但要按确定的标准来评估并报工作小组审议通过。临时采购供应商：由采购负责评估，但要按确定的标准流程进行。重点说下招标引进供应商的流程和注意事项。1、把需要招标采购的品项全部列示出来进行对外招标采购，对参与招标的供应商打分评估，选出综合得分较高的至少二到三家，并同时留有备胎供应商，以备不时之需。2、公司在计划启动供应商招标采购程序之前，要有非常清晰具体的招标流程，通过什么渠道发布招标需求，招标时间的具体确定，需要参与的供应商准备和提供什么样的资料，公司内部哪个部门具体负责哪些事项，供应商方案评估的具体打分标准，谁参与供应商方案评估打分等等。3、提醒注意的是，不是所有的供应商都这么干，一是所有品类都招标不太现实，二是招标的工作量太大，只用针对需要大批量采购或是专项采购的某些品类产品，通过公开招标的方式去集中批量评估和选定。（三）重要供应商谈判记录除了供应商评估之外，还有一个非常重要的环节，要记录重要供应商谈判。重要供应商谈判的思考要点是：供应商的谈判要留记录和痕迹。怎么留有记录和痕迹呢？参照下面供应商重要沟通记录表这么做的主要目的是，重要供应商谈判有记录可查可追溯，尽管有时候会存在采购随意编造记录的情况，但因为需供应商同时签字，且可建立抽查回访机制能在很大程度上避免这种情况。（四）供应商档案管理规范供应商的档案管理主要关注几个地方：供应商编码、供应商帐户、供应商变更新增或注销。1、供应商编码：重要思考要点是，供应商编码规则的唯一性和统一。编码唯一性，主要目的是为了供应商身份识别和后续的对帐便利，能通过编码快速检索到供应商。编码规则统一，主要目的是通过编码规则快速识别某一类产品的供应商，编码可以按：产品类别+供应商名称+产品型号（品项）。这些可以借助ERP系统规则设定来实现。2、供应商帐户管理：重要思考要点是，除了编码唯一性外，尽可能把一个供应商多个种类的帐户合并至一个总帐户下。比如，有的供应商还有运费帐户（到货价需代垫运费，结算货款时扣掉）、返利帐户、损益帐户等。3、供应商变更新增或注销：重要思考要点是，新增供应商要有资质审核，新增或变更要有主数据申请和审批，注销供应商要定期核查清理。这么做的目的是把控供应商引进后的风险，对所有供应商的入口进行统一管理，避免未经审核未经入口的供应商进入到后续的供货及结算环节。（五）供应商考核和评价有供应商引进的评估，就得有供应商引进以后的考核和评价工作，供应商引进之后该如何考核和评价呢？如果供应商数量繁多，可以选取战略采购供应商和重要采购供应商进行考核和评价，一般采购供应供应商可以对达到采购标准的进行评估，未达到采购标准的不评估。考核评价应该评价什么项呢？分别就一般公司比较关心的品质、交期和配合度来进行评价，每项有评价权重和具体的评分标准，最后得出供应商的考核得分，具体如下表：考核和评价只是手段，并不是目的，加强双方合作，共同配合把品质、交期和配合度做起来才是目的。同时，考核和评价也不只是停留在形式上，而是要有更进一步的动作支撑。对于得分高的供应商，在明年合作政策上会更有倾向性，甚至有时候会专门派驻人员去供应商做辅导互助，而对于得分很低的供应商，在明年合作政策上会更严格，评估考核周期会变短，如果长期不能满足要求，会逐渐替换掉。不管是采购策略，还是供应商引进评估和供应商考核评价，实质都是围绕提高供应商合作质量，降低公司整体采购成本做的努力，而重要供应商谈判记录和供应商档案管理是为了辅助供应商管理而做的重要动作。但慢慢会发现，单纯把目光盯在降低采购成本一方面是不行的。因为，随着原料价格的不断上涨、用工成本的不断上涨、外部环境的不断变化等等因素，采购成本可降低的空间会越来越小。同时在供应商管理方面，不是只要公司一方提要求就行，而是要让供应商在双方的合作中得到利益才能长期合作共赢，这对公司的行业知名度、话语权、谈判能力以及影响力和公司内部管理能力都有很高的要求。所以，除了关注采购成本的降低之外，还可以升维思考通过改善研发环节带来的成本降低。比如，通过生产工艺的减少、新材料的替代、通过研发标准品降低采购难度、通过降低损耗、降低不合格品等方面的影响来降低成本。通过研发进行的改良、变化、替代、更新、标准人经所带来的成本降低和改善，比通过单纯通过采购成本降低要更有效，有深远意义，这也是很多企业目前正在逐步尝试的方向。小结：财务BP如何渗透采购环节？可以通过几种方式：了解公司的采购策略、参与供应商评估、获取重要供应商谈判记录、规范供应商档案管理和参与供应商考核与评价。了解公司的采购策略：不同阶段不同规模的企业或者是同一企业的不同时期，需要配备不同的采购策略。了解公司整体的采购策略是什么，对不同品类产品采购等级是怎么划分的，哪些是战略型采购、哪些是重要采购、哪些是常规采购、哪些是临时补足采购。参与供应商评估：重要的思考要点是，评估供应商，不是采购价格最低原则，而是总成本最低原则，不光要考虑显性成本，还要同步考虑隐性成本。根据所关注的事项设权重和分值，分值按高中低值来量化对应打分。供应商引进评估，无论是战略采购、重要采购，还是一般采购和临时采购，原则上都有有评估，只是评估的方式和途径不一样。获取重要供应商谈判记录：思考要点是，供应商的谈判要留记录和痕迹，可查可追溯，会存在采购随意编造记录的情况，但因为需供应商签字，且建立抽查回访机制能在很大程度上避免这种情况。规范供应商档案管理：供应商编码规则要统一和有唯一性，供应商帐户管理把一个供应商多个种类的帐户合并至一个总帐户下，供应商新增要有资质审核，新增或变更要有主数据申请和审批，注销供应商要定期核查清理。参与供应商考核与评价：分别就一般公司比较关心的品质、交期和配合度来进行评价，每项有评价权重和具体的评分标准，最后得出供应商的考核得分，并根据考核得分的高低来调整明年的合作政策。四、采购BP如何在采购环节发挥作用财务BP可以分别在两个层面开展工作，哪两个层面呢？一个是战略层面，另一个是执行层面。（1战略层面在清晰理解公司采购策略之后，财务BP可以协助公司做好采购价格关注和采购价格谈判支撑。采购价格关注：具体来说，分为事前、事中和事后三个环节。事前环节：供应商报价的时候要对所采购产品的供应市场有所了解（注意不一定是自己亲自去了解，可以让采购相关人员去了解，他们在此方面的专业水平和能力一定比财务强），了解同类产品在市场上生产和制造出来的成本大概有多高，这样才能在价格谈判的时候才会知己知彼。事中环节：建立起采购价格动态管理表，监控不同时段不同产品的采购价格，看看采购价格波动变化和市场上整体的价格变动有没有明显差异，避免供应商引进的时候价格是有优化的，但实际供应过程中通过价格波动调整导致最终价格变高而不知道。事后环节：分析某一阶段（月度、季度、半年、年度）某重要产品品类的价格波动情况，和市场整体波动进行对比，看公司重要产品品类的采购价格是偏高还是偏低，并分析其原因。除了采购价格本身，还要同步把供应商的交期、服务、持续设计能力和稳定的质量能力一并考虑上。也就是说，财务BP在做价格评估支撑的时候，脑海中要摒弃单线思维，建立多维度思维模型。价格谈判支撑：具体来说，就是借助于采购人员要求供应商在报价的时候把价格颗粒度拆细，这样能将对方的报价按照他们的原料成本、生产成本、运输成本和税收等因素结合市场定位给予还原拆解。拆得越细对方的利润空间就越透明，越容易分析其是在哪个环节加了价格，更好进行综合谈判。财务BP在具体工作中除了要梳理这样的表单工具出来，还要对重点采购品项同类市场情况有所了解，此处说的了解并不是要和采购一样天天去跑市场，而是要对相关的信息有所关注。比如，公司采购的这些产品品项是薯条，主要产地是海外，那就要经常关注海外产薯条的地方最近政治环境和气候环境有没有变化，会不会影响这些薯条的供应，最近哪些因素会对薯条的价格产生影响。不光是在工作的时候，甚至在业余的时候看到相关信息的时候就有意识去收集数据了，通过长期培养这种意识会越来越强，敏感性也会越来越强，判断力也会越来越强。（2)​ 落地执行层面如果财务BP一开始在战略层面无从下手，或者是没有机会参与更多，那在执行层面同样可以发挥作用，至少可以在分析、预警和建立标准三个方面充分发挥作用。1、分析：从哪儿开始分析呢？围绕公司关注的与采购环节相关的重要方面。比如，公司最近比较关注哪些库存积压是因为采购造成的，采购在采购库存的基本判断逻辑是什么，是只基于业务的需求还是有自己的分析判断逻辑？这时候，就可以从库存积压的品类、采购时间、出货情况以及采购标准方面进行梳理和分析，最后得出结论。比如，公司最近资金有点吃紧，提出来对货到付款和预付款的供应商要重新谈判转化成账期供应商。这时候，就可以在谈判前对不同供应商在公司的供应情况进行综合分析，看看其给公司带来的价值和作用，找其薄弱项找到谈判要点。比如，公司最近对某些材料的价格变化比较敏感，准备用此材料做新品研发的主要原料。这时候，就可以结合此材料最近的成本和价格波动情况进行分析，并按预估值做敏感性分析盈亏等。2、预警：在实际工作过程中对采购管理中可能存在的问题发出预警，使采购管理朝向期望的目标进行。可以定期出具采购成本分析报告，围绕采购单价上涨或降低关注有没有重要的影响因素并提出改善建议。可以定期对新增供应商进行关注，关注是否符合引入程序。可以对调整的安全库存标准进行核实，看调整是否符合新标准。可以对争议库存进行预警，了解争议焦点的实质原因是什么。建立标准：在分析和预警中会发现许多重要的环节是没有标准的，而没有标准就意味着各部门各环节可以按照自己的理解去做事。通过不断的分析和预警发现重点问题之后，通过分析反馈讨论形成共识以后逐步尝试建立标准，只要建立起来标准，以后做事就有了具体的依据，就可以同步为以后的及时预警提供一定的参考依据。小结：采购BP是如何在采购环节发挥作用的？战略层面，协助公司做好采购价格的事前事中事后关注和采购价格谈判的支撑工作。落地执行层面，在采购分析、采购数据预警和设立采购相关标准方面开展工作。本章要点：1、什么是采购？一句话总结下：用尽量少的成本代价买到最合适数量合适质量和合适价格的产品。2、采购是如何关联财务的？供应商引进之日起就开始关联了，供应商的引进和管理需要有部门来做，如果功能缺失，可成立一个专门负责供应商的评估与管理的工作小组来发挥作用，通过成立小组，财务可以就供应商引进和评估的事项参与讨论和发声，参与规则制定并监督执行，把财务与采购的工作从一开始就关联起来。3、财务BP如何渗透采购环节？可以通过几种方式：了解公司的采购策略、参与供应商评估、获取重要供应商谈判记录、规范供应商档案管理和参与供应商考核与评价。4、采购BP如何在采购环节发挥作用？战略层面，协助公司做好采购价格关注和采购价格谈判的支撑工作。落地执行层面，在采购相关分析、采购数据预警和设立采购相关标准方面开展工作。
三、制作学习全景图
学习全景图，也称为项目的整体架构，通过一张图能够呈现整体项目设计框架，我一般建议按照主题线、时间线、内容线、形式线、成果线逻辑去做这个学习全景图。（1）主题线主题就是模块的主题内容，好的主题能够起到提纲挈领的作用。我在做一个中层管理干部培养项目的时候，把项目分成四个模块，对应的有四个主题，分别是“认识自我、积极融合”“领导团队、形成合力”“聚焦战略、优化管理”“关注业务、赢得市场”。（2）时间线时间线就是呈现各个主题的计划实施时间，让人清楚你的时间周期。明确时间线的好处就是这个培训项目可以确保参与人能够掌握这个进度，更好地安排工作等，花更多的精力进行培训学习。（3）内容线内容线主要呈现你项目设计的学习内容，该学习内容可以围绕态度、知识、技能等维度，进行学习内容设计。（4）形式线有了学习目标和内容，接下来就要考虑采用什么形式去实现学习目标。比如你要去一个地方，地方是固定的，怎么去有多种方式，乘坐公交、地铁，也可以自己驾车，总之方式有很多种，目标只有一个，至于用什么方式就要考虑学员的接受度和组织文化的影响。（5）成果线有投入就有产出，每个阶段既然组织投入了资源，就要考虑产出，这种产出哪怕是自卖自夸，也要一一罗列出来。严格地讲，培训评估确实不是一项好做的工作，无法直接进行量化，但是你可以从某些方面感受到培训带来的改变。有一次培训项目，安排了宣传片拍摄，我接受采访时，导演问我这个培训项目对组织带来了哪些影响？我细细琢磨后，发自肺腑地说：“这个项目刚实施的时候，大家来自五湖四海，思维方式都不相同，感觉不像一个团队，更像一个团伙。经过几年的培训，持续不断的投入，一直陪伴大家能感受到那种能量的变化，以前像一团散沙，现在更像一块混凝土了，这就是一种氛围上的变化。”如表9-1所示，大家感受一下不同的学习全景图理念。项目设计最有趣的地方在于，它像一个艺术品，遵守一定的科学原理，还有很多个人的创新在里面，不同的人来做这件事情，思路和效果也不同。表9-2项目设计
一、寻找TOB运作规律
（一）客户痛点解决方案很多人认为，TOB销售只是将产品销售给客户而已，至于客户怎么使用，则不太关注。但是，TOB销售方案的真正挑战并非是产品，而是面对最下游使用方的痛点、往回层层逆推的供应链关联方的综合痛点关联解决方案。包含直接的B端客户所有关联痛点，B端下游客户端的痛点，直至最终使用端客户的痛点。如图2-7所示。图2-7客户痛点所需方案明白这一点，才会将客户分类分级，针对不同类型客户制定出不同的解决方案，圈定不同的竞争对手，制定客户开发战略。制定不同客户的FABE话术，在陈述中灵活应用。也就是说，TOB销售的真正难点是包含公司产品，以及之外的送货、安装、咨询、售后、成本、存储、培训、报废等，直至最终端客户的解决方案确定。（二）ToB销售4大维度ToB销售着眼于4大维度：客户关系打造、产品解决方案、开发新客户、现场销售陈述。客户不会凭空产生，老客户还有可能因为各种原因而丢失，因此开发新客户就是ToB销售的核心之一。打造良好的客户关系是ToB业务的核心，没有关系就没有交易的发生。打造关系的目的在于获取顾客的信任，顾客信任之后，要用产品来为其提供价值，销售人员必须成为产品解决方案专家。只有通过不断地与客户交流和沟通，客户才会了解产品带给其的价值和利益，因此这种现场的交流和沟通过程的质量尤为重要。
4.3.6国际化组织设计
现有管理理论都是基于西方文化的理论，如何正确学习西方理论？詹姆斯·马奇说过：从经验中获取智慧的模式可以分为两种，这两种模式反映了两种不同过程，而且各有各的问题。第一种模式可以称作低智（low-inellect）学习，是指在不求理解因果结构的情况下复制与成功相连的行动。第二种模式可以称作高智（high-intellect）学习，是指努力理解因果结构并用其指导以后的行动。低智学习和高智学习没有优劣之分，各有可取处，各有局限性。华为的可怕之处，是它的既“东方”又“西方”。
（二）伪君子
投诉者投诉主要有精神抚慰、解决问题、获得赔偿三种：（1）以精神抚慰需求为主的投诉者大多是心理受到伤害，只要诚恳、满怀尊重地向其就过错赔礼道歉、请求谅解，就能顺利解决。（2）以解决问题为主的投诉者只要将问题解决，并给其一定的安慰，他们不会提出过高的要求或死缠烂打。（3）对于要求得到赔偿的投诉者，他们会夸大损害事实，尽一切办法实现利益最大化，只要得到赔偿就万事大吉。其中有一类投诉者，他们既想解决问题又想得到赔偿，可他们会将自己伪装成谦谦君子，显示出大度、正义、正当，但又不表明主要目的——赔偿，我们称其为伪君子。伪君子们一般不会提出具体的投诉诉求，他们会费尽心机夸大受到的侵害，为得到更多的利益铺路架桥，但又把自己包装成君子不直接言明，逼迫处理人员说出意见且不会轻易同意，甚至会变本加厉，不断提出过分要求，诱导处理人员加码，直至达成其要求。他们常用的话语：“我不是为了钱，是为了更多的人不再上当”“我就是要讨个说法”“我受这点损失不算什么，任由你们这种做法坑害更多的人，不是我的风格”……
第3节​ 项目客户分析及策略调整
项目蓄客后，需要不断的对客户进行多维度分析，根据项目的客户情况及时调整营销策略，确保项目开盘转化率。项目客户分析主要包括对来电来访客户的分析、排卡客户分析以及未排卡客户原因分析。
第四节项目交付活动策划
项目达到交付条件后，会统一通知业主前来办理接房手续，物业入伙，营销、工程、物业团队共同组织交付活动后，项目的营销工作接近尾声，营销团队自此退居幕后。
四、新乡重夫的POKAYOKE防错理念及SMED快速换模
新乡重夫（日语原文：新郷重夫，假名：しんごうしげお，1909－1990年），日本工程师，出身于佐贺县，工业工程（IE）领域世界著名的品质管理专家，著名的丰田生产体系创建人。他在品质管理方面做出重大贡献，在美国出版了不少有关品质方面的著作。他还根据自己20年事业生涯中的系统性方法和精心笔记，著有18部书和无数管理文章。他指出，“零损坏”就是品质要求的最高极限，被尊称为“纠错之父”。1988年为了纪念丰田生产方式创造者之一新乡重夫(ShigeoShingo)，而设立的生产品质奖“新乡奖”（TheShingoPrize）被誉为“制造业的诺贝尔奖”。它是运营管理领域最主要的国际性奖项，也是全球范围内唯一致力于精益制造和削减浪费的奖项，目前仅在美国、英国、墨西哥颁奖。目前，“新乡奖”得奖者主要包括波音、LockheedMartin(洛克西德•马丁)、Raytheon(美国雷神公司)、Baxter(百特国际)等世界一流公司。在新乡重夫众多的成就中，有两项最被人称道：1.POKAYOKE（波卡纠偏）最初叫“防呆”（ポカヨケ，POKAYOKE）系统。新乡重夫根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKAYOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷、最终免除质量检验的工具。　　新乡重夫认为遗忘有两种：一种是疏漏；另一种是忘却。他建议采用一些措施来预防产品缺陷的诱因，也就是说，经济简便地对生产出来的每一个部件进行检验，杜绝缺陷。　　这些工具最初叫“傻瓜工具”，新乡意识到，这样命名可能会令许多员工不快。于是，他用日语造了一个术语叫“波卡纠偏”，意为“防错”或“不失误”。波卡纠偏措施就是能防错，或使人一眼看出错误的机制。POKAYOKE的基本理念如下： （1）决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，还必须在实际上达到零缺陷。 （2）生产现场是一个复杂的环境，每天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。 （3）我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。2.快速换模快速换模（SMED，SingleMinuteExchangeofDies,一分钟换模法），是日本人在工业工程（IE）领域中发明的革新性概念之一。SMED的全称是“六十秒即时换模”(SingleMinuteExchangeofDie)，是一种快速和有效的切换方法。快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟，因此才有了单分钟这一说法，又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，用于不断设备快速装换调整这一难点的方法，将可能的换线时间缩到最短(即时换线)。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也指快速切换。快速换模法能够并且常常用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。　　SMED是在20世纪50年代初期日本丰田汽车公司摸索的一套应对多批少量、降低库存、提高生产系统快速反映能力的有用技术。这一方法是由日本的新乡重夫先生（ShigeoShingo）首创的，并在众多企业实施论证过。Single的意思是小于10分钟(Minutes)，当新乡先生亲眼目睹换型时间居然高达1小时的时候，他的反应是“必须让流动顺畅起来”。基于丰富的经验，他开发了一个可以分析换模过程的方法，从而为现场人员找到了换型时间之所以长的原因，以及如何相应减少的方法。在他领导的多个案例中，换型时间甚至被降到了10分钟以下，因此这种快速换型方法被冠名为“单位分钟快速切换”。　　顾名思义，其目的旨在缩短作业转换的时间，而关键点又在于划定内部作业转换和外部作业转换，并将内部作业转换尽可能地变为外部作业转换，然后尽可能地缩短内外部作业转换时间。快速换模的名词解释：（1）换模。任何因产品更换，必须使机器。（2）换模时间。因从事换模动作，而使机器或生产线停止生产的时间,即在前一批次最后一个合格零件与下一批次第一个合格零件之间的间隔时间。（3）线内换模(内作业)。指必须在机器停止生产的状态下，才能进行的换模动作，又称为内作业或者是内部准备。（4）线外作业(外作业)。指机器在生产运转中，仍然可以进行换模动作，又称为外作业或者是外部准备。
三、创业板定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第36号——创业板上市公司向特定对象发行证券募集说明书和发行情况报告书》关于募集资金运用的要求。第十一条董事会关于本次募集资金使用的可行性分析应当包括以下内容：（一）本次募集资金投资项目的基本情况和经营前景，与现有业务或发展战略的关系，项目的实施准备和进展情况，预计实施时间，整体进度安排，发行人的实施能力及资金缺口的解决方式；（新规改动内容）分析：改动内容更重视募投项目与未来经营战略的关系，募投项目应突出对主营业务发展的贡献和提升业绩的重要性。（二）本次募集资金投资项目涉及立项、土地、环保等有关审批、批准或备案事项的进展、尚需履行的程序及是否存在重大不确定性；（三）募集资金用于研发投入的，披露研发投入的主要内容、技术可行性、研发预算及时间安排、目前研发投入及进展、预计未来研发费用资本化的情况、已取得及预计取得的研发成果等。（新规改动内容）分析：强调研发费用资本化还是费用化的分析，让研发费用投入更有针对性，研发中心不能是凑项目的项目，要有实在的研发成果，如专利产品、专利技术等。第十二条本次募集资金收购资产的有关情况应当包括以下内容：（一）标的资产的基本情况；（二）附生效条件的资产转让合同的内容摘要；（三）董事会关于资产定价方式及定价结果合理性的讨论与分析。第十三条通过本次发行拟进入的资产为非股权资产的，标的资产的基本情况包括：（一）相关资产的名称、所有者、主要用途；（二）资产权属是否清晰，是否存在权利受限、权属争议或者妨碍权属转移的其他情况；（三）相关资产独立运营的，披露其最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势。第十四条通过本次发行拟进入的资产为股权的，标的资产的基本情况包括：（一）股权所在公司的名称、企业性质、注册地、主要办公地点、法定代表人、注册资本；股权及控制关系，包括公司的主要股东及其持股比例、股东出资协议及公司章程中可能对本次交易产生影响的主要内容，以及原董事、监事、高级管理人员的安排；（二）股权所在公司重要经营性资产的权属状况、主要负债内容、对外担保，以及重要专利或关键技术的纠纷情况；（三）股权所在公司最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势；（四）本次收购完成后是否可能导致股权所在公司的现有管理团队、核心技术人员、主要客户及供应商、公司发展战略等产生重大变化。
SOP的应用扩展
SOP，在某些特定的工作场所美誉度较差。实际上，SOP在定义一系列完善公司已完成的最重要事项的规则和指导方针的方式时，能够成为强有力的工具。如果你致力于持续改善，定义一系列的SOP应该是你所最需要去做的事情之一。了解熟悉一个新产品的过程其实是有很重要的目的的，每一个IE都必须带2~3个机种，之前笔者带的机种都是师傅原来的机种，相对来说比较成熟了。所以不需要去做什么标准工时、SOP、排车图了，可能唯一要做的是依据产能的不同改变人力配置。那么，面对复杂的产品，怎么去拆解工艺、怎么去测量标准工时呢？笔者一般是这样做的：首先，一般设计部门开发出来这个产品或者客户提供一个样品，笔者把会议室租下来，依据产品复杂程度的不同，决定后续拆解工艺的时间长度。一般至少租一天会议室，这样不会有人来打扰，笔者能很安心地做这件事情。另外，笔者把摄像机拿过来录像。有人可能有疑问了，为什么要拿摄像机呢？有些复杂的产品，零件可能超过几百种，一旦拆解下来，可能出现不知道哪个零件在哪个位置的情况，所以必须把拆解的过程录下来，可以进行回看。其次，由于产品的复杂性，笔者必须每拆解一个零件，就记录下这个零件及数量。按照当时我们IE所学的工艺流程图，用工艺流程图把它记录下来，这样能够从全局的角度去了解整个产品。拆解的过程必须要记录！最后，拆解的过程其实也是我们熟悉产品的过程，因为只有拆解了才能依据产能的需求去安排工序。哪些工序可以合并，哪些工序可以取消，哪些工序可以简化，运用ECRS原则安排工序。在这个过程中，班组人员的安排是怎么样的呢？这也是我们公司与其他公司的不同之处。在其他公司，IE其实并不负责产能这一块，可能有改善提升产能的要求，但是生产多少，怎么生产多少，好像都是生产部门的事情。笔者所在的公司恰恰相反，业务部门接单之后，把客户需求量和交期要求转交给生管部门。生管部门依据业务部门的需求量和交期要求计算出每天需求多少，然后生产线如何做到这个订单量，然后转交给IE组。IE组去安排人力、设备。比如业务部门需求订单量为50000个产品，需求交期为10月20日，假如生产线生产时间为5天，那么，每天需生产10000个产品。怎么来生产这10000个产品，需要多少个人力来生产，这不是生产经理或者班组长说了算的，是IE计算出来的。依据客户节拍需求量计算出每天生产10000个产品，需要多少条生产线，每条生产线需求多少人，IE制作出人力配置表后发给生产部门。生产部门只需要按照IE安排的工艺流程图进行排线即可。没有异常的情况下，产能是可以达成的。所以，能不能完成目标产能，不只是生产部门的事情，IE也有很大的责任。当然，车间400多人是可以随意调动的，当这个班组人不够的时候，可以从另外一个班组调，这样就减轻了班组长的压力。班组长能够用心去做好产品质量控制的问题。说到质量控制，我们先聊一聊换线。每个公司都会遇到换线的问题，从一个产品切换到另外一个产品，大多公司换线的过程都是班组长一个人完成的。这样来讲，换线时间就过长，浪费很多时间。大多企业没有仔细去分析这一点。那么，我们公司是如何进行换线的？在换线的过程是怎么进行质量控制的呢？一般几点开始换线，IE、PE、TE、车间主任都是非常了解的，也会在车间现场看板上写得很明确，让所有人都来关注换线的这条线。确定了换线时间点后，IE、PE、TE、车间主任都出现在流水线上，IE去辅导人员配置、SOP作业内容问题，PE去预防出现质量问题，TE负责架线的问题，车间主任负责协调人员安排问题，班组长把物料安排、人员工序安排都做到位后，就开始进行生产。这样做的目的是压缩换线时间，并行作业分工协作，解决了换线时间长的问题，同时，也解决了换线过程中容易出现的质量问题。另外一点非常的重要，我们公司IPQC不是负责抽检产品的。首件的检验还是非常有必要的，但剩余的其他时间，IPQC的大部分时间都是去看员工的操作动作。因为质量问题需要预防，而不是一直去检查，所以，IPQC需要去检查员工是否按照SOP描写的作业操作动作进行操作，去教导员工按照SOP进行作业。这点与很多的公司都不同，因为太多公司的SOP是一个摆设，作为客户验厂时的一个参观要素罢了。当你走流水线时，发现IPQC正在拿着SOP查看员工操作动作是否规范的时候不要奇怪，这件事情是非常的重要。毋庸置疑，写一个好SOP确实是“说起来容易，做起来难”，在你能够写出真正有意义的材料之前，需要一段时间去适应。一旦你这么做了，你会发现，只要所有人都遵守这些政策，会对企业的经营方式产生非常积极的影响。如果不能经常保持稳定良好的质量水准，你的公司就永远不会得到真正的改善。如果你的公司没有明确的规定，这也会很难实现。偏离最佳的一系列步骤，是输出质量不一致的主要原因之一。要防止这种情况出现非常简单，就是要确保公司的所有规章、制度，都以简明的方式明确地定义和记录下来。你可能还需要在现场去设置一些流程以更有效地验证输出质量，SOP也可以帮助到你。一旦所有人都真正地知道如何验证结果是好是坏时，就不应该为糟糕的表现进行辩解。对于SOP最常见的误解，就是SOP限制了创造性，使得一切显得枯燥无味。有些公司害怕执行SOP，因为他们认为，一旦实际情况事与愿违，SOP的概念会使得公司对创造性的输入不够开放。其实一旦SOP就绪，你可能会发现，人们更倾向于分享他们对当前事务状态上的输入，你会看到来自全体人员更多的改善建议。企业在持续改善实践中的另一个常见问题是，一旦公司开始表现得非常好，有大量新员工加入时，往往会遇到不少问题。这会很有问题，而且是一个长期严重削弱公司生产效率的问题。如果工作是基于SOP，新员工将能够更加容易地进入到工作中，因为一方面他们将轻而易举地得到所有必须的培训材料。另一方面，他们能更容易地从他们的同事那里得到建议，因为每个人都会在同一页上讨论如何做特定的事情。你将避免“怎么样去工作，每个人都有自己的想法”的标准问题，并避免试图与其他人就标准问题进行争论。反过来，SOP可以极高地提升企业的士气，为提升生产效率创造一个更为宽松的工作环境。毋庸置疑，当所有的事项都标准化时，发现特定问题的根本原因往往会更加容易。你没必要去玩可怕的猜谜游戏，试图搞清楚为什么某些事情为什么会发生，而你所需要做的仅仅是跟踪执行的步骤，以及哪些步骤是如何偏离标准流程的。在这种情况下，SOP可以成为一个为公司做非常多事情的强有力的工具。即使，你的组织里面当前有一些消极的东西，你也应该明确地考虑实施SOP。SOP是提升公司生产效率最好的方法之一，并且确保公司朝着持续改善的方向前行。如果应用得当，SOP完全可以改变流程的执行方式，并确保你的公司在任何时候都不会偏离最佳路径。
一、如何进行客户旅程
你需要确定一个正在解决的问题，然后再列出解决该问题之前、之中和之后的事情。笔者曾看到一个给慕思设计床的例子，从常理的思维来看，床的功能单一，就是休息和睡觉，但床有三个使用场景，分别是睡前、睡中和睡后。​ 睡前，我们有三四小时在床上刷抖音、看微博、看书、听音乐等，这张床能用最好的灯光、最好的姿势，智能地配合我们去娱乐吗？以前的床是不可以的；​ 睡中，希望这张床能够监测我们的睡眠数据；​ 睡后，要去看看昨天有没有起夜、身体状况是怎样的，甚至是体重怎样。再举个例子：假设你有一个可爱的宝宝，每天早晨你都需要与他一起吃早餐，还要帮助他穿衣、洗漱，并且让宝宝在精神上也准备好开始新的一天。列出宝宝早晨的旅程，在他醒来之前、醒来期间及醒来之后会发生什么？醒来之前：​ 你首先醒来，不叫醒其他家人；​ 做自己的事情：洗漱、锻炼、准备早餐等；​ 准备叫醒宝宝。醒来期间：​ 宝宝醒来：拥抱，制订今天的计划等；​ 刷牙、洗漱、穿衣等。醒来后：​ 一起吃早餐；​ 打扫卫生，保持清洁；​ 开始活动：亲子互动等。一切准备就绪后，就可以分步骤了。继续上面的示例：你首先列出了每天早晨做的事情，如洗漱、喝水、吃早餐等。此时，你可能会意识到这实际上是宝宝醒来之前的事情。这个步骤并没有包含你的宝宝。因此，你需要将其归为一个步骤。一旦完成了客户旅程，你就可以查看每个步骤，并提出解决方案，以便更好地解决问题。你可能会产生一些新的想法，并改进流程：​ 关闭卧室的门，减少噪声和光线；​ 前一天晚上把你的早餐材料准备好；​ 使用塑料碗和勺子，这样可以减少进餐时的噪声；​ 手机充好电，因此不必通过电缆、插头等发出噪声。一旦有了潜在的解决方案，就可以改善你的客户旅程。你甚至可以添加一个新列，例如“前一天晚上”，你可以列出前一天可以采取的措施，以使你的早晨更好。
  
    
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