图9-5 企业文化宣导必选举措

（一）企业家思想管理

企业最大的权力是思想权和文化权，领导者唯一真正重要的事情是创建和管理文化。企业家作为企业中最关键的领导者，在文化管理方面，无论是掌握的资源、权力，还是领导力与影响力，都是企业中其他人无法替代的。因此，企业文化宣导应首先发挥企业家的作用。

华为企业文化成功的关键因素在于，华为的文化传播与宣传小组及时、精准地捕捉到企业家的思想，并利用内部与外部媒体将企业家的思想传播出去，在企业内外产生了极大的影响。

据公开可查询的渠道统计，从创业至今，任正非在不同时期发表了100多篇文章，例如《胜则举杯相庆，败则拼死相救》《华为的冬天》《我的父亲母亲》《天道酬勤》《一江春水向东流》等。这些文章大多是结合企业当前的时事热点，细致入微地谈自己对事件、对当前形势的思考及对干部员工的要求，干部员工通过阅读文章清晰地理解了领导者，或者公司文化的内涵与要求。

华为有一条价值观是“长期坚持艰苦奋斗”，单看这几个字传递的信息非常有限，但如果读了下面的讲话，就很容易理解了。

企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部复杂的人际关系。企业必须在不断地改进和提高的过程中才能活下去。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000年）

企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。（来源：《华为的冬天》，2001年）

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。（来源：《华为的冬天》，2001年）38

结合华为的经验，笔者总结了企业家思想管理的几个要点：

第一，企业家思想文章出炉的关键节点。

1​ 公司出现了很多人关注的焦点事件。

2​ 司出现了损害文化的不良风气。

3​ 司经营管理中遇到了危机或难以解决的问题。

④企业家感悟或总结了新思想。

⑤企业家在会议及其他公开场合发表的讲话。

第二，企业家思想文章出炉的流程。

①企业家在会议或其他交流场合发表讲话，企业家秘书或其他随同人员做好录音。

②相关人员把录音交给企业文化统筹管理部门的企业家思想宣传团队，把录音整理成文字。

③企业家思想宣传团队对录音文字进行去粗取精，整理成思路清晰、文字精练的文章。企业也可以邀请外部专家顾问加入宣传团队，文章经由专家把关优化后提交给企业家。

④企业家对宣传团队提交的文章进行审阅、批示后，发给宣传团队进行修订。

⑤宣传团队根据企业家审批意见对文章进行修订，提交企业家再次审批，反复修订，直到企业家认为可以发表。

⑥企业家宣传团队根据文章的类型将其转给合适的发布渠道，通过正式文件、文化月报、内部论坛等方式公开发布。

第三，企业家思想文章的应用。

①在文化月报、内部论坛等内部媒体公开发布，供广大干部员工阅读学习，通过阅读企业家思想文章提升对公司文化的认知。

②组织专题研讨会，召集干部员工共同学习研讨企业家思想文章，通过研讨加深理解和思想共识。

③将各期文章汇编成《企业家思想集》，发给干部和新员工学习，帮助其理解公司文化。

④选取合适的文章对外发布，提升公司的品牌影响力。

4​ 企业家自身总结撰写的文章，可直接授权宣传团队通过相应的渠道发布。

（二）文化月报

理念宣导要通过一定的媒介，最常用的就是报纸、期刊、论坛等宣导平台。华为有多个内部宣导平台，分别有不同的定位和作用，《华为人》是外部宣传刊物，《管理优化》是内部宣传刊物，《心声社区》是华为员工论坛。在众多的宣传平台中，《管理优化》对华为的企业文化起着重要作用。

华为对于《管理优化》定位非常清楚，一是自我批判、揭露公司问题；二是成功经验、知识的分享。

办一份报纸很容易，难点在于对报纸的管理，认认真真编辑的报纸如果没有人看，也只是一张废纸。华为对《管理优化》实行闭环管理，要求所有管理干部必须看《管理优化》，编辑部定期抽查，如果抽查发现没有看报，无论职位多高都会在下期报纸上通报批评，并且记入个人档案中，进而影响未来的晋升与评级。

《管理优化》并不创造直接的经济效益，但是它却像蚯蚓一样，给华为疏松土壤，暴晒问题，让十几万华为人在华为这个阳光的大平台上茁壮成长。

企业不一定要运营很多宣传平台，但一定要有一个平台承担《管理优化》的职能，笔者暂且将其命名为《文化月报》，实践中有以下几个操作要点：

1.报刊定位

用于企业文化宣导的官方权威媒体，主要发挥三方面作用：第一，自我批判，揭露并持续改进公司出现的典型问题；第二，成功经验和知识分享，激励先进，复制经验；第三，针对时事热点，及时传达、澄清公司文化导向和管理要求，快速统一干部员工的思想认识。

2.报刊内容

主要聚焦三类内容：一是上期揭露问题的跟踪整改情况通报，以及对近期调查落实的典型文化问题的揭露、剖析；二是内部企业文化建设的优秀案例，以及外部先进经验、知识的共享；三是公司领导层对近期经营管理的要求与指导意见，以及中高层干部撰写的阐述有关管理经验的文章。

在此说明一下，本书设计的文化管理举措是系统完整、紧密联系的。例如《文化月报》的前两部分内容与行为管理机制中的典型行为管理和优秀经验推广相关联，第三部分内容与企业家思想管理相关联等。

3.闭环管理

企业文化统筹管理部门负责《文化月报》的整体运营，包括稿件撰写、编辑、修订和干部管理文章约稿，负面问题和优秀案例的调查落实，问题的跟踪，报刊的发布等事项。

为了吸引和督促干部和员工及时阅读学习，《文化月报》发布的负面问题和优秀案例要纳入相应部门的文化评估中，同时报刊内容要聚焦在与干部员工的日常工作、责权利能紧密相关的事项，宁缺毋滥，保证“含金量”。

《文化月报》中最难也最有价值的是典型问题的揭露与剖析。

难，是因为问题的揭露很可能得罪人，对从事该项工作人员的品格、意志要求很高，同时需要领导层给予他们充分的信任和支持。

有价值，是因为通过揭露问题，一方面使企业近期的典型问题得到解决；另一方面此项举措就像一把悬在头上的达摩克利斯之剑，时刻提醒干部员工不要犯错，避免了很多问题的发生。

这一点笔者深有体会，笔者之前在甲方时就担负着揭露典型问题的职责，一开始每个月很容易就能找到几个典型问题，但两三年后，这项工作变得很难，因为问题越来越少了。

4.干部五必谈

如果说企业家是企业文化管理的第一责任人，那么各级干部就是本团队文化管理的第一责任人，他们的言行对团队文化管理的效果至关重要。为了充分发挥干部在文化宣导方面的作用，笔者建议在企业中建立“干部五必谈”机制，其运营要点如下：

（1）何时谈

文化、价值观通常在关键节点中体现的比较突出，对干部来说，在团队中宣导文化的关键节点主要有五个：

1​ 队中出现不良风气时。

2​ 队需要攻坚克难时。

3​ 队成员做出了典型正向或负向事件时。

4​ 队成员入职或晋升时。

5​ 队成员工作和生活上遇到重大困难时。

（2）谈什么

当关键节点出现时，干部必须与团队谈“文化”，明确公司文化导向与要求。

（3）如何谈

在具体操作上，建议遵循三个步骤：第一，充分了解事实和员工心理状态；第二，与员工一起剖析事实，阐明公司文化导向和要求；第三，帮助员工找到解决问题的办法，需要自己做的事，率先垂范，需要员工做的事，提供力所能及的支持。

（三）新员工文化入模子

心理学的研究表明，人们到一个新环境会保持较强的注意力和好奇心。新员工认知和接受文化需要一个过程，但入职初期的所见所闻将对他们产生深远的影响。因此，新员工入职初期是植入文化的良好时机。

在新人培养方面，普林斯顿大学创造领导中心的摩根·迈克尔和他的2位同事在《构筑生涯发展规划》中提出了著名的721学习法则。该法则认为成人学习70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决；20%来自反馈，以及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样；10%来自正规培训。

因此，在设计人才培养方案时，不能局限于课程面授，需要加入轮岗、教练、导师、跨界交流、体验式评估培训、复盘等多元化方式。

事实上，国内很多知名企业的新员工培养方案都利用了这一法则。例如联想的新员工文化入模子，华为的新员工180天培养计划，阿里巴巴的三个百年系列培训。笔者综合过往实践和标杆企业的案例，总结了新员工文化入模子的四点心得：

1.用培训来传授

培训是对相关知识、经验的系统设计与集中传授，通过培训可以让新员工在短时间内对企业形成整体认知。

培训内容通常包含企业文化理念体系和案例讲解、企业发展历程介绍、企业人事、财务等基本制度。

培训方式通常以课堂培训为主，但最好是加入分组研讨、素质拓展等形式，让员工在互动参与中加深认知和理解。

2.用帮带促提升

新员工入职一周内，要尽快为其指定一名帮带师傅，其主要职责有三个：

一是文化帮带，通过以身作则和沟通交流的方式帮助新员工进一步熟悉公司的文化，尽快适应公司的文化氛围。

二是技能帮带，通过亲自示范、讲解帮助新员工快速熟悉岗位工作内容，掌握工作技巧。

三是情感帮带，随着物质生活水平日益提升，新生代员工更加看重情感需求，在他们看来，挣钱虽然重要，但如果工作得不开心，宁可放弃挣钱。所以，除了帮带文化与技能，师傅要在帮带期间与新员工保持高频的沟通交流，帮助其熟悉认识周围的同事，及时表扬和鼓励新员工，了解其工作和生活中的困难，利用自己的经验和资源积极帮助解决问题。

帮带师傅应优先选择文化和业绩表现都比较突出且入职满三年的老员工，如果暂时选不出那么多双优的人，建议优先选择文化表现突出者，因为技能带偏了可以再学，但文化带骗了，往往很难纠正。

（1）用实战来深化

实战是最有效的能力提升途径，师傅在帮带期间，刚开始侧重讲解、示范，待新员工理解后，要让其亲自操作，并从中总结经验与不足。

经过三个月的帮带，主管领导和帮带师傅要为新员工布置一些有挑战性的任务，使其在实战的过程中不断突破自己。

（2）用考核来落实

企业文化不是喝茶聊天，企业文化必须与人们关心的责权利能结合起来，才能从理念转化为现实行动。因此，为了保障培训和帮带效果，需要对新员工进行定期考核，具体包括三个方面：

​ 培训阶段举办企业文化认知测试，要求测试成绩必须合格。

​ 帮带阶段，月度进行一次文化和业绩综合评价，以督促新员工按照文化要求行为，逐步固化成良好习惯。

​ 全部培养周期结束后，组织新员工进行述职和总评，评价内容包含文化与业务两方面，文化评价不合格者予以淘汰，文化合格但业务不合格者延长培养周期，再次考核仍不合格者予以淘汰。

文化表现评价可以采用劳动态度考核，把每条价值观分解为“1、2、3、4、5”五个等级。新员工通过举证的方式自评，主管领导根据已掌握的例证和新员工师傅提供的信息进行打分，综合评价达3分及以上为合格。详细操作方式，将在企业文化内化机制介绍。