上一章，我们走进生产环节的工作场景中，了解了生产是如何关联财务的，财务BP又能在生产环节发挥什么样的作用和扮演什么样的角色。

这一章，告别生产环节，开始走入采购环节。

1走进采购

（1了解什么是采购

如果说生产跟产品质量密切相关，那采购则跟产品成本有着密切关系。

什么是采购？用一句话总结下本质：用尽量少的成本代价买到最合适数量合适质量和合适价格的产品。

一连用了三个合适，因为采购是在不断动态变化的，不用简单用对错作为衡量标准，只看合适与不合适，而合适也是有约束条件的，要看对谁合适，是符合公司利益的合适还是符合个人利益的合适，合适的是什么，我画了一张图来表示。

图7-1

在这个三角形上，有三个组成要素，一个是少的成本代价，一个是合适数量和质量，一个是合适价格，这三个要素缺一不可。

少的成本代价：企业的资源是有限的，如果为了购买到合适数量和质量的原料或商品采用了极大的成本代价，占用了大量的资源，那这就不是最好的采购。

合适数量和质量：只考虑到用少的成本代价，而忽略了购买原料或商品本身的数量和质量因素，就会影响下一环节的生产和交付，为后面埋下隐患。

合适价格：价格是采购最不会忽略的，但前提是合适数量和质量的前提下合适的价格。

这三者之间互相牵制和制约，也互相作用影响，追求的是动态平衡。

（2采购是如何关联供应链的

采购环节是供应链非常重要的组成部分，先一起回顾下供应链。

供应链是用信息流、现金流和实物流，从上游到中间生产加工最终到消费者有效连接起来的链条。

图7-2

供应链包括：上游供应商（采购）-工厂（生产）-存储运输（仓库运输）-分销渠道（销售）-终端（消费者）。

图7-2

采购虽然采的是原料和商品，但离供应商最近，而供应商的管理和合作也决定着下游给客户的交付是否能顺畅和满意。

随着竞争日益加剧，能越来越明显感受到，企业与企业之间的竞争也逐渐从以前的产品竞争转向了供应链竞争。

供应链的竞争究竟在争什么呢？在争从上游-企业-终端的效率和综合协调能力。

综合协调能力包括从采购进来到研发整合生产加工后销售或提供服务给下游客户消费者之间的综合效率，哪个环节掉链子都会影响整体的效率和协调，而供应商是其中非常重要的一个环节。

关于销售和生产我们前面两章中已经说过了，这一章就重点围绕供应商管理（采购）这部分展开来说。

小结：

什么是采购？一句话总结下本质：用尽量少的成本代价买到最合适数量合适质量和合适价格的产品。

采购是如何关联供应链的？采购采的是原料和商品，离供应商最近，承担着

供应商管理的重要职责。

2采购是如何关联财务的

（一）采购的普遍现状和公司应对

说到采购，多数财务人的脑海中会浮现出来这样的画面和场景。

1、采购人员一般是按采购价格做为重要衡量因素的，只要价格够有优势，其他的统统都好商量，其他的因素也不考虑那么多，而且前端引进供应商的时候也不经过财务，导致后续在采购环节延伸出来很多的问题需要财务去跟进擦屁股和收拾局面。

2、采购人员的应酬费用总是居高不少，经常看他们和供应商打成一片，供应商那边只要有要求，他们几乎是不加考虑的答应，可是只要遇到供应商的产品质量问题，产品交期问题，约定返利没有到账问题都是能拖就拖，似乎总能找到合适的理由名正言顺地胳膊往外拐。

3、大家都心知肚明的知道采购是个肥差，私底下关于采购环节吃回扣的讨论似乎也从来就没有停止过。

而面对这一现象和财务人的种种反馈，公司的应对策略通常是这样的。

1、老板自己负责采购或者是选自己人负责采购，这样即使有问题也是肥水不流外人田。

2、关注点重点在采购价格上，非常重视讨价还价的技巧和方法，只要能把价格谈下来那就是证明是有本事有能力。

3、害怕人员长期负责某一个或某几个供应商出现徇私舞弊的情况，所以经常需要人员定期轮换，以此来降低风险。

4、和供应商合作除了价格之外，最常用的策略就是一下采购订单就马上催着要货，然后付款的时候又故意拖着不付。

这些在财务人脑海中浮现出来的画面和公司的应对策略都是极其传统和原始的工作方法，事实上采购环节不只是采购部那么简单，采购部只是采购环节中的一环，而采购环节而是公司整个供应链上的重要组成部分。

和供应链相关的采购环节按事前事中事后，主要包括：资源认证（供应商管理）、采购执行和结果分析。

图7-3

（二）采购和财务的结合从哪里开始

采购和财务的结合不是到了付款环节才开始的，是从供应商引进之日就开始了，只是多数情况下采购占用的资源多，且在公司话语权重，容易在前端忽略掉财务环节，直到后面需要付款的时候才会不断的催促。

在规模企业里，资源认证（有供应商管理的职责）往往会有专设的部门和组织，从准入环节就开始对供应商进行评估和把关，有严格的标准和流程。

但对于大多数中小民营企业来讲，并没有这样一个专属部门，所以这个职责要么被打散到不同的部门负责，要么被放到做事中执行的采购部门。

如果职责被打散到其他部门，对其他部门来说这些职责就容易被简化成日常事务，因为是代而管之，考核的标准和要求就会变低，甚至是没考核和要求。

如果把职责放到做事中执行的采购部门，采购部门实际并不具备高维的思维和能力，他们往往是把维护好供应商关系当成首要任务，加之受企业绩效考核的影响，保障正常采购不断货成了他们的主要关注事项。

所以，在民营企业，缺乏一个专门的部门负责此事，又要为了保障供应商管理的有效性，就需要有替代的方式，来保障有人关注和处理供应商选择与评估。

替代的方式是什么？

可以在公司层面成立一个负责供应商的评估与管理的工作小组，这个小组由老板、采购、生产、销售和财务组成。

为什么要成立这样一个小组呢？

有了这个小组，就可以定期组织和召开小组会议，就可以把相关突出问题在小组会议上展开讨论，并把讨论确定的事项落实到相关的部门去追踪结果，而一旦能落实责任到相关部门中去追踪结果，这个小组的作用就充分发挥出来了。

工作小组主要的作用是什么？

1、对采购的原料市场供应行情进行分析（关键、重点原料的供应行情）。

2、讨论确定采购行情下的采购策略和规划（采购方式、地理范围、自制外购、价格机制、数量机制、供应商数量）。

3、建立调查供应商，进行供应商分析、多维度考核和评价的工作机制（生产能力、技术水平、管理水平、服务水平）。

4、对重要合作的供应商进行辅导（常驻代表、提出技术规范要求）。

5、参与重要供应商的谈判，关注采购成本与价格，建立相关数据项。

通过成立小组，让参与小组的部门可以就供应商引进和评估的事项参与讨论和发声，共同制定形成规则并监督执行。

小结：

采购是如何关联财务的，不仅仅是在付款的时候才关联，而是供应商引进之日起就开始关联了，只是因人为干涉导致只能在付款的时候才产生关联。

对于供应商的引进和管理需要有专门部门来做，如果功能缺失，仍需要发挥作用，就可以通过成立一个专门负责供应商的评估与管理的工作小组来发挥作用，小组由老板、采购、生产、销售和财务组成。

通过成立小组，让财务可以就供应商引进和评估的事项参与讨论和发声，参与规则制定并监督执行，顺利把财务与采购的工作从一开始就关联起来。

三、财务BP如何渗透采购环节

（一）了解公司的采购策略

公司的采购策略，用通俗易懂的语言来说，就是公司在决定主要采购事项的时候更重视什么。

采购策略主要包括：公司近阶段对什么更重视，是采购质量、是采购价格、是产品交期还是采购周期以及采购付款帐期等？

不同阶段不同规模的企业或者是同一企业的不同时期，需要配备不同的采购策略。

发展型企业往往质量放在首位，通常对重要原料选择大的供应商做长期战略合作伙伴。

成长型的企业往往资金需求更大，选择供应商通常要对帐期有保证，价格可做其次考虑。

在整体采购策略下，对不同品类产品的采购划分等级，哪些是战略型采购、哪些是重要采购、哪些是常规采购、哪些是临时补足采购，如下表：

这些不同品类的采购策略是什么，决策部门是谁，目前合作的供应商个数、合作供应商的评估得分、是否需要优化或引进。

战略采购。主要针对定制量产和量多价高的品类采购，这类供应商一般不多，但这类采购对公司影响重大，这此供应商的选择、评估可以拿到工作小组上议定。

重要采购。主要针对量多价低的品类采购，这类供应商可采用集中招标的方式，前提是招标工作小组要先内部先商定好招投标流程和具体细则，避免出现浑水摸多鱼的情况。

一般采购。主要针对的是量少价高的品类采购，这类供应商可交由采购部负责选取供应商，但要符合工作小组制定的选取供应商的标准和条件，并接受工作小组的监督和审定。

临时采购。主要针对的是量少价也低的品类采购，这类供应商主要是做为临时补给需要，可在工作小组制定的供应商引进标准指导原则下由采购部负责引进就行。

（二）参与供应商引进评估

明确采购策略之后，所有公司都希望买到合适的价格、合适的质量、合适的数量、合适的到货时间和合适付款条件的原料和商品。

简单说，就是希望供应商的生产能力强、技术水平高、管理水平高和服务水平好。

怎么将这些希望都具体量化出来呢？就需要在引进供应商之前进行评估。

供应商引进评估：这里有一个重要的思考要点是，供应商做引进评估的时候，不是采购价格最低原则，而是总成本最低原则。

这里注意，我们说的总成本是指完全成本，而不是通常所理解的单一采购进货成本，不能只考虑看得见的显性成本，而忽略了隐性成本。

采购的成本由二部分组成，一部分是直接的采购成本，另一部分是采购带来的供应商隐性成本，加起来才是采购的总成本。

什么是隐性成本呢？就是除了常规的采购进价和运输成本之外容易被忽略，但却又实际产生的额外成本或是后续要做投入的成本。

具体到使用的工具模型上，是综合考虑品质、交期和供应商的配合度等，把显性成本和隐性成本的关键项：采购单价、采购数量、运输成本、到货周期、检测成本、质量缺陷成本、行政支出、付款帐期等做为评估内容列示出来。如下表：

采购单价：显性成本，采购首要关注事项，同一款产品，同样的品质，价格不同，对采购成本影响就不同。

采购数量：隐性成本，同等价格下对采购数量有没有限制要求，会不会出现急需的时候数量满足不了需要，供不上。

运输方式：隐性成本，交货采用什么运输方式，运输需要几天，运到公司指定地点还是只到周转地点还需要二次短途运输，运输费用谁来承担，采购单价约定的是到岸价还是离岸价。

交货周期：隐性成本，从采购订单申请到正常交货，交货周期需要多长时间。

检测成本：隐性成本，交货过程验收产品会涉及到的检测成本，是谁来承担。

质量成本：隐性成本，检测出来质量有问题的，除了退换货之外而延误正常作业的质量成本。

最小批量：隐性成本，有没有最小批量的设定和限制，如果有最小批量，最小批量必须要达到多少。

根据所关注的事项设权重和分值，觉得哪个要素重要就把权重设的高一些，哪个要素不太重要权重可以设得低一些，分值可以按高中低值来量化对应打分。

供应商引进评估分为几种方式，无论是战略采购、重要采购，还是一般采购和临时采购，原则上都有进行供应商评估，只是评估的方式和途径不一样。

战略采购供应商：此类供应商不会特别多，打分规划和权重也会不同，但为了保证所有供应商引进的透明和标准化，可以拿到工作小组上议定后再引进。

重要采购供应商：议定标准，走招标流程来做供应商评估。

一般采购供应商：由采购负责评估，但要按确定的标准来评估并报工作小组审议通过。

临时采购供应商：由采购负责评估，但要按确定的标准流程进行。

重点说下招标引进供应商的流程和注意事项。

1、把需要招标采购的品项全部列示出来进行对外招标采购，对参与招标的供应商打分评估，选出综合得分较高的至少二到三家，并同时留有备胎供应商，以备不时之需。

2、公司在计划启动供应商招标采购程序之前，要有非常清晰具体的招标流程，通过什么渠道发布招标需求，招标时间的具体确定，需要参与的供应商准备和提供什么样的资料，公司内部哪个部门具体负责哪些事项，供应商方案评估的具体打分标准，谁参与供应商方案评估打分等等。

3、提醒注意的是，不是所有的供应商都这么干，一是所有品类都招标不太现实，二是招标的工作量太大，只用针对需要大批量采购或是专项采购的某些品类产品，通过公开招标的方式去集中批量评估和选定。

（三）重要供应商谈判记录

除了供应商评估之外，还有一个非常重要的环节，要记录重要供应商谈判。

重要供应商谈判的思考要点是：供应商的谈判要留记录和痕迹。

怎么留有记录和痕迹呢？参照下面供应商重要沟通记录表

这么做的主要目的是，重要供应商谈判有记录可查可追溯，尽管有时候会存在采购随意编造记录的情况，但因为需供应商同时签字，且可建立抽查回访机制能在很大程度上避免这种情况。

（四）供应商档案管理规范

供应商的档案管理主要关注几个地方：供应商编码、供应商帐户、供应商变更新增或注销。

1、供应商编码：重要思考要点是，供应商编码规则的唯一性和统一。

编码唯一性，主要目的是为了供应商身份识别和后续的对帐便利，能通过编码快速检索到供应商。

编码规则统一，主要目的是通过编码规则快速识别某一类产品的供应商，编码可以按：产品类别+供应商名称+产品型号（品项）。这些可以借助ERP系统规则设定来实现。

2、供应商帐户管理：重要思考要点是，除了编码唯一性外，尽可能把一

个供应商多个种类的帐户合并至一个总帐户下。

比如，有的供应商还有运费帐户（到货价需代垫运费，结算货款时扣掉）、返利帐户、损益帐户等。

3、供应商变更新增或注销：重要思考要点是，新增供应商要有资质审核，新增或变更要有主数据申请和审批，注销供应商要定期核查清理。

这么做的目的是把控供应商引进后的风险，对所有供应商的入口进行统一管理，避免未经审核未经入口的供应商进入到后续的供货及结算环节。

（五）供应商考核和评价

有供应商引进的评估，就得有供应商引进以后的考核和评价工作，供应商引进之后该如何考核和评价呢？

如果供应商数量繁多，可以选取战略采购供应商和重要采购供应商进行考核和评价，一般采购供应供应商可以对达到采购标准的进行评估，未达到采购标准的不评估。

考核评价应该评价什么项呢？分别就一般公司比较关心的品质、交期和配合度来进行评价，每项有评价权重和具体的评分标准，最后得出供应商的考核得分，具体如下表：

考核和评价只是手段，并不是目的，加强双方合作，共同配合把品质、交期和配合度做起来才是目的。

同时，考核和评价也不只是停留在形式上，而是要有更进一步的动作支撑。对于得分高的供应商，在明年合作政策上会更有倾向性，甚至有时候会专门派驻人员去供应商做辅导互助，而对于得分很低的供应商，在明年合作政策上会更严格，评估考核周期会变短，如果长期不能满足要求，会逐渐替换掉。

不管是采购策略，还是供应商引进评估和供应商考核评价，实质都是围绕提高供应商合作质量，降低公司整体采购成本做的努力，而重要供应商谈判记录和供应商档案管理是为了辅助供应商管理而做的重要动作。

但慢慢会发现，单纯把目光盯在降低采购成本一方面是不行的。

因为，随着原料价格的不断上涨、用工成本的不断上涨、外部环境的不断变化等等因素，采购成本可降低的空间会越来越小。同时在供应商管理方面，不是只要公司一方提要求就行，而是要让供应商在双方的合作中得到利益才能长期合作共赢，这对公司的行业知名度、话语权、谈判能力以及影响力和公司内部管理能力都有很高的要求。

所以，除了关注采购成本的降低之外，还可以升维思考通过改善研发环节带来的成本降低。

比如，通过生产工艺的减少、新材料的替代、通过研发标准品降低采购难度、通过降低损耗、降低不合格品等方面的影响来降低成本。

通过研发进行的改良、变化、替代、更新、标准人经所带来的成本降低和改善，比通过单纯通过采购成本降低要更有效，有深远意义，这也是很多企业目前正在逐步尝试的方向。

小结：

财务BP如何渗透采购环节？可以通过几种方式：了解公司的采购策略、参与供应商评估、获取重要供应商谈判记录、规范供应商档案管理和参与供应商考核与评价。

了解公司的采购策略：不同阶段不同规模的企业或者是同一企业的不同时期，需要配备不同的采购策略。

了解公司整体的采购策略是什么，对不同品类产品采购等级是怎么划分的，哪些是战略型采购、哪些是重要采购、哪些是常规采购、哪些是临时补足采购。

参与供应商评估：重要的思考要点是，评估供应商，不是采购价格最低原则，而是总成本最低原则，不光要考虑显性成本，还要同步考虑隐性成本。

根据所关注的事项设权重和分值，分值按高中低值来量化对应打分。

供应商引进评估，无论是战略采购、重要采购，还是一般采购和临时采购，原则上都有有评估，只是评估的方式和途径不一样。

获取重要供应商谈判记录：思考要点是，供应商的谈判要留记录和痕迹，可查可追溯，会存在采购随意编造记录的情况，但因为需供应商签字，且建立抽查回访机制能在很大程度上避免这种情况。

规范供应商档案管理：供应商编码规则要统一和有唯一性，供应商帐户管理把一个供应商多个种类的帐户合并至一个总帐户下，供应商新增要有资质审核，新增或变更要有主数据申请和审批，注销供应商要定期核查清理。

参与供应商考核与评价：分别就一般公司比较关心的品质、交期和配合度来进行评价，每项有评价权重和具体的评分标准，最后得出供应商的考核得分，并根据考核得分的高低来调整明年的合作政策。

四、采购BP如何在采购环节发挥作用

财务BP可以分别在两个层面开展工作，哪两个层面呢？一个是战略层面，另一个是执行层面。

（1战略层面

在清晰理解公司采购策略之后，财务BP可以协助公司做好采购价格关注和采购价格谈判支撑。

采购价格关注：具体来说，分为事前、事中和事后三个环节。

事前环节：供应商报价的时候要对所采购产品的供应市场有所了解（注意不一定是自己亲自去了解，可以让采购相关人员去了解，他们在此方面的专业水平和能力一定比财务强），了解同类产品在市场上生产和制造出来的成本大概有多高，这样才能在价格谈判的时候才会知己知彼。

事中环节：建立起采购价格动态管理表，监控不同时段不同产品的采购价格，看看采购价格波动变化和市场上整体的价格变动有没有明显差异，避免供应商引进的时候价格是有优化的，但实际供应过程中通过价格波动调整导致最终价格变高而不知道。

事后环节：分析某一阶段（月度、季度、半年、年度）某重要产品品类的价格波动情况，和市场整体波动进行对比，看公司重要产品品类的采购价格是偏高还是偏低，并分析其原因。

除了采购价格本身，还要同步把供应商的交期、服务、持续设计能力和稳定的质量能力一并考虑上。

也就是说，财务BP在做价格评估支撑的时候，脑海中要摒弃单线思维，建立多维度思维模型。

价格谈判支撑：具体来说，就是借助于采购人员要求供应商在报价的时候把价格颗粒度拆细，这样能将对方的报价按照他们的原料成本、生产成本、运输成本和税收等因素结合市场定位给予还原拆解。拆得越细对方的利润空间就越透明，越容易分析其是在哪个环节加了价格，更好进行综合谈判。

财务BP在具体工作中除了要梳理这样的表单工具出来，还要对重点采购品项同类市场情况有所了解，此处说的了解并不是要和采购一样天天去跑市场，而是要对相关的信息有所关注。

比如，公司采购的这些产品品项是薯条，主要产地是海外，那就要经常关注海外产薯条的地方最近政治环境和气候环境有没有变化，会不会影响这些薯条的供应，最近哪些因素会对薯条的价格产生影响。

不光是在工作的时候，甚至在业余的时候看到相关信息的时候就有意识去收集数据了，通过长期培养这种意识会越来越强，敏感性也会越来越强，判断力也会越来越强。

（2)​ 落地执行层面

如果财务BP一开始在战略层面无从下手，或者是没有机会参与更多，那在执行层面同样可以发挥作用，至少可以在分析、预警和建立标准三个方面充分发挥作用。

1、分析：从哪儿开始分析呢？围绕公司关注的与采购环节相关的重要方面。

比如，公司最近比较关注哪些库存积压是因为采购造成的，采购在采购库存的基本判断逻辑是什么，是只基于业务的需求还是有自己的分析判断逻辑？

这时候，就可以从库存积压的品类、采购时间、出货情况以及采购标准方面进行梳理和分析，最后得出结论。

比如，公司最近资金有点吃紧，提出来对货到付款和预付款的供应商要重新谈判转化成账期供应商。

这时候，就可以在谈判前对不同供应商在公司的供应情况进行综合分析，看看其给公司带来的价值和作用，找其薄弱项找到谈判要点。

比如，公司最近对某些材料的价格变化比较敏感，准备用此材料做新品研发的主要原料。

这时候，就可以结合此材料最近的成本和价格波动情况进行分析，并按预估值做敏感性分析盈亏等。

2、预警：在实际工作过程中对采购管理中可能存在的问题发出预警，使采购管理朝向期望的目标进行。

可以定期出具采购成本分析报告，围绕采购单价上涨或降低关注有没有重要的影响因素并提出改善建议。

可以定期对新增供应商进行关注，关注是否符合引入程序。

可以对调整的安全库存标准进行核实，看调整是否符合新标准。

可以对争议库存进行预警，了解争议焦点的实质原因是什么。

建立标准：在分析和预警中会发现许多重要的环节是没有标准的，而没有标准就意味着各部门各环节可以按照自己的理解去做事。

通过不断的分析和预警发现重点问题之后，通过分析反馈讨论形成共识以后逐步尝试建立标准，只要建立起来标准，以后做事就有了具体的依据，就可以同步为以后的及时预警提供一定的参考依据。

小结：

采购BP是如何在采购环节发挥作用的？

战略层面，协助公司做好采购价格的事前事中事后关注和采购价格谈判的支撑工作。

落地执行层面，在采购分析、采购数据预警和设立采购相关标准方面开展工作。

本章要点：

1、什么是采购？一句话总结下：用尽量少的成本代价买到最合适数量合适质量和合适价格的产品。

2、采购是如何关联财务的？供应商引进之日起就开始关联了，供应商的引进和管理需要有部门来做，如果功能缺失，可成立一个专门负责供应商的评估与管理的工作小组来发挥作用，通过成立小组，财务可以就供应商引进和评估的事项参与讨论和发声，参与规则制定并监督执行，把财务与采购的工作从一开始就关联起来。

3、财务BP如何渗透采购环节？

可以通过几种方式：了解公司的采购策略、参与供应商评估、获取重要供应商谈判记录、规范供应商档案管理和参与供应商考核与评价。

4、采购BP如何在采购环节发挥作用？

战略层面，协助公司做好采购价格关注和采购价格谈判的支撑工作。

落地执行层面，在采购相关分析、采购数据预警和设立采购相关标准方面开展工作。