丰田物流输送车将物料按需要的数量在需要的时间送到需要的地方。不多给物料，避免造成生产现场堵塞，导致寻找、搬运等浪费。很多企业的物料员巴不得把一个星期的物料都拉去生产线，然后物料员就可以悠闲地玩手机。殊不知这样做会造成生产现场空间被占用，各工序操作被堵，导致无用的搬运，转运=效率低=产量低。笔者认为罪魁祸首不是物料员，而是管理者意识不到、识别不了，这是重大的浪费。笔者通过丰田的货架讲解，让大家思考5S管理服务的对象到底是谁。

大家看图中的货架，货架是存放待组装汽车零部件的。货架每层都有斜坡——省力化。送料员把装满物料的筐子放在斜坡上；货架对面的操作工取出空筐子后，装满物料的筐子会自动滚到货架的另一边，方便操作工拿取，操作工不需要搬运。操作工再把空筐子放在最底层，让筐子自动滚到货架的另一边，方便物料员取回空筐子，这个过程也不需要搬运。

看上面的3张图，每个货架的形状都不一样。为什么不统一货架，这样才好看、美观，这是错误的5S管理观念。总思考美观，做5S管理的时候一定是效率第一、美观第二。丰田装配现场的货架是根据存放物料的形状大小设计的。换句话说，货架是服务摆放的物料，目的是方便拿取、提高效率。如果货架都是统一大小、高度、层数，存放物料肯定不好放、不好拿、不好管理，效率就低。

以前培养我的一位在丰田工作过18年的精益专家说过：“丰田建新工厂，工期是3年，可能前2年都在做计划，第3年才开始动工。”

做什么计划呢？大到各车间与各车间的布局，布局流畅，生产过程才会减少搬运次数、动作等无用功；中到根据计划产能，做好车间各种设备的选型及软件模拟仿真演练；小到每个工序用什么货架、用几层、每层需要什么尺寸的盒子都列出来。这些计划做好之后，模拟仿真，反复的计划、实施、检查、总结，循环（PDCA）没问题，第3年才开始实施，这样基本可以一步到位，因为前期经过多轮演练、检查、总结。很多企业开工了又返工，边施工边修改图纸，这样做成本很高。施工之前可以考虑先模拟演练几遍，避免后面返工造成巨大损失。

为什么要每周点检工具？看笔者总结的一个公式：

需要工具找不到=（生产等待+设备等待+相关人员等待+物料等待）=产量降低=人均效率低=成本增加=企业竞争力下降。

丰田平均60秒组装出1辆汽车，哪能允许花1分钟找工具？很多企业换产、换模具，维修找工具超过1分钟太浪费了。

笔者去的民营企业，甚至上市企业的工具是怎么管理的？大多是仓库管理，领用的时候登记，说是1个月检查1次，结果3个月都没检查。最后大检查，很多人的工具都不齐全。试问，这样如何满足日常使用？

很多企业都在考核设备停机时间，但没有几个企业真正分析设备停机时间到底由什么组成，比如停机报表上写着××设备停机60分钟。如果只看报表，就认为设备停机60分钟，其实设备没有停60分钟，而是被人无意识的延长到了60分钟。

下面笔者模拟设备停机都有什么工作要做：

①设备停机→②操作工报修→③维修工到现场→④开始维修→⑤维修结束→⑥开机试运行。

上面的流程中，设备停机后，操作工报修给维修工是以什么方式报修，打手机、内线、对讲机？用了多长时间？

描述设备停机问题是否清晰？不清晰会导致维修工没有带足够工器具或者备品过来，需要折返。整个流程中浪费了很多时间，最终汇总成设备停机60分钟。

言归正传，丰田把工具这个关键物品纳入日常检查。

丰田的班组长每天都有固定的关注点，安全、品质、生产、成本、人事、环境、设备保全都有明细，看下表。

这样的标准化工作内容不仅能帮助班组长梳理工作重点，还能帮助新上任的班组长快速掌握工作重点，以及未来传承整个文化。

丰田现场的情报屋也叫大部屋。把生产相关的资料、信息全部目视化出来，让全员都知道、了解，以便快速做出反应。避免信息被少数几个人掌握，万一这几个人请假、休息或者忘记了，车间信息就流动不起来，就会出现各种问题。