做经营者的不易之处有三：一是经营者没有人管；二是经营者没有人教；三是经营者应该做的事情随时间变化而变化，但没有人会提醒我们。

经营者没有人管是显而易见的。公司任何一个部门的任何一个员工都会有上司。如果员工做得不好，就会有人批判他、惩罚他；如果他做得好，就会有人表扬他、奖励他。但是经营者除了在家里有老婆管着之外，在公司里完全是一个说一不二的人，所以是一个没有人管的角色。因为没有人管，经营者可以为所欲为。当他做错了的时候，不会有人站出来告诉他；当他做对了的时候，最多也只能自己给自己一个奖赏。

经营者没有人教，这一点也是显而易见的。全中国有三四千万个企业，如果按一个企业有1~2个经营者（创始人）来算，那么整个中国就有五六千万个经营者。但是对于这么庞大的一个群体，却没有任何系统的、关于如何做经营者的知识的传授。而大学里的MBA教育，也仅仅是在为大企业培养一些管理者，而且我们都知道这样的教育也往往是不实用的。

但做经营者的最难之处，在于经营者的角色是飘移不定的，是随着时间而不断变化的。

很多男人对自己的妻子有着不切实际的期望：他们希望在社交场合他们的妻子像夫人；独处的时候他们的妻子像情人；在家的时候他们的妻子像仆人。同样，我们对经营者也抱有几乎无法完成的期望：他既应是一个能征善战的将军，又应是一个能冲锋陷阵的士兵；他既要非常会做事，又要非常会做人；他既要懂管理，又要懂经营；他既要会选人，又要会育人；他既要能吃苦，又要能享福……

做个好经营者真正的困难是，在企业规模不同时他要做的事情是不一样的。而这样的经验是不可逆转的。换句话说，只有当一个人经历过这些事情的时候，他才有可能感悟到这个变化的规律；而当他正在经历这些事情的时候，他其实是不知道这其中的问题的。

所幸的是，经营者可以从前人的感悟和他们的经验中学习。比如，有人把经营者分为小老板、中老板和大老板。他们认为小老板要做的是“事”，中老板要做的是“市”，而大老板要做的是“势” 。这样的总结对我们做老板的是有一定的指导意义的。的确，当企业很小的时候，事无巨细，需要经营者亲力亲为把每一件事都做好；而当企业有一定的规模的时候，经营者需要关注的是市场的全貌；当企业的规模再上一个台阶的时候，经营者就要考虑去影响整个市场的格局，也就是说要“顺势”和“造势”。

我认为，一个经营者一生中至少要完成下面的四次转变。

在管理上，一个经营者必须学会由管事到管人的转变。所谓管事，就是管具体的事情；所谓管人，就是通过组织别人来实现做事情的目的。企业很小的时候，你是没有多少人可管的，你只需要把事情做好；但是当你的企业有一定规模的时候，如果你还在管很多小的事情，那么你的公司是没有办法做好的。一个经营者是否完成了这样一个转变，我们可以通过看他在管事和管人上的时间分配来判断。

在管理上，一个经营者要完成的第二个转变，是从管人到管规则的转变。所谓管人，是指管理具体的人；所谓管规则，是指为自己的公司和员工制定适合公司的一系列的游戏规则。这其中最重要的就是公司的激励机制。规则定好了，你就不需要花力气去盯着每一个具体的员工了。一个经营者如果不能完成由管人到管规则的转变，那么他的公司也就没有办法完成从中小公司到大公司的过渡。

在经营上，一个经营者要做的第一个转变，是从销售到营销的转变。我们很多的经营者都是销售高手、业务高手出身，对销售有着天然的兴趣，销售也是我们个人成就感的主要来源。但是当你的企业达到一定规模的时候，你就必须放下具体的销售工作，转而梳理自己公司的营销，这其中包括非常重要的产品定义和产品开发活动。一个经营者，如果一直不能抑制销售和冲锋陷阵的冲动，那么他的企业也就不会由一个小企业变成一个中型企业。

在经营上的第二个转变，就是从营销到战略的转变。所谓战略，是指企业的整体做出的重大的决定——做什么和不做什么。只有当一个经营者完成了从具体的营销到战略的转变，他的企业才有可能从一个中小型企业成长为一个大企业。

虽然经营者的角色总是在不断地变化，在不同的时期和企业不同规模的时候，经营者要做不同的事情，但有两点是共同的：经营者要做别人不做的事和别人做不了的事，而不是抱着自己喜欢的事情不放。了解这一点其实是做经营者的最大的难处，而做到这一点，则更是难上加难。

宋博士经营微博：

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——贝恩公司合伙人 陆建熙

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——安德鲁·卡内基