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三级文件××-03-43防错管理规定
防错管理规定1.目的为防止制造不合格产品而进行的产品和制造过程的设计及开发，规定了防错装置设计和使用的关键要求，使操作者从错误中解脱出来，消灭失误，实现零缺陷生产，集中精力增值的操作。2.适用范围防错适用于以下情况：2.1新产品设计阶段考虑防错。2.2现有制造过程的防错控制。2.3纠正/预防措施的策划和实施过程。3.定义3.1防错：又叫防呆，顾名思义就是防止呆笨的人做错事的一种方法，是一种一经采用，错误就不会发生，可以消灭错误，或将错误发生的概率减至最低程度的科学方法，它能在缺陷产生前发现错误或缺陷产生时能及时发现与分离出错误。3.2防错标准样件：又叫边界样件，是指通过防错装置时能证明不符合操作或者能被探测出的不合格产品，专门用于检测生产线的防错装置。3.3备份模式：也称备用方案，是指防错装置失效后，在保证质量的前提下，为保证正常生产而采取的临时措施，如100%的人工检测；使用其他替代性的检验工具等。4.职责4.1产品实现策划时：工程师和各车间部门经理负责组织包括工艺、制造、采购、质量、市场、供方和顾客代表组成的项目小组进行防错设计。4.2产品设计（包括设计变更）时：工程师和各车间部门经理负责组织包括工艺、制造、售后服务、质量及可靠性等方面的小组及与设计有关的上游和下游部门组成的小组进行防错设计。4.3过程设计（包括设计变更）时：工程师和各车间部门经理负责组织包括制造、售后服务、质量、供方等人员组成的小组进行防错设计。4.4安全防错装置由设备部及制造部门负责设计。4.5质量部和工程部负责对防错应用的确认和审核。5.工作程序5.1开发阶段防错装置的设立5.1.1在产品开发的初期，依据类似产品的经验（产品不合格报告、顾客意见和抱怨、服务中反馈的信息、市场调研的信息、管理评审中的信息、质量体系审核中的信息收集产品存在的问题）、同类厂家的设立情况等来考虑防错装置的设立。原则上但不限于以下几方面应考虑设立防错装置：●涉及性能、安全方面的；●风险系数和严重度高的；●左右件的防错；●关键特殊特性优先考虑防错装置的使用。5.1.2在设计和设计验证阶段，防错是DFMEA和PFMEA的关键输出。5.1.3所有在设计和设计验证阶段输出的防错应整合到控制计中，并在批量生产阶段被严格执行，同时对其可靠性进行确认。5.2防错作业指导书5.2.1工程部门应为每个防错装置制订详细和清晰的《防错确认指导书》，作业指导书应包括：●防错装置的编号（与控制计划对应）；●工作原理；●检查方法；●检查频次；●出现失效情况下的备用方案。备用方案应包括：a.100%人工检验；b.100%检查过的特性进行视觉标识（在产品标签上说明）；c.应保持应用备用方案时的相关记录，以便于追溯；d.备用方案由工程部门确定，品质部门确认。备用方案下生产的零件应能确保所生产的不合格零件不流入下道工序；e.备用方案的关键点必须在防错标识牌红色的一面简单而清晰的展现出来；f.防错装置失效后所采取的措施应在防错验证记录表中记录（包括产品和防错装置的处理措施）。5.3防错标准样件的管理检查防错装置的通用做法是使用防错标准样件，也称为边界样品来证明不符合的操作或者不合格的产品能够被探测到。标准样件必须：●由工程部门和品质部门共同确认；●正确标识（标准样件上必须标明零件名称和其应用的设备）；●与正常生产的零件清晰地区分（用红油漆标识，张贴标签）；●应进行定置，并做好防锈工作，存放于防错装置附近的位置，方便作业者存取，有环境要求的，应按要求予以保存，使用部门做好标准样件的日常维护；●品质部门应定期进行检查，以确保标准件满足防错的要求；●品质部门建立防错标准样件清单。5.4防错的使用5.4.1每个作业者应按防错作业指导书的要求，经过防错的培训。培训包括防错装置的使用和失效后的应急措施。5.4.2作业者按照规定的频次，正确地检查防错装置，一般是在首件检查、模具更换和设备维修后。必要时，应使用防错标准样件检查防错装置是否有效。5.4.3采用防错标牌标识防错的检查结果，并张贴在工位附近，防错标识牌见附件一。5.4.4防错验证合格后方能继续生产，同时应按《防错验证记录表》做好记录，并将防错标识牌翻到绿色面。5.4.5应确保防错装置在任何时候都是有效的，如果防错失效，操作工应采取以下措施：●立即停机（作业者有权停止生产）；●将防错标识牌翻转到红色的一面；●向班组长汇报，可使用班组QRQC；●上次防错装置验证有效之后的产品应全数检查，并做好记录。5.4.6班组长和品管员应做好防错的日常确认和审核工作，包括防错装置是否有效、作业者是否对防错装置避而不用。5.5防错的审核5.5.1工程部根据DFMEA和PFMEA的设计输出，以及制造现场防错装置的设立，形成产品和过程防错装置清单。在新产品进行首次批量时，品质部门应对控制计划中的所有防错装置进行一次。5.5.2在用的防错装置进行审核的频次按下表，并对检查结果进行通报；其中作业者、班组的审核按照《防错验证记录表》进行检查，品质部编制《防错审核检查表》，进行专项审核。防错审核也同时列入分层审核检查清单。检查，确保控制计划中所有的防错装置都应用到了相应的生产工位上面，同时确保防错装置有效。5.6防错的持续改进5.6.1顾客抱怨、售后索赔、退货发生后，为预防问题重复发生，应该优先考虑防错。在应用防错后，工程部门需要更新控制计划和PFMEA，并将其经验进行总结和横向开发。FMEA、控制计划、作业指导书三者应保持一致。5.6.2防错也可能是在批量生产阶段开发的。相关部门应不断审视和更新PFMEA，以使得检验工作的负荷降低到最合理的水平。如：尽量避免人工检验，最好的做法是每个工位人工检验的项目不超过3个。6.相关文件无7.相关记录防错装置清单
彭剑锋：隐形冠军的中国实践之路——机会与陷阱
彭剑锋、中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师、华夏基石集团董事长第一，为什么说这是一个隐形冠军崛起的时代？中国发展到今天，中国的企业来到转型时期，这是一个从量变到质变的时期。质变的方向有两个：一是成为具有全球竞争力的世界级领先企业；二是成为行业领袖与隐形冠军。这是中国企业的两大方向。2018年，中国有120家企业成为世界500强，非常接近美国的126家，从数量上看稳居全球第二。但严格来说，这些企业多数还是500“大”，不具备真正的全球竞争力。中国企业要达到世界级领先企业的指标体系，成为真正具有全球竞争力的世界级领先企业，需要在以下几方面提高。一是技术创新能力。多数中国的世界500强企业不具有真正的核心技术，研发投入也不够。据统计，世界500强企业的研发投入普遍占销售额的6%~10%，但中国世界500强企业的研发投入平均不到1%，这使得其在国际上具有有效转化率的专利申请数较低。二是品牌溢价能力。我们现在依旧是低价格、低附加值的产品居多，同样的产品，与国外企业比较却较少形成品牌溢价。三是全球化能力。中国绝大多数进入世界500强的企业，其市场主要还是国内市场，并没有把产品卖到全世界去，更没有在人才、技术品牌、产业要素等方面全球化，最终体现在经济效益，也就是净资产收益率、人均效能等在全球是偏低的。我们在研究世界级领先企业的指标体系时发现，中国的大企业普遍都面临着从做大到提升内在能力，即做强的问题。从中国的实际情况来看，成为具有全球竞争力的世界级领先企业，并不是绝大多数企业的发展道路，中国的绝大多数企业是中小企业，而真正能够支撑一个国家持续发展、持续繁荣，能够解决就业问题的，还是中小企业，所以我们既要研究世界级领先企业，也要研究行业领袖和隐形冠军。第二，为什么说隐形冠军需要重新定义？赫尔曼·西蒙提出隐形冠军概念是在1986年，针对的企业基本上都是ToB业务，即给大企业做配套、规模均不超过50亿欧元的中小企业，同时，文化上保持低调，不为大众所知。时代发展到今天，尤其是在中国企业的生存语境里，隐形冠军有必要突破原有概念的束缚，结合时代变化和企业的实践探索，重新定义。隐形冠军不一定要隐形。过去讲隐形冠军，是指隐身于大产业链内、为大企业做配套，因而并不被产业链之外的人所了解。而今天，在某一个细分领域里，把一个单品做到极致，不仅仅是ToB，也有直接做ToC的冠军型企业不断涌现。比如火锅业的海底捞、水果零售业的百果园，它们是细分领域的行业领袖，也应该纳入隐形冠军的范畴。因此可以说，今天的隐形冠军的隐形，更多是指一种企业性格，如在文化上比较低调、有自己的战略定力。聚焦不一定就是专注于单项产品。值得注意的是，与工业时代相比，专注、聚焦不能理解为就是局限于某一个单项产品，聚焦于核心能力、聚焦于业务领域也是一种聚焦。比如华为既做通信设备也做手机，但不做房地产等其他行业，这就是聚焦于通信领域；电视、电脑、汽车、手机“四屏合一”，也不是多元化，而是聚焦于一个核心技术。在今天这样一个技术迭代快速、市场变化多端的环境下，仅仅聚焦于某一个单项产品是有颠覆性风险的。如果华为不做手机，不进入新的领域，只安心做一个通信运营商，有可能活不到今天。隐形冠军、行业领袖企业的专注和聚焦，我更愿意理解为是一种价值观：坚持长期价值导向，围绕特定客户提供有价值的长期服务，而不是追求短期发展机会，专注、聚焦于自身所坚定的产业领域，围绕客户创造独特的、不可替代的价值。我认为这是隐形冠军、行业领袖企业最核心的本质。产业属性、规模大小不应作为主要评价标准。隐形冠军不仅仅指工业企业，在互联网时代，服务行业里也诞生了很多隐形冠军和行业领袖企业。从规模上讲，隐形冠军虽然大多数是中小企业，但不仅仅限于中小企业，在很多产业领域，市场足够大的话，也可以产生世界级的企业。比如中集集团只做集装箱，也能做到全球第一，成为千亿级的世界500强。组织结构不一定是简单单一。原来意义上的隐形冠军多为家族企业，组织结构相对比较单一，人才也比较稳定，相对强调集权的金字塔管控模式，管理也不赶“时髦”。但现在面对互联网时代，组织形式在发生变化，平台化、分布式更具有适应性，知识和人才也表现为大流动的趋势，这一切都会使隐形冠军的组织模式发生变化。以上这些问题都是值得关注和研究的，在产业互联网时代，结合中国的实际，重新定义中国的隐形冠军与行业领袖企业，我个人更愿意用行业领袖、行业冠军企业来定义隐形冠军。第三，中国企业如何打造隐形冠军？我谈几个建议。一是企业家要从机会导向转为战略导向。隐形冠军对自己的战略定位要非常清晰，要有这种认识，隐形冠军不是机会导向。机会导向是有机会就行动，而隐形冠军一定有非常清晰的产业战略定位，把要干什么想明白了，所以才会专注，保持战略定力。二是坚持客户价值和长期价值导向。真正的隐形冠军是以客户为中心的，围绕客户提供解决方案。做产业配套也是这样，也要以长期价值主义导向创新产品服务，真正为客户提供解决方案。甚至在某种意义上还要比客户更了解客户，甚至要超越客户需求，不是被动地等待客户需求。三是要形成独特的核心能力和超生态。中国现在的很多制造业企业，面临的最大问题就是没有筹码与大企业谈判，完全被生态化。超生态说的是，在核心技术上让大企业没得选，只能选择你。这就需要在细分领域的技术创新、产品差异、产品品质上，真正做到与众不同。要成为大企业生态中的核心企业，才会有话语权。德国和日本很多企业的利润率能达到12%，一分钱都不能少赚，否则就不合作，这是一种底气。我们的很多企业没有这种底气，就只能拼价格，后果是不仅赚得少，还随时可能被替代。比如，德国和日本在某些领域的精密仪器，毛利润是100%，就是因为全世界仅此一家，没的选。这意味着，中国的隐形冠军必须加大对技术创新的投入、对人才的投入。中国加工企业的隐形冠军之所以赚钱少，主要在于两个方面。一方面是生态企业没有生态的概念，中小企业往往被大企业压得利润很低，并没有建立起利他共生的生态。另一方面是缺乏独特的核心能力，没有话语权和议价条件。二者互为因果。没有议价条件是因为产品差异化不够，产品差异化不够是因为技术创新不够，再加上管理不够，导致总成本过高。四是要有强大的盈利能力。隐形冠军的特点绝不是低价，恰恰体现为高价格。中国的企业要从简单的OEM转向ODM，最后做到JDM。OEM是简单做加工，ODM是从设计到加工，JDM是参与式、研发式制造模式，是一体化解决方案。比如歌尔声学，最初做OEM，后来上升为ODM，再到做手机的声光电一体化解决方案，盈利能力大幅提升。在制造业方面，如果自动化工程能力强，可以自主设计柔性生产线，生产成本自然降低，利润率应该可以保持在15%~20%，同时不可替代，这就是企业面临的转型升级问题。在这个层面上，企业不仅要做到专注、聚焦，还要做到不可替代，形成独特的核心能力，最终把产品做到与众不同，成为真正的隐形冠军。第四，如何避免隐形冠军的陷阱？隐形冠军面临的陷阱是什么？我认为首先是强调聚焦、专注与企业的适应性两者之间的矛盾，这可能是这个时代隐形冠军所要面临的一个最大陷阱。工业文明时代，大客户是稳定的，只做单一产品没问题，但产业互联网时代是不确定的，强调跨界、连接，做产业生态，彼此相互交叉、相互关联。工业文明时期做好一个产品、守着一棵大树就可以，产业互联网时代要找到自己在社会协同体系中的定位，就得连接多种资源，不能再守着一棵大树了，得抱几棵大树才能生存，这叫“超生态”。这也是我们前面讲需要重新定义隐形冠军的原因之一。专注、聚焦还是要提倡的，但怎么专注、怎么聚焦需要讨论。比如埃莫森有几十个产业，各个产业都不搭界，但是每个产业都做到市场同类产业的前三名，这种多元化的产业形态就不能说它不是隐形冠军。还有人才稳态的利与弊。从单项冠军的角度来看，人才稳定有利于专业化，因为知识需要积淀。但专业化人才反过来就是问题：一旦流失了，短期从劳动市场上找不着，不像其他的产业，人才被挖走了，企业可以再去挖别人的。单项冠军企业的人才被挖走了，可能就没地方挖了。再者，人才过于稳态的话，往往内部的创新、活力就不足，尤其是如果老板脾气好，人很善，最后就会搞成惰怠了，大家都不奋斗了，这是一个大问题。我认为，企业还是离不开竞争淘汰机制，要把外部市场竞争压力转化到企业内部，提高员工的紧张感。再比如说组织结构太单一，过度集权，文化没有创新，组织对外部变化的适应性较弱，等等。特别是最后这条。很多单项隐形冠军之所以比多元化公司倒得快，就是因为一旦大企业不行了，隐形冠军企业一夜之间也就没有了订单，比如，谁以前和诺基亚、MOTO绑得紧，谁倒得就越快，而多元性公司不同，“东方不亮西方亮”。还有，长期价值主义与现实生存策略的平衡。长期价值主义肯定是方向，但该在地上“抓泥巴”的时候，还是要适当抓一把。以上可能是单向隐形冠军的陷阱。当然，多元化也有多元化的陷阱，我们要把问题、陷阱找出来，可更好地防范。在实践中，企业是单向聚焦，还是多元聚焦，还要根据企业特性、企业家的判断等来裁定，没有绝对性的标准。
套利的设计原理
套利的两大方向：利润和成本在本书中，我们探讨套利是在一个常识性的逻辑起点之下展开的——既然涉及利润的因素是成本和利润，所以套利的指向就是成本和利润，或者说对习以为常的成本与利润的重置、变化甚至颠覆。我们发现，市场上的“高昂成本”，很多都是可以用其它的方式置换的！这些成本，往往是惯例，往往是习以为常的，以至于边际产出越来越低的时候，企业家居然也“软刀子割头不觉死”，想不出革新的方法，砍掉高成本。另一方面，利润来源也绝不等于产品差价，可以实现在前端、中端、后端的多点盈利。能不能设计成在产业链上多点盈利，并非只是多赚点钱的问题，而是在“免费”大潮来临之时，能不能生存下去的问题。套利的前提：魅力型产品在20年的市场竞争中，中国的每个行业都呈现由分散到集中的规律——家电数千家企业如今只剩下十余家在市场上盈利。在整个产业链上这个趋势依然将继续下去，只不过以隐形的方式进行：有魅力产品的企业将会从整个产业链上的分散环节中“抽血”，实现盈利的增加，如麦当劳对农户的“掌控”，intel与电脑生产企业的“合作”。如果能认清这种思维的本质，你很快会发现，这种“抽血式”的盈利方式会扩大到更大的范围：利用一个产业上取得的成功，向多个其它产业中的企业抽血。当《冰河世纪》系列动画片成功时，中国东莞的很多企业开始给20世纪福克斯贡献利润——当一个个迭戈、希德等卡通头像出现在授权的鞋子、书包、笔盒、服装、玩具、儿童食品、书桌、台灯等产品上时，这些企业必须拿出“大红包”给20世纪福克斯。当20世纪福克斯某一天在中国国际板上市时，当报纸上大谈中国股市开始国际化时，大量股民的钱注定会成为福克斯“金融炼金术”的原材料，这就是扩大到金融产业套利的思维。要想达到这个“美好境界”，企业必须打造出“魅力产品”，这是前提，请忘记隔靴搔痒的“品牌”吧，全力打造魅力产品，这才是企业的基石，也是套利的基石。套利的范围：产业链、产业圈传统的精益生产是在企业的内部环节进行成本优化的，但是优化成本当然不只是精益生产者的专利，从经营的角度，有大量的优化成本的机会，何必非要“螺丝壳里摆道场”？当富士康把企业从深圳搬到河南，他已经开始运用企业“外因数”对内部环节进行成本优化了。套利的边界就是整个产业链和产业圈。用产业链上的元素把原来的高昂成本替换掉，用产业外的元素把原来的高昂成本环节替换掉，如富士康转移工厂置换的地价、人工、融资及优惠政策等成本，这些节省的成本都将变成富士康的净利润……进一步反思，我们为什么要沿袭古老的运作方式？我们能不能重新设计整个方式，不再满足优化原来的“高价点”，而是把整个成本结构置换？同样运用产业链和产业外的元素？再进一步，能不能同时做到降低成本，还能增加魅力？……这一切，就是我们在套利部分探讨的内容。此处，让我们用兼具理性和感性的文字，将套利的核心思想先刻在你的脑海里：套利，就是用最小成本（MC）、最低阻力（MR）、最少消耗（ME）去套最大利润（MP）。得其一者（MC、MR、ME，下同），可以站着把钱挣了；得其二者，可以坐着把钱挣了；得其三者，不仅能躺着把钱挣了，而且睡觉都在挣钱。
二、绩效管理闭环 时间：28:14
（一）闭环构成左边是人才，右边是绩效，上面是战略的制定和解码，最底下是绩效的评估与反馈。最外围有个箭头，当绩效评估与反馈结束后，会往人才端和业务战略方向走，最终回到业务战略和业务解码，形成闭环。（二）各环节解析 时间：31:33l 战略制定与参与人员：企业高层制定和把握整个组织的战略方向，定了大方向和目标后，往中层和中高层走，他们负责战略解码，把大目标分解到业务单位或部门，制定各自的大目标。再往下到部门内部，进行绩效分解，形成绩效目标、业绩合同和KPI，涉及部门负责人和其下一级管理者。l 共识的重要性：任何一层战略制定和解码如果没达成共识，比如共识度只有50%，结果效果可能低于50%，甚至不到20%，而共识度高于80%，最终绩效效果一定更高。l 过程管理：进入员工和管理者自身绩效执行后，涉及过程管理，核心是管理者的辅导。l 价值角度：价值方向和目标定完后，进行价值创造，然后是价值评价也就是绩效结果评估，最后是价值分配，包括奖金、薪酬、福利、员工发展、培训等。（三）闭环意义绩效管理始于战略，基于人和事，最终回到绩效结果的评价和反馈，再重新回到战略制定，这才是完整的闭环。只谈事情、目标和结果的绩效管理是不完整的，容易出各种纰漏。
10.2.1内部审批流程有哪些
根据公司章程的规定，每个公司和并购项目的情况不同，并购内部审批的流程通常也会存在差异，一般先由公司董事会审议，再依据公司章程和相关权限分配情况，提交股东大会审议。术语解读：优先购买权在公司内部审批的问题上，有限责任公司不能忽视的一个问题是其他股东的优先购买权问题。《公司法》第七十二条规定：有限责任公司的股东之间可以相互转让其全部或者部分股权。股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意。股东应就其股权转让事项书面通知其他股东征求同意，其他股东自接到书面通知之日起满三十日未答复的，视为同意转让。其他股东半数以上不同意转让的，不同意的股东应当购买该转让的股权；不购买的，视为同意转让。经股东同意转让的股权，在同等条件下，其他股东有优先购买权。两个以上股东主张行使优先购买权的，协商确定各自的购买比例；协商不成的，按照转让时各自的出资比例行使优先购买权。公司章程对股权转让另有规定的，从其规定。
五、商业生态系统视角
“商业生态系统”是美国学者詹姆斯·穆尔于1993年在《哈佛商业评论》上发表的《捕食者与被捕食者：竞争的新生态学》一文中首次提出的。詹姆斯·穆尔认为，“商业生态系统”是商业世界的有机相互作用、相互完善、相互补充的经济联合体，是客户、供应商、主要生产厂家以及其他有关人员相互配合以生产商品和服务而组成的群体。群体成员之间构成了价值链，不同链之间的相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。1996年，穆尔又系统阐述了商业生态系统的结构（他把内部结构分为骨干型企业、主宰型企业和缝隙型企业三类角色）及商业生态的进化规律，并为各类企业提供了发展战略参考；其后，穆尔（1998）进一步强调了商业生态系统的动态性和共生性。詹姆斯·穆尔对商业生态系统的理论做出了极大贡献，后续很多研究都是基于詹姆斯·穆尔的研究框架之上的。从商业生态系统的结构和发展可知，商业生态系统是建立在“网络经济”而不是传统的规模经济或范围经济基础上（后者是企业边界和范围的理论依据）；詹姆斯·穆尔认为，系统成员需要多样性，核心企业起着关键种的作用，是进化中的演化物种，缝隙型企业则是商业生态系统的益生菌；政府、顾客、企业、中介服务组织等“物种”之间是相互依存的共生关系。随着经济全球化、网络化的迅速发展，经济运行中的动态不确定性进一步加剧，竞争方式正进一步向复杂化方向发展，从单一的产业链逐渐演变为商业生态之间竞争。与传统的竞争战略理论相比，商业生态系统理论在企业战略制定、转型升级中具有较强的创新性。商业竞争将从单个商业生态系统内个体间相互竞争逐步转变为不同商业生态系统间的对抗竞争，而良好的商业生态系统正逐步成为不同企业竞争制胜的有力武器。总而言之，当今商业世界，既不是单体企业之间的竞争，也不是产业链之间的竞争，而是商业生态系统之间的竞争（例如阿里和腾讯）。企业要么成为一个商业生态系统的核心企业主导竞争，要么加入一个商业生态系统参与竞争。世界是矛盾的，一个真正的高手是能容纳相互矛盾的主张。作为一名合格的首席战略官或咨询顾问，需要对产业视角、资源视角、需求视角、利益相关者视角、商业生态系统视角有深刻的理解，对同一战略问题从不同视角进行思考。实践证明，在实际工作中灵活综合运用不同的战略主张，这能大大提高战略思考的自由度。
三级文件××-03-24硬度测试操作指导书
硬度测试操作指导书1.作业范围主要用于产品表面硬度测试。2.适用环境2.1环境温度：0℃～40℃；2.2相对湿度：＜90%RH。3.作业程序3.1选用中华及三菱牌2H型铅笔，将笔头削成圆锥形，用砂纸将笔头磨平，然后用布条将笔尖铅尘清洁干净。3.2将硬度计上下螺丝拧开，放入测试铅笔。3.3调整铅笔放入约45度角度时锁紧硬度小车螺丝，防止铅笔松动。3.4将待测物平放在工作台上，单手握住产品两端，在产品表面均匀滑动5条5cm长的线路；重复测试时需转动铅笔或将铅笔头用砂纸磨平，将笔尖铅尘清洁干净后再使用。4.判定方法4.1硬度测试判定：以垂直压力1千克的力量，45度斜角在产品表面上画上5cm长度5次，产品没划痕，则判定为NG，反之OK。4.2将测试样品保留并记录相应测试结果。5.注意事项5.1测试时注意选用符合要求的测试铅笔，具体依客户要求。5.2测试铅笔不宜削得过尖，易产生断裂。铅笔头用砂纸打磨后需用布条将铅尘清洁干净后使用。5.3测试完后需将铅笔取出平放。
五、如何参与单个模块的建议书撰写
十一、从店址看投资加盟特点
我们可以从潜在加盟商的店址入手，分析他们的投资加盟特点。（一）有店址的潜在加盟商对于有店址的潜在加盟商，招商人员要分析其加盟特点，采取相应的招商策略，促成合作。1.加盟特点（1）对于有店址的潜在加盟商来说，店铺一天不营业，他就要承担一天的损失，比如房租、水电费。因此，他急于寻找项目，开店经营。（2）因为店铺的面积和所处的商圈已经确定，有店址的潜在加盟商一般会有自己心仪的行业，有的潜在加盟商甚至已经瞄准几家企业，准备从中筛选一家企业，与其合作。（3）有店址的潜在加盟商会根据现有的店铺面积来选择项目。（4）一般来说，有店址的潜在加盟商青睐信息披露正规的企业。（5）有店址的潜在加盟商比较感性，他们可能会省略签订加盟意向书这个环节，与招商人员签订特许经营合同。（6）有店址的潜在加盟商品牌意识不强。（7）有店址的潜在加盟商对于通话时间基本上没有要求。（8）有店址的潜在加盟商的时间比较自由，可以随时考察项目。2.招商策略（1）有店址的潜在加盟商急于寻找项目投资经营，招商人员要迅速摸清他的情况，给他提供合适的项目。（2）有店址的潜在加盟商有心仪的行业，有的潜在加盟商甚至已经瞄准几家企业，准备从中筛选一家企业，与其合作，所以招商人员需要用具体的数据和真实的案例来说服潜在加盟商，使其改变既有的选择倾向。（3）招商人员可以根据店铺的面积为潜在加盟商量身打造一个合适的加盟项目。（4）企业应该提前披露信息，以免违反《商业特许经营管理条例》的规定。（5）有店址的潜在加盟商通常比较感性，招商人员要抓住时机，尽快与其签订合同。（6）招商人员要给有店址的潜在加盟商强调品牌的重要性，如果企业拥有品牌意识，就可以产生巨大的社会效应和经济效益。（7）因为有店址的加盟商对于通话时间基本上没有要求，所以招商人员可以加大沟通频率和力度。（8）有店址的加盟商时间比较自由，招商人员要尽早邀请他到企业总部考察项目，并且安排人员接站。（二）没有店址的潜在加盟商招商人员要分析没有店址的潜在加盟商具有什么样的加盟特点，采取相应的招商策略，顺利招商。1.加盟特点（1）没有店址的潜在加盟商自身能力不足，希望企业为其提供全程服务。（2）没有店址的潜在加盟商急于选址经营，他们考察项目的时间比较短，大多会很快确定合作对象。（3）没有店址的潜在加盟商希望企业为其提供选址帮助或指导。2.招商策略（1）招商人员要特别强调企业会为加盟商提供全程服务，以此打动没有店址的潜在加盟商，促使其做出决定，与企业合作。（2）招商人员要与没有店址的潜在加盟商建立良好的关系，邀请其到企业参观，考察项目的运营情况。（3）如果招商人员协助、指导没有店址的潜在加盟商成功选址，他感受到企业对他的重视，就会选择与企业合作。选址需要一定的时间，招商人员要先与没有店址的潜在加盟商签订加盟意向书，让其支付意向金。再派人帮助他选址，然后签订特许经营合同。
45做经营者的不易之处
做经营者的不易之处有三：一是经营者没有人管；二是经营者没有人教；三是经营者应该做的事情随时间变化而变化，但没有人会提醒我们。经营者没有人管是显而易见的。公司任何一个部门的任何一个员工都会有上司。如果员工做得不好，就会有人批判他、惩罚他；如果他做得好，就会有人表扬他、奖励他。但是经营者除了在家里有老婆管着之外，在公司里完全是一个说一不二的人，所以是一个没有人管的角色。因为没有人管，经营者可以为所欲为。当他做错了的时候，不会有人站出来告诉他；当他做对了的时候，最多也只能自己给自己一个奖赏。经营者没有人教，这一点也是显而易见的。全中国有三四千万个企业，如果按一个企业有1~2个经营者（创始人）来算，那么整个中国就有五六千万个经营者。但是对于这么庞大的一个群体，却没有任何系统的、关于如何做经营者的知识的传授。而大学里的MBA教育，也仅仅是在为大企业培养一些管理者，而且我们都知道这样的教育也往往是不实用的。但做经营者的最难之处，在于经营者的角色是飘移不定的，是随着时间而不断变化的。很多男人对自己的妻子有着不切实际的期望：他们希望在社交场合他们的妻子像夫人；独处的时候他们的妻子像情人；在家的时候他们的妻子像仆人。同样，我们对经营者也抱有几乎无法完成的期望：他既应是一个能征善战的将军，又应是一个能冲锋陷阵的士兵；他既要非常会做事，又要非常会做人；他既要懂管理，又要懂经营；他既要会选人，又要会育人；他既要能吃苦，又要能享福……做个好经营者真正的困难是，在企业规模不同时他要做的事情是不一样的。而这样的经验是不可逆转的。换句话说，只有当一个人经历过这些事情的时候，他才有可能感悟到这个变化的规律；而当他正在经历这些事情的时候，他其实是不知道这其中的问题的。所幸的是，经营者可以从前人的感悟和他们的经验中学习。比如，有人把经营者分为小老板、中老板和大老板。他们认为小老板要做的是“事”，中老板要做的是“市”，而大老板要做的是“势”。这样的总结对我们做老板的是有一定的指导意义的。的确，当企业很小的时候，事无巨细，需要经营者亲力亲为把每一件事都做好；而当企业有一定的规模的时候，经营者需要关注的是市场的全貌；当企业的规模再上一个台阶的时候，经营者就要考虑去影响整个市场的格局，也就是说要“顺势”和“造势”。我认为，一个经营者一生中至少要完成下面的四次转变。在管理上，一个经营者必须学会由管事到管人的转变。所谓管事，就是管具体的事情；所谓管人，就是通过组织别人来实现做事情的目的。企业很小的时候，你是没有多少人可管的，你只需要把事情做好；但是当你的企业有一定规模的时候，如果你还在管很多小的事情，那么你的公司是没有办法做好的。一个经营者是否完成了这样一个转变，我们可以通过看他在管事和管人上的时间分配来判断。在管理上，一个经营者要完成的第二个转变，是从管人到管规则的转变。所谓管人，是指管理具体的人；所谓管规则，是指为自己的公司和员工制定适合公司的一系列的游戏规则。这其中最重要的就是公司的激励机制。规则定好了，你就不需要花力气去盯着每一个具体的员工了。一个经营者如果不能完成由管人到管规则的转变，那么他的公司也就没有办法完成从中小公司到大公司的过渡。在经营上，一个经营者要做的第一个转变，是从销售到营销的转变。我们很多的经营者都是销售高手、业务高手出身，对销售有着天然的兴趣，销售也是我们个人成就感的主要来源。但是当你的企业达到一定规模的时候，你就必须放下具体的销售工作，转而梳理自己公司的营销，这其中包括非常重要的产品定义和产品开发活动。一个经营者，如果一直不能抑制销售和冲锋陷阵的冲动，那么他的企业也就不会由一个小企业变成一个中型企业。在经营上的第二个转变，就是从营销到战略的转变。所谓战略，是指企业的整体做出的重大的决定——做什么和不做什么。只有当一个经营者完成了从具体的营销到战略的转变，他的企业才有可能从一个中小型企业成长为一个大企业。虽然经营者的角色总是在不断地变化，在不同的时期和企业不同规模的时候，经营者要做不同的事情，但有两点是共同的：经营者要做别人不做的事和别人做不了的事，而不是抱着自己喜欢的事情不放。了解这一点其实是做经营者的最大的难处，而做到这一点，则更是难上加难。宋博士经营微博：◎（转发）解决人才短缺最快最有效的方法是：重新设计组织架构和运营方式，使现有人员充分发挥其技能，减少对高端人才的需求。——贝恩公司合伙人陆建熙◎（转发）有两种人在一生中会无所成就：一种人从来不按被吩咐的做事；另一种人，则只做别人吩咐自己做的事。——安德鲁·卡内基
5.为什么丰田只做4S管理，我们却冲刺10S（3）
丰田物流输送车将物料按需要的数量在需要的时间送到需要的地方。不多给物料，避免造成生产现场堵塞，导致寻找、搬运等浪费。很多企业的物料员巴不得把一个星期的物料都拉去生产线，然后物料员就可以悠闲地玩手机。殊不知这样做会造成生产现场空间被占用，各工序操作被堵，导致无用的搬运，转运=效率低=产量低。笔者认为罪魁祸首不是物料员，而是管理者意识不到、识别不了，这是重大的浪费。笔者通过丰田的货架讲解，让大家思考5S管理服务的对象到底是谁。大家看图中的货架，货架是存放待组装汽车零部件的。货架每层都有斜坡——省力化。送料员把装满物料的筐子放在斜坡上；货架对面的操作工取出空筐子后，装满物料的筐子会自动滚到货架的另一边，方便操作工拿取，操作工不需要搬运。操作工再把空筐子放在最底层，让筐子自动滚到货架的另一边，方便物料员取回空筐子，这个过程也不需要搬运。看上面的3张图，每个货架的形状都不一样。为什么不统一货架，这样才好看、美观，这是错误的5S管理观念。总思考美观，做5S管理的时候一定是效率第一、美观第二。丰田装配现场的货架是根据存放物料的形状大小设计的。换句话说，货架是服务摆放的物料，目的是方便拿取、提高效率。如果货架都是统一大小、高度、层数，存放物料肯定不好放、不好拿、不好管理，效率就低。以前培养我的一位在丰田工作过18年的精益专家说过：“丰田建新工厂，工期是3年，可能前2年都在做计划，第3年才开始动工。”做什么计划呢？大到各车间与各车间的布局，布局流畅，生产过程才会减少搬运次数、动作等无用功；中到根据计划产能，做好车间各种设备的选型及软件模拟仿真演练；小到每个工序用什么货架、用几层、每层需要什么尺寸的盒子都列出来。这些计划做好之后，模拟仿真，反复的计划、实施、检查、总结，循环（PDCA）没问题，第3年才开始实施，这样基本可以一步到位，因为前期经过多轮演练、检查、总结。很多企业开工了又返工，边施工边修改图纸，这样做成本很高。施工之前可以考虑先模拟演练几遍，避免后面返工造成巨大损失。为什么要每周点检工具？看笔者总结的一个公式：需要工具找不到=（生产等待+设备等待+相关人员等待+物料等待）=产量降低=人均效率低=成本增加=企业竞争力下降。丰田平均60秒组装出1辆汽车，哪能允许花1分钟找工具？很多企业换产、换模具，维修找工具超过1分钟太浪费了。笔者去的民营企业，甚至上市企业的工具是怎么管理的？大多是仓库管理，领用的时候登记，说是1个月检查1次，结果3个月都没检查。最后大检查，很多人的工具都不齐全。试问，这样如何满足日常使用？很多企业都在考核设备停机时间，但没有几个企业真正分析设备停机时间到底由什么组成，比如停机报表上写着××设备停机60分钟。如果只看报表，就认为设备停机60分钟，其实设备没有停60分钟，而是被人无意识的延长到了60分钟。下面笔者模拟设备停机都有什么工作要做：①设备停机→②操作工报修→③维修工到现场→④开始维修→⑤维修结束→⑥开机试运行。上面的流程中，设备停机后，操作工报修给维修工是以什么方式报修，打手机、内线、对讲机？用了多长时间？描述设备停机问题是否清晰？不清晰会导致维修工没有带足够工器具或者备品过来，需要折返。整个流程中浪费了很多时间，最终汇总成设备停机60分钟。言归正传，丰田把工具这个关键物品纳入日常检查。丰田的班组长每天都有固定的关注点，安全、品质、生产、成本、人事、环境、设备保全都有明细，看下表。这样的标准化工作内容不仅能帮助班组长梳理工作重点，还能帮助新上任的班组长快速掌握工作重点，以及未来传承整个文化。丰田现场的情报屋也叫大部屋。把生产相关的资料、信息全部目视化出来，让全员都知道、了解，以便快速做出反应。避免信息被少数几个人掌握，万一这几个人请假、休息或者忘记了，车间信息就流动不起来，就会出现各种问题。
一、必选项
图9-5企业文化宣导必选举措（一）企业家思想管理企业最大的权力是思想权和文化权，领导者唯一真正重要的事情是创建和管理文化。企业家作为企业中最关键的领导者，在文化管理方面，无论是掌握的资源、权力，还是领导力与影响力，都是企业中其他人无法替代的。因此，企业文化宣导应首先发挥企业家的作用。华为企业文化成功的关键因素在于，华为的文化传播与宣传小组及时、精准地捕捉到企业家的思想，并利用内部与外部媒体将企业家的思想传播出去，在企业内外产生了极大的影响。据公开可查询的渠道统计，从创业至今，任正非在不同时期发表了100多篇文章，例如《胜则举杯相庆，败则拼死相救》《华为的冬天》《我的父亲母亲》《天道酬勤》《一江春水向东流》等。这些文章大多是结合企业当前的时事热点，细致入微地谈自己对事件、对当前形势的思考及对干部员工的要求，干部员工通过阅读文章清晰地理解了领导者，或者公司文化的内涵与要求。华为有一条价值观是“长期坚持艰苦奋斗”，单看这几个字传递的信息非常有限，但如果读了下面的讲话，就很容易理解了。企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部复杂的人际关系。企业必须在不断地改进和提高的过程中才能活下去。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000年）企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。（来源：《华为的冬天》，2001年）十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。（来源：《华为的冬天》，2001年）38结合华为的经验，笔者总结了企业家思想管理的几个要点：第一，企业家思想文章出炉的关键节点。1​ 公司出现了很多人关注的焦点事件。2​ 司出现了损害文化的不良风气。3​ 司经营管理中遇到了危机或难以解决的问题。④企业家感悟或总结了新思想。⑤企业家在会议及其他公开场合发表的讲话。第二，企业家思想文章出炉的流程。①企业家在会议或其他交流场合发表讲话，企业家秘书或其他随同人员做好录音。②相关人员把录音交给企业文化统筹管理部门的企业家思想宣传团队，把录音整理成文字。③企业家思想宣传团队对录音文字进行去粗取精，整理成思路清晰、文字精练的文章。企业也可以邀请外部专家顾问加入宣传团队，文章经由专家把关优化后提交给企业家。④企业家对宣传团队提交的文章进行审阅、批示后，发给宣传团队进行修订。⑤宣传团队根据企业家审批意见对文章进行修订，提交企业家再次审批，反复修订，直到企业家认为可以发表。⑥企业家宣传团队根据文章的类型将其转给合适的发布渠道，通过正式文件、文化月报、内部论坛等方式公开发布。第三，企业家思想文章的应用。①在文化月报、内部论坛等内部媒体公开发布，供广大干部员工阅读学习，通过阅读企业家思想文章提升对公司文化的认知。②组织专题研讨会，召集干部员工共同学习研讨企业家思想文章，通过研讨加深理解和思想共识。③将各期文章汇编成《企业家思想集》，发给干部和新员工学习，帮助其理解公司文化。④选取合适的文章对外发布，提升公司的品牌影响力。4​ 企业家自身总结撰写的文章，可直接授权宣传团队通过相应的渠道发布。（二）文化月报理念宣导要通过一定的媒介，最常用的就是报纸、期刊、论坛等宣导平台。华为有多个内部宣导平台，分别有不同的定位和作用，《华为人》是外部宣传刊物，《管理优化》是内部宣传刊物，《心声社区》是华为员工论坛。在众多的宣传平台中，《管理优化》对华为的企业文化起着重要作用。华为对于《管理优化》定位非常清楚，一是自我批判、揭露公司问题；二是成功经验、知识的分享。办一份报纸很容易，难点在于对报纸的管理，认认真真编辑的报纸如果没有人看，也只是一张废纸。华为对《管理优化》实行闭环管理，要求所有管理干部必须看《管理优化》，编辑部定期抽查，如果抽查发现没有看报，无论职位多高都会在下期报纸上通报批评，并且记入个人档案中，进而影响未来的晋升与评级。《管理优化》并不创造直接的经济效益，但是它却像蚯蚓一样，给华为疏松土壤，暴晒问题，让十几万华为人在华为这个阳光的大平台上茁壮成长。企业不一定要运营很多宣传平台，但一定要有一个平台承担《管理优化》的职能，笔者暂且将其命名为《文化月报》，实践中有以下几个操作要点：1.报刊定位用于企业文化宣导的官方权威媒体，主要发挥三方面作用：第一，自我批判，揭露并持续改进公司出现的典型问题；第二，成功经验和知识分享，激励先进，复制经验；第三，针对时事热点，及时传达、澄清公司文化导向和管理要求，快速统一干部员工的思想认识。2.报刊内容主要聚焦三类内容：一是上期揭露问题的跟踪整改情况通报，以及对近期调查落实的典型文化问题的揭露、剖析；二是内部企业文化建设的优秀案例，以及外部先进经验、知识的共享；三是公司领导层对近期经营管理的要求与指导意见，以及中高层干部撰写的阐述有关管理经验的文章。在此说明一下，本书设计的文化管理举措是系统完整、紧密联系的。例如《文化月报》的前两部分内容与行为管理机制中的典型行为管理和优秀经验推广相关联，第三部分内容与企业家思想管理相关联等。3.闭环管理企业文化统筹管理部门负责《文化月报》的整体运营，包括稿件撰写、编辑、修订和干部管理文章约稿，负面问题和优秀案例的调查落实，问题的跟踪，报刊的发布等事项。为了吸引和督促干部和员工及时阅读学习，《文化月报》发布的负面问题和优秀案例要纳入相应部门的文化评估中，同时报刊内容要聚焦在与干部员工的日常工作、责权利能紧密相关的事项，宁缺毋滥，保证“含金量”。《文化月报》中最难也最有价值的是典型问题的揭露与剖析。难，是因为问题的揭露很可能得罪人，对从事该项工作人员的品格、意志要求很高，同时需要领导层给予他们充分的信任和支持。有价值，是因为通过揭露问题，一方面使企业近期的典型问题得到解决；另一方面此项举措就像一把悬在头上的达摩克利斯之剑，时刻提醒干部员工不要犯错，避免了很多问题的发生。这一点笔者深有体会，笔者之前在甲方时就担负着揭露典型问题的职责，一开始每个月很容易就能找到几个典型问题，但两三年后，这项工作变得很难，因为问题越来越少了。4.干部五必谈如果说企业家是企业文化管理的第一责任人，那么各级干部就是本团队文化管理的第一责任人，他们的言行对团队文化管理的效果至关重要。为了充分发挥干部在文化宣导方面的作用，笔者建议在企业中建立“干部五必谈”机制，其运营要点如下：（1）何时谈文化、价值观通常在关键节点中体现的比较突出，对干部来说，在团队中宣导文化的关键节点主要有五个：1​ 队中出现不良风气时。2​ 队需要攻坚克难时。3​ 队成员做出了典型正向或负向事件时。4​ 队成员入职或晋升时。5​ 队成员工作和生活上遇到重大困难时。（2）谈什么当关键节点出现时，干部必须与团队谈“文化”，明确公司文化导向与要求。（3）如何谈在具体操作上，建议遵循三个步骤：第一，充分了解事实和员工心理状态；第二，与员工一起剖析事实，阐明公司文化导向和要求；第三，帮助员工找到解决问题的办法，需要自己做的事，率先垂范，需要员工做的事，提供力所能及的支持。（三）新员工文化入模子心理学的研究表明，人们到一个新环境会保持较强的注意力和好奇心。新员工认知和接受文化需要一个过程，但入职初期的所见所闻将对他们产生深远的影响。因此，新员工入职初期是植入文化的良好时机。在新人培养方面，普林斯顿大学创造领导中心的摩根·迈克尔和他的2位同事在《构筑生涯发展规划》中提出了著名的721学习法则。该法则认为成人学习70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决；20%来自反馈，以及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样；10%来自正规培训。因此，在设计人才培养方案时，不能局限于课程面授，需要加入轮岗、教练、导师、跨界交流、体验式评估培训、复盘等多元化方式。事实上，国内很多知名企业的新员工培养方案都利用了这一法则。例如联想的新员工文化入模子，华为的新员工180天培养计划，阿里巴巴的三个百年系列培训。笔者综合过往实践和标杆企业的案例，总结了新员工文化入模子的四点心得：1.用培训来传授培训是对相关知识、经验的系统设计与集中传授，通过培训可以让新员工在短时间内对企业形成整体认知。培训内容通常包含企业文化理念体系和案例讲解、企业发展历程介绍、企业人事、财务等基本制度。培训方式通常以课堂培训为主，但最好是加入分组研讨、素质拓展等形式，让员工在互动参与中加深认知和理解。2.用帮带促提升新员工入职一周内，要尽快为其指定一名帮带师傅，其主要职责有三个：一是文化帮带，通过以身作则和沟通交流的方式帮助新员工进一步熟悉公司的文化，尽快适应公司的文化氛围。二是技能帮带，通过亲自示范、讲解帮助新员工快速熟悉岗位工作内容，掌握工作技巧。三是情感帮带，随着物质生活水平日益提升，新生代员工更加看重情感需求，在他们看来，挣钱虽然重要，但如果工作得不开心，宁可放弃挣钱。所以，除了帮带文化与技能，师傅要在帮带期间与新员工保持高频的沟通交流，帮助其熟悉认识周围的同事，及时表扬和鼓励新员工，了解其工作和生活中的困难，利用自己的经验和资源积极帮助解决问题。帮带师傅应优先选择文化和业绩表现都比较突出且入职满三年的老员工，如果暂时选不出那么多双优的人，建议优先选择文化表现突出者，因为技能带偏了可以再学，但文化带骗了，往往很难纠正。（1）用实战来深化实战是最有效的能力提升途径，师傅在帮带期间，刚开始侧重讲解、示范，待新员工理解后，要让其亲自操作，并从中总结经验与不足。经过三个月的帮带，主管领导和帮带师傅要为新员工布置一些有挑战性的任务，使其在实战的过程中不断突破自己。（2）用考核来落实企业文化不是喝茶聊天，企业文化必须与人们关心的责权利能结合起来，才能从理念转化为现实行动。因此，为了保障培训和帮带效果，需要对新员工进行定期考核，具体包括三个方面：​ 培训阶段举办企业文化认知测试，要求测试成绩必须合格。​ 帮带阶段，月度进行一次文化和业绩综合评价，以督促新员工按照文化要求行为，逐步固化成良好习惯。​ 全部培养周期结束后，组织新员工进行述职和总评，评价内容包含文化与业务两方面，文化评价不合格者予以淘汰，文化合格但业务不合格者延长培养周期，再次考核仍不合格者予以淘汰。文化表现评价可以采用劳动态度考核，把每条价值观分解为“1、2、3、4、5”五个等级。新员工通过举证的方式自评，主管领导根据已掌握的例证和新员工师傅提供的信息进行打分，综合评价达3分及以上为合格。详细操作方式，将在企业文化内化机制介绍。
  
    
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