热门：快消品零售营销老板
八、领导力的提升路径
你的领导力是多少领导力就是获取追随者的能力。有多少人愿意跟你走，你的领导能力指数就是几？如：手下有10个人，5个人跟你走，你的领导指数就是5/10；如果10个人都跟你还影响了另外10个人跟你，你的领导指数就是20/10；如果10个人都不跟你走，还影响别人也不跟你，你的领导指数就是负数！唐僧向西，八仙东渡，铁木真南下，朱元璋北伐，都成就了一番事业。这说明：向哪走不是关键，关键是谁跟你走。领导力来源于什么权力当然是个香饽饽，但并不是领导力的来源。真正的领导力来源于影响力。不建立你的影响力，就没有你的领导力，尤其是“此处不留爷、自有留爷处”的市场环境，以及“臣不畏死，奈何以死惧之”的民营企业的雇员心态。仔细琢磨，你会发现一个很有意思的现象：权力与影响力呈反比关系。怎么讲呢？就是：你越使用权力，你的影响力就越弱，使用权力的效果也就越来越差；相反，如果你的影响力越大，你使用权力的成效反而会进一步增强。所以，慎重使用权力，多考虑建立影响力。职务权力影响力来源组织规定个人的业绩和魅力范围受权限限制可超越权限、甚至可超越组织大小确定不确定，因人而异方式以行政命令的方式实现自觉接受（桃李不言，下自成蹊）效果服从、畏惧权力不能够使人自觉权力不能够产生认同权力对下属影响有限信服、追随、拥戴影响力是一种追随影响力是一种自觉影响力是一种认同影响力的效果超过想象性质强制性自然影响如何建立影响力我们研究了一下企业管理人员建立影响力的八条法则。虽然身份不同，但道理相同，作为经销商不妨从中体悟一下。法则一：要有一颗“公心”。这个“公”，有两层意思，一是团队利益，因为你不仅仅代表你，你还是这个团队的头人，你自然要为这个团队的利益打头阵。否则只念及自己的利益，与团队成员最基础的纽带也就断了。二是公平公正，如果你处事不公，下属自然就会“不平则鸣”，必然导致人心涣散。但有一种不公却是需要的，那就是“严以律己、宽以待人”，对待自己的亲属要苛责一些，对待雇佣兵要适当宽容一点。所以，做老板虽然不是劳力者，但一定是劳心者。法则二：成为业务的“领头羊”。很多人认为作为领导，只需要把握大局就好了，下面的业务让下属去做。这对大块头企业来讲，是行得通的。但对于体量并不大的经销商团队而言，就高估了这个摊子了。作为经销商的基层甚至包括中层往往是以老板马首是瞻型的，他们从内心深处希望自己的头儿是个强人，能够帮自己拿主意，能够指导自己怎么干，能够在自己干不了的情况下，头儿轻轻松松手到擒来。只有有了这份信服力，他们才会围绕着你转，你的团队的执行力才会上来。否则他们在私下里或者心里说“他不懂”“他还不如我们懂呢”“站着说话不腰疼，你自己试试看”“就这几条枪，还只抓大局，不就是这点破事吗”等等，一旦有了这种心态，你的领导力何在！所以作为头儿，仍需与时俱进，不断提升业务能力。需要注意的是，作为领头羊，并不是领头干，而是下属不支的时候，你可以支招或者撑起来。法则三：言必行，行必果。言必行，这是诚信的问题，无信不立，更不用说无信有影响力和领导力了。这里尤其要注意，慎重和员工假客套，你可能觉得自己随口说说，但员工会当真的，因为你是老板或部门的头儿。这就是所谓的“君无戏言”。行必果，这里强调的是头人做事情一定要果断，绝不能拖泥带水、拖拖拉拉、最后不了了之，既然去做了，就要有个结果、有个交代。没有哪个人会长期跟着一个做啥事都不了了之的人混。法则四：预见性。这个就有点难度了，但这也是作为头儿在下属心目中最牛逼的地方，最容易建立威信的所在。如何提升自己的预见性呢？很简单经验丰富一点（尤其多了解一些案例）、信息掌握多一点及时一点、看东西细一点、遇事多想一点（尤其换位思考）想远一点（走一步看不了十步，至少看三步）。经常如此锻炼，预见性自然会不断增强。法则五：煽动性。真正的煽动性，不是让别人觉得“这个人说的真好！”而是要让别人“就按他说的干吧！”煽动性源自于对人性的深刻把握，源自于对人固有的优点和弱点的释放，是在他们内心最期望、最柔弱处的呐喊。基本的要求是“先煽动自己，再煽动别人。你信了，别人都不一定信，更何况连你自己都不信！法则六：坚持。如果你希望自己具有影响力，你要问问自己：你是否是最后一个坚守阵地的人？你是否在公司遇到了前所未有的困难的时候，仍然坚持你自己的信念和工作，并去影响你的下属？当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还想到了退却？当你的下属在困难面前满腹牢骚、怨言四起的时候，你是否表现出与他们相同的看法？当上下左右都对你的做法表示出怀疑和抗拒的时候，你是否能够在孤独当中仍然“奋然前行”？很多时候，成功不是源自于智力，而是因为他挺过来了。如果你都不能坚持，有什么资格让别人坚持？记住这句话吧：哪怕手中只有最后一颗子弹，也要对外表现出拥有整个军火库的热情！哪怕口袋里只剩下一个钢镚，也要对外表现出财大气粗实力雄厚的领导者风范！法则七：亲和力。亲和力不是大家在一起热热闹闹，一起聊天、喝酒吃饭，彼此称兄道弟。亲和力不是大家一团和气，彼此之间没有争吵、冲突，甚至不存在不同意见，追求全体一致。亲和力也不是对下属有求必应。亲和力是在保持敬畏之心的同时，确保彼此坦承相待、沟通顺畅、相互支持。领导充分信任下属“你办事我放心”，下属对领导“知无不言，言无不尽”。法则八：关心下属。关心下属不是不批评下属，不等同于小恩小惠，更不是许诺空头支票。而是从我是他的头儿，我要对我的下属负责的心态，去真正的关心他在工作和生活中的梦想以及困难，力所能及的去帮助他实现或者克服。应该采取哪种领导方式优秀管理者的领导方式并不完全取决于自我，因为他还因领导对象不同而异。下属在不同职业发展阶段和层次会有不同特点，需要有不同的领导方式与之相适应。如果僵化的使用指挥型，领导效果必将越来越差，甚至人员保留都会成问题。就如我们管孩子是一样的，孩子始终在长大，我们不能永远把他当孩子。员工的发展层次（新员工到成熟骨干）对应的领导方式阶段一低能力、高意愿指挥型：组织、监督和控制阶段二些许能力、低意志教练型：指挥、支持阶段三高能力、变动的意愿支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四高能力、高意愿授权型：授权、保留做教练式领导下属工作能力的70%是从工作中得来的。这70%的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上级的辅导、教练下成长起来的。项目辅导脱产培训时间工作中，无专门时间专门的培训时间地点在工作现场，不停止工作离开工作现场，放下手中的工作培训师上司（直属上司）专业的培训师或专门人员教材没有有需求针对某个人的特定问题共同的问题人数一对一集中，数人或数十人本文主要讲了领导力的来源、影响力的建立法则、不同对象的不同领导方式，事实上领导力还会与领导风格相关（如严谨型、魄力性、狼性血性等），领导风格往往因经销商的性格而已，在此不展开论述。但无论哪种风格，都需要护犊子，因为“不护犊子的头儿不是好头儿”。护犊子不是护短，而是敢于担当。你罩着他们，他们才会撑着你，游戏就这么简单。
二、洞察力，识破市场营销迷雾
签约后，我立刻组建双剑通威项目组，并兵分三路进行深入的水产品市场调查。我带着助理重点走访了北方市场和上海市场，并重点对大型KA卖场和农贸市场的淡水鱼产品终端进行了蹲点观察和即时拦截访谈及消费者座谈会等，最后又专程飞到海南，参观了通威集团设在海口的罗非鱼食品加工工厂。我们整整进行了近一个月的全国性市场调查。通过深入的调查，我们发现：全国各地的鲜活鱼市场，处于四无状态，即产品之间无区隔、无专业品牌、无特色服务、无行业标准；鱼糜制品属于格局未定状态，行业处于从群雄逐鹿向定鼎天下过渡的阶段，已经具有品牌效应的有海霸王等；鲜冻鱼品烧烤场处于市场发展的初期，属于新兴的细分产业阶段；行业的渠道分布各有千秋，大型超市和农贸市场平分秋色。但有一点可以肯定，淡水鱼行业还没有诞生一个真正叫得响并能让顾客熟记的专业品牌，市场只有自然的鱼种分类，还没有诞生鱼品质量标准的分类；购买鲜活鱼和海鲜整条鱼品，成为当前大众食鱼的主流形式；大众普遍认为，野生鱼和有机鱼值得信任，而其他鱼品略差，鱼肉的营养价值和鲜味价值认同较高，持此观点者中女性远多于男性；而购买鲜活鱼的消费者基本没有品牌概念，通常顾客凭自己对鱼种的喜好和价格而采取购买行为。对照通威鱼在成都市的一些尴尬境遇，有几个环节引起了我的高度重视，同时也令我疑惑。（1）沟通环节：通威鱼这么贵，凭什么？与其他鱼有何差别？通威鱼在成都的大型KA卖场开卖很久，由于价格比其他鱼价格普遍高出30%以上，销售业绩一直没有大的突破，导致通威集团一直没有把鲜活鱼市场作为重点。而通威集团本身，也没有就“通威鱼贵在什么地方”向消费者阐述清楚，也就是说通威集团始终没有给消费者一个高价的理由，导致消费者对通威鱼的品牌认知度很高，但实际购买率却高不起来。（2）产品环节：产品战略模糊，通威鱼的核心产品是什么？是鲜活鱼？还是鱼糜制品？抑或是常温食品和冻品？通威拥有鱼糜、鱼砖、鲜活鱼和鱼片四种产品形态。那么，通威集团到底主打什么？这几种产品如何排兵布阵？前后左右、轻重缓急的秩序是什么？前期的传播是四种产品同时开花，还是一个阶段主推一种？如果一下全部铺开，是全部产品一拥而上、群起而攻之，还是先单点突破，再多点围攻，最后达到细分覆盖？或是“全面开花”与“单点突破”根据不同地域分别采用？军队前进总是呈纵队，而不是横向一字排开，为何？因为纵队队形，即使遭到攻击，前面趴下了后面的可以补上，要是一字排开，遭到攻击则容易全军覆没。另外，通威集团的产品品项不如海霸王、安井等丰富，表面看是一个缺失，但在这一阶段却是优势。因为“少即是多”，过于丰富的产品品项无论从成本收益比、消费者心智还是产品品项管理等方面看，都是不利的。尤其在通威集团的现阶段，更应该宜精不宜多，猛虎生一只就足够，羊群生一窝也无用。（3）营销环节：我总是感觉通威集团是一壶好酒倒不出。通威集团具备较强大的产业链优势，毫无疑问，它的产品绝对要比市场上任何一家企业的鱼品质量要高，安全度、可靠度更强，具备了打造中国高端淡水鱼品牌的基础，但不知道为什么，当前在市场上销售的通威鲜活鱼和“鱼本家”鱼糜制品等都未能将企业的隐性优势明显地传播出来。必须找到一个好的、能够聚焦并打动消费者的说法，才能找到品牌的传播主心骨，以促进品牌的快速发展。
一、这是一本什么样的书
本书用“理论+实战”的形式让你全面了解组织发展的知识与实干经验。关于组织发展所汇聚的“点能力”提炼出一套作为管理者如何开展组织发展工作的方法逻辑。往大了说就是如何规划企业的发展，如何布局企业发展过程中相关的人和事，如何关注并解决企业发展过程中各式各样的问题。往小了说就是让无论是部门负责人、HRD还是从事HR工作的人，都去关注身边组织发展的各项事务，做好管辖部门组织发展的相关工作，让组织发展深根于每一位员工，不单纯地认为组织发展是人力资源部的事情。组织发展对很多中小企业来说是一个“很虚”的概念，他们会单纯地认为：对人员做了储备、设置了关键流程、关注组织中各层级的员工的能力培养。但往往这些事情都是遇到了问题才去解决，缺乏系统性，碎片式的管理并不能对企业的长远发展起到任何作用。作为公司的管理者，应该时刻抱有组织发展的理念，创建一套适合企业规模的组织发展策略，从日常工作中组织各部门复盘与组织发展相关的工作，不断完善组织发展策略，让组织发展成为机制，成为一项日常工作。我们常说负责组织建设的人要入局，要入业务的局，更要入老板的局。入业务的局，就要对组织发展中的问题进行认知，以业绩为第一目标设计解决方案。本书将对组织发展存在的主要问题进行描述，比如组织机制宣贯不够深入、人力资源工作手段单薄、干部“手感差”、谣言辨识和处理能力弱、精准表达能力不足等，配合具体案例，让你更好地代入感受问题并引发思考。入老板的局，是在入业务的局的基础上提出更高的要求，怎样从老板的角度出发思考问题，甚至是在老板下指示前就考虑到，这就意味着组织建设工作者要对组织的关键卡点，包括关键业务流程、关键人群，都要有足够深入的了解和思考。本书针对组织的关键群体，包括核心高管团队、培训生、女性领导、新任干部等，如何选拔、如何培养展开实例讲解，用大量的实操模板让你在做同样工作时可以有更强的手感。把干部“扶上马”，不是单纯地把干部放到位置上，更不是为了证明他们不行，因此干部的陪练是关键，目标一定是帮助干部成功。本书在如何帮助干部成功上对“以考带训”、任期制、关注赋能能力的培养、精细化培养等展开实操讲解，针对实操中可能遇到的陷阱提前给你铺垫，帮助你在实操中更快地出业绩。全书把“复盘管理”“核心高管团队”“能力建设”“组织习惯”等概念利用理论与案例相结合的形式解释得更透彻，总共收集在案30余个案例，与日常组织发展中出现的问题有极高的匹配度，更容易让管理者从中找到相应的解决思路。不管是从事情的正面还是侧面，都能让你得到启发，为管理者开展组织发展相关工作提供思路。
二、帮助客户成功
大客户业务开发，最初的大部分时间，都在相互试探。而能否通过试探，不仅看你公司的实力、产品的优势、方案的吸引力，还得看你的合作姿态。急于做成业务的心态，最令大客户恐惧，一旦成交，之前的承诺便逐步落空。苛刻的大客户，只得甩掉你，再去另谋优质供应商，很多时间和精力，就这么白白流失了。跟客户合作，帮助客户成功，这三种姿态客户最欢迎。客户花钱能买到合适的产品，但合作成功，用钱却买不到，只有好的供应商才会提供的独家利益。1、提供上游新技术，帮助客户打造旺销新品新产品开发，有三种方向。向客户看齐，看看他们有什么新的需求，或者对既有产品有什么不满足；向对手看齐，瞧瞧他们有什么产品大卖，或者正在准备哪些新品；向上游新技术看齐，想想新技术、新工艺，能够带来哪些下游产品的改变和创新。向上游新技术寻找新品的创意和创新机会，有助于客户领先于对手一步。比如杜邦莱卡，凭借出色的弹性和穿着舒适性，帮助服装品牌推出了一系列时尚内衣，很快就成了高利润的旺销产品。大客户业务开发人员，若您的企业有核心技术，而且应用研发实力强，您就有机会多观察下游市场的新品动向，利用自己的技术优势，帮助客户企业打造旺销产品。好卖的产品，采购量自然少不了，客户的成功，也就是你的成功。2、用行业独特智慧，帮助客户改善经营水平有一家金属加工企业，在考察机床生产厂家时，发现他们1300多亩的超大厂房，搬家只用了1个月，一下子震住了！自己100多亩的新厂房，搬家预算时间居然为2个月，可按照供应商的速度，只需半个月。于是，客户提出愿意支付100万元的咨询费，请这家供应商为自己制定一个全新的搬厂计划。结果极大欢喜，客户免费得到了搬家咨询方案，而供应商也成功地销售出几套大型加工中心。搬厂，属于行业独特智慧，也许在这家供应商眼中，并不算什么大本领，而对于其客户来说，这正是雪中送炭的利器。搬家少用了1个半月，生产与交付也就不那么窘迫，客户真的赚大了。3、调动产业链资源，帮助客户提高销售能力东北地区寒冷，每年10月到第二年的3月，户外工程大多停工。工程机械的业主们，长达半年几乎没业务可做。三一重工，利用全国经销商和客户的信息网络，把闲置的工程机械运往南方租赁，设备租赁收入一下子就涨上去了。机床企业在销售产品给轴承企业时，也会反过来购买其轴承，用在机床的整机配套。两家企业的产品互通互用之外，还须在品质、品牌影响力上匹配。作为大客户业务开发人员，找到这种内生性的双向销售机会，的确挺有成就感的。一个产业链中的多元化经营，更容易调动上下游资源。若您在这样的企业，平日里就要多关注集团内部的各种有用资源，发现上下游之间的交叉销售机会。让客户之间的供求关系，形成一个闭环，你在一个产业中的中间人地位，也就顺势塑造起来，这可是你成为产业红人的重要资本哟。
1.企业传承的本质是实现企业可持续发展
山西海鑫钢铁集团曾是中国知名的民营钢铁公司之一，在创始人离世后，由其儿子匆忙上阵作为接班人继承企业。但是，接班人接掌企业后，将重心放到了金融领域，而不是原来作为企业立身之本的钢铁业务上。虽然开始两年，企业好像在金融业务上发展的不错，但是随着金融危机的爆发，一夜之间企业就变得负债累累，最终以破产被重组收场。何以如此？在很多看热闹的人看来，好像是接班人是自己作死。不过从公司治理的角度来看，这是典型的企业继承的失败案例。正因为海鑫钢铁集团没有做提前进行安排，导致选择了一个并不合适的接班人继承企业，最终将企业带向了一条不归路。家族的传承是血脉的传承，是家族基因的延续，而企业的传承本质上是要实现基业长青，是要企业能在市场竞争中实现可持续性发展。显然，创始人是不可能一直经营企业，要实现基业长青，必须找到能持续引领企业发展的人。
四、不同渠道模式的利弊分析
渠道层级多少合适？是独家分销还是选择、密集分销？是选择分销渠道还是行业或项目的渠道形式？这些渠道形式对厂家而言有什么不同？如何分析不同渠道形式的优势和劣势？一般来说，较长的渠道下，厂家对价格的控制较困难，而零级渠道的直接销售模式价格最容易控制；较长的渠道反馈到厂家的市场信息慢且不准确，反之厂家能够对市场做出迅速的反应。当企业处于开拓市场阶段，对最终用户无法准确把握的情况下，通过渠道销售比直接销售的难度系数大大降低了。如果是选择独家合作伙伴，对厂家的管理能力要求相对较低，经销商愿意全情投入来开发市场。但是在后期独家的合作伙伴可能“客大欺店”，不容易被管理和控制，厂家也因此有可能失去对市场的控制。反之，选择多家合作伙伴，厂家管理渠道的难度相对较高，而经销商因担心投入得不到保证，和厂家共同开发市场的意愿不足，忠诚度较低。网络时代的电子商务提升了渠道的效率，但这种新的渠道模式，既给企业带来了商业机会，也带来了诸多问题。信息透明、空间距离缩短，区域代理成为事实上的全国代理，再加上物流高度发达，经销商通过线上低价倒货，变得很容易了，这也导致线上渠道冲击线下渠道等市场混乱现象。综上所述，这世界上没有十全十美的渠道模式，各种渠道类型有利有弊，企业要针对自己的实际情况、竞争状况及外部市场环境进行选择，设计出最适合本企业特点的渠道模式。
保健品行业
脑白金疯狂销售的十一大核心密码脑白金人人皆知的产品，不论夸它的，还是骂它的，都不得不承认它是中国目前为止赚钱最多的一支保健品。史玉柱，虽然现在已经不搞营销搞金融了，但他在脑白金上留给营销人的思考今天还管用，明天还有价值。1​ 调研很重要：老史亲自下市场；2​ 定位很重要：不卖保健品卖礼品；3​ 包装很重要：小产品大包装；4​ 顾客很重要：不卖父母卖儿子；5​ 广告很重要：今年过节收礼，收礼只收脑白金；6​ 效果很重要：每个人效果不一，有效就有效果；7​ 口碑很重要：举证宣传人人传；8​ 营销很重要：老史亲自想、亲自写，亲自干；9​ 聚焦很重要：能聚焦都聚焦；10​ 人员很重要：打的就是人海战术；11​ 结果很重要：要功劳就是不要苦劳。
（一）情节案例
胡A原本是一家食品公司的华东区市场总监，刚刚跨入咨询行业。一天，工业品行业最大的机床生产企业来公司讨论营销转型的项目。项目总监陈B对胡A说：“你也来参与一下吧，到时候有你懂的就谈谈。”胡A来到会场后发现，客户公司的人员全都是副总裁级别的。自己公司的老板和客户公司的董事长、项目总监跟客户的副总裁聊得正欢。胡A看没有同自己一个级别的，而且自己对这个行业一窍不通，不知道要聊些什么，只好默默无闻地记笔记。会后总监陈B说：“你怎么像一个木头似的，要多说话，这样的状态还不如不让你去。”胡A听了此话郁闷不已。
四、产融协同
企业资源的利用效率，直接影响企业的价值和竞争力。产融竞争，可以大大提升企业资源的利用效率。金融和资本，对产业成长具有强大的助推作用。产业成长又可以反过来推升金融和资本的发展。它们之间，天然地互相促进、互有需求。在产融两者各自独立的情况下，由于信息不对称和利益不一致，两者是不能充分发挥各自最大价值的。而在产融竞争的情况下，企业可以在自己的系统内解决信息不对称和利益不一致的问题，从而充分发挥产融两方面的最大价值。

3.客户信息维护系统

企业所有的产品均为客户而设，企业通过客户对产品的销售实现资金的流转，进而不断地自我循环创造价值。很多企业尊奉“客户是上帝”的理念，维护好客户信息和客户关系是维持客户长久合作关系的第一步。客户关系管理系统是以客户信息数据的管理、分析为核心，综合利用信息技术、网络技术、电子商务、智能手段、系统再造及集成等多项技术，记录企业在销售过程中与客户发生的各种相关联活动的状态，提供各类数据分析模型，从而建立一个客户信息的收集、分析、管理、优化再利用的系统，为企业实现以客户为中心的管理模式提供一个客户管理平台。企业业务员利用客户关系管理系统的主要操作有：​ 客户管理系统一般包含产品管理、报价单、订单管理、发票管理等主要对接客户的模块，这些模块必须是按权限进行开放与维护的。系统操作和维护人员按客户管理的要求对客户进行系统登记和操作，对于日常一些问题的发生与客户关系的维护，通过系统数据的分析有针对性地制定方案，以提高与客户的长久合作度。​ 帮助记录、管理企业与客户交易、交往的所有记录，并通过分析辨别哪些客户是有价值的，以及这些客户的特征等。对于客户的资料，业务员应尽可能多地收集和掌控客户信息，如客户名称、电话、地址、业务信息、财务信息等。完整记录所有客户资料及联系情况，能做到快速查询客户的需求、客户状态及跟进情况一目了然。​ 企业根据自身的销售策略对客户进行分类，在系统上形成客户中央数据库，并按不同类别的客户制定不同的管理策略。它可以通过对客户信息的汇总分析、构成分析、变化分析、关联分析等，快速了解客户联系情况、客户来源、营销机会等，帮助企业全方位掌握客户的分布情况，找到重点客户市场，服务于销售决策。​ 实现自动化管理，动态地跟踪客户需求、客户状态变化到客户订单，记录客户意见。对于日常有生意往来的客户，定期通过系统对其采购产品及其数量进行趋势分析，对于一些采购量波动比较大的客户通过系统筛选出来并做关注，必要时业务员对客户进行现场拜访，了解客户需求波动的原因，挖掘是否有新项目或涨量的需求，进而主动争取更多的订单。系统中有客户往来管理：“售前-售中-售后”的完整记录，通过系统记录可以形成专门针对特定客户的操作方法，以提高客户满意度。同时，信息可以在系统平台上与相关部门共享，以便制定问题的纠正预防措施。​ 通过自动的电子渠道，如短信、邮箱、网站等承担对客户进行的某些自动化管理的任务。企业的一些重要的公告、活动、促销方案等可以通过系统进行主动告知。日常设定一些客户关怀语，如生日、节假日群发邮件、短信，让客户感受到合作商的“一份情”。

4、​ 科学管理的推广和发展

科学管理在20世纪初的美国，形成了一股汹涌澎湃的浪潮。社会上的方方面面，都被这一浪潮裹挟着向前迅跑。造成这种气势和魄力的，有近乎数不清的学者、经理、咨询工程师。对于推广科学管理做出重要贡献的，有“人民律师”布兰代斯，有在大学传播科学管理思想的珀森和金布尔，有专门编撰科学管理教材的迪默，还有在实业界堪称典范的道奇和汤普森。正是许许多多人的合力，使科学管理呈现出勃勃生机。同时，对科学管理的各种质疑、反驳也随之而起。在美国这样一个多元化的国家，不可能“万众一声”，质疑和反驳，恰恰是思想发展的必由路径。各种质疑和反驳中，以霍克西调查和德鲁里的反驳最具有实质意义。正是这种诘问，使科学管理沿着库克等人的校正方向有了进一步发展。在理论上，丘奇对泰罗的批评对管理思想的变革有着更多的启发。1956年，管理学家厄威克在为国际管理协会编写《管理备要》一书时，上述人物大都榜上有名。布兰代斯作为一名律师和法官，路易斯·布兰代斯（LouisD.Brandeis，1856～1941）似乎与科学管理八竿子打不着。但正是这样一位热心于公益诉讼、处处维护民众权益、以增进百姓福利为业的社会活动家，却率先成为科学管理最热心的推广者。这在一定意义上，反映出科学管理的实质所在。作为律师，布兰代斯是十分杰出的。这位来自肯塔基州路易斯维尔城的犹太移民青年，生活在一个“迷恋书籍、音乐和政治”的家庭之中，他14岁以最高荣誉从中学毕业，16岁得到路易斯维尔大学公立学校（LouisvilleUniversityofthePublicSchools）的优异奖励，1872年起，他随家回到欧洲，在萨克森州德累斯顿的安文秀学校（Annenschule）学习了两年，1875年他返回美国就读于哈佛，1877年以哈佛大学有史以来的最好成绩毕业于法学院。丰富的社会学知识使他对现代工商业的运作和规范了如指掌，不久就成为全美最成功的辩护律师之一，他和沃伦（SamuelWarren）合伙开设在波士顿的律师事务所非常有名（NutterMcClennen&FishLLP），至今尚存。当时，律师的年收入一般为五千美元，而布兰代斯的收入却高达五万。但他并不以此为自己的追求，而是积极为弱势群体提供法律服务，开法律援助的先河，成为最有名的进步运动（theProgressivemovement）的领袖，被誉为“人民律师”，直至1916年被威尔逊总统任命为美国联邦法院的大法官。在任大法官期间，他通过一系列判决，对美国法律制度，特别是在人权保护、弱者权益保护、政府管制和反垄断制度、公益法的发展等，都做出了巨大的贡献。布兰代斯与科学管理的关系，是从著名的东部铁路运费案开始的。在这场争辩中，他无偿给反对涨价的托运商当顾问和代理。在他的主持下，请来了以推广泰罗制而著称的一大批名人，包括链带公司的道奇，泰伯公司的哈撒韦，耶鲁-汤公司的亨利·汤，主持圣达菲铁路公司改革的埃默森等人。这些人从不同角度、运用不同资料、采用不同方法，说明了同一个事实，就是铁路公司的管理措施完全过时，效率低下，只要推行科学管理，根本用不着涨价。如果铁路公司推行了科学管理，所能节省的远远大于从增加运费中所能得到的，这显然既有利于铁路公司自己，也有利于整个国家，更有利于民众。为了准备听证，布兰代斯在会前曾召集相关人员到纽约的甘特家中，商讨用什么名称来说明泰罗倡导的新型管理理论和方法。聚会中大家提出了多种命名建议，包括“职能管理”“工场管理”“任务管理”“效率制”“泰罗制”等。最终，由布兰代斯提议，吉尔布雷斯等人赞同，采用了“科学管理”这一名称。泰罗对听证会中科学管理的广泛传播十分高兴，在给朋友的信中详细陈述了布兰代斯为科学管理所做的工作，说道：布兰代斯“成功地显示出科学管理的各种优点，使整个国家都看到了。现在人们对科学管理的兴趣几乎可以同罗斯福在保护我们的自然资源方面所引起的兴趣相比。”（厄威克《管理备要》，中国社会科学出版社1994年版，第59页）他还为吉尔布雷斯夫妇所著的《科学管理入门》撰写了前言，为普尔的书写了题为《工商业：一种职业》的前言。围绕着铁路运费案和其他有关管理的诉讼活动，布兰代斯还写了大量普及科学管理知识的书籍和文章。包括1911年的《科学管理和铁路》，1918年的《反对妇女夜班工作案》两本书，1910年的《科学管理原理能应用于铁路业务吗》和《有关提高铁路运费率案的证词》，1911年的《工业效率的新概念》《有助于提高铁路效率的事物》和《有组织的劳动力和效率》，1912年的《你家中和你业务中的效率》，1915年的《效率制度和劳工》等多篇文章。在法律领域，布兰代斯成就更大。马勒诉俄勒冈州案（Muller v.Oregon），是布兰代斯为民请命的代表性官司之一，由此奠定了公益诉讼的基础。并创立了“布兰代斯意见书”（Brandeis brief）这种特殊的诉讼方法4。在律师的责任和义务上，他在1905年为哈佛大学法学院作的题为《法律中的机遇》演讲中指出，法律职业之所以要为公众服务，主要是因为法律职业本身固有的重要性使它比其他职业对公众利益有更大的影响。为了克服美国的分权体制有可能产生的摩擦，布兰代斯倡导政府行为公开化，认为隐秘与腐败结伴同行。在他的著作《别人的金钱》（OtherPeople'sMoneyandHowtheBankersUseIt）中说：“公开是治疗社会病和产业病的最佳药方。阳光是最好的消毒剂，灯光是最有效的警察。”布兰代斯和沃伦还是“隐私权”理论的创立者，在他俩合著的《论隐私权》中，为民众创设了一种新的权利。在劳工权利、言论自由、公益诉讼、反对垄断资产等方面，布兰代斯有着不朽的贡献，《经济学人》杂志称他为“法律上的罗宾汉”，韦恩·麦金托什（WayneMcIntosh）称：“布兰代斯不仅仅是一个伟大的法官。他也是社会改革家、法律革新者、劳工斗士和犹太复国主义领袖。”前大法官威廉·道格拉斯（WilliamO.Douglas）曾由衷赞叹布兰代斯说：“他通过奉献自己的生命，帮助美国走向伟大。”1912年，布兰代斯积极支持伍德罗·威尔逊竞选总统，他认为威尔逊可能会成为一名“理想的总统”，于是，他帮助威尔逊设计“新自由”的竞选纲领，并连续两月到各地发表演说，为威尔逊拉选票。布兰代斯为威尔逊提出的众多政治建议中，有两项对后来有着重大影响，一是成立联邦储备委员会，二是拟定反托拉斯法案。最后，他也在威尔逊总统的帮助下，于1916年出任联邦法院大法官，直到1939年以83岁的高龄宣布退休。作为一位社会公众人物，一位法律工作者和政治活动家，布兰代斯积极介入科学管理的推广，这本身就足以说明科学管理的社会价值。珀森金布尔迪默科学管理不仅具有社会性，而且具有学术性。在理论的总结和学术的推广方面，珀森、金布尔、迪默三人堪称代表。哈罗·珀森（HarlowS.Person，1875～1955）是最早在大学讲授科学管理的学者。珀森1902年毕业于密歇根大学经济学专业，其博士论文就是研究科学管理的。1905年，他在达特茅斯阿莫斯塔克管理与金融学院（AmosTuckSchoolofAdministrationandFinance,DartmouthCollege）5讲授管理学。这个学院成立于1900年，是世界上首个工商管理硕士培养机构。珀森是这个学院的第一个管理学教授和第一任真正的院长。1911年，时任塔克学院院长的珀森主持了首次美国科学管理讨论会。后来，他出任泰罗协会主席，号召社会科学家从更广泛的角度研究管理，并对“经营”和“管理”进行了学术上的区分。珀森认为，经理和员工往往局限于从企业内部观察管理，而社会科学家可以从企业外部的更大范围来研究管理，所以可以更客观地掌握工业的宏观走势。经营是指维持企业运营的伦理性、社会性和政治性方面，而管理则是指维持企业运营的技术性方面，所以，管理可以科学化，而经营很难科学化。珀森的主要著作有：1917年的《经理、工人和社会科学家》（TheManager,theWorkman,andtheSocialScientist），1919年的《科学管理》，1922年的《什么是泰罗社会？》（WhatistheTaylorSociety？）1923年的《论科学管理对工业问题的贡献》，1929年的《美国工业中的科学管理》（ScientificManagementinAmericanIndustry）等。1947年，珀森获得国际科学管理委员会斯德哥尔摩会议的金质奖章。在《美国工业中的科学管理》一书中，珀森以泰罗协会的名义正式提出了科学管理的13项目标：（1）对工业和市场发展趋势进行估计，以便对业务进行调整，保证持续的作业和就业。（2）通过有计划而平衡的作业，保证职工有持续的赚钱机会。（3）通过减少浪费的管理和技术增加收益，并由劳资双方共享收益。（4）使工人通过收入增加提高生活水平。（5）消除环境中的不愉快因素，保证工人有更幸福的家庭和社会生活。（6）保证工作条件的健康。（7）用科学方法进行工作分析和工人培训，保证每个人充分发挥其能力。（8）对工人进行发展训练和指导，培养工人适应更高岗位的新能力。（9）在工作计划和工作方法中培养工人的自信心和自尊心。（10）通过研究和评价等手段，培养工人的自我表现和自我实现精神。（11）通过恰当的工作行为来培养品格。（12）在工资待遇以及其他方面消除歧视，实现公平。（13）促成相互了解、相互容忍和团结协作的精神。这13项目标的实现，依赖于运用科学管理形成的切实可行的制度体系。显然，这才是“正宗”的科学管理，那种把泰罗制仅仅看作技术手段的偏差得到了进一步纠正。德克斯特·金布尔（DexterS.Kimball，1865～1952）毕业于斯坦福大学机械工程系，先在旧金山联合钢铁公司工作，后来长期在康奈尔大学任教，多年担任康奈尔大学工程学院院长，还曾一度代理过康奈尔的校长。他在大学读书时，就受到泰罗《工厂管理》一书的启发，于1904年在康奈尔大学开设了讲授泰罗学说的课程。1922年，他担任美国机械工程师协会主席，1926年担任美国工程技术委员会主席，1929年担任工程教育促进会主席。金布尔在管理学方面的著述以教材居多，主要有：1909年的《机械设计要素》（ElementsofMachineDesign），1911年的《工业教育》，1913年的《工业组织原理》（PrinciplesofIndustrialOrganization），1914年的《成本评定原理》（AuditingandCost-Finding），1919年的《工厂管理》（PlantManagement），1929年的《工业经济学》，去世后出版的自传《我记得》（IRemember）等。其他论文和小册子有269种之多。他编写的教材，有些堪称经典，如《工业组织原理》就是一本开创性著作，作为标准教科书一直到50年代还在再版使用。由于他在工程教育和管理教育方面的贡献，他曾经获得过工程教育促进会的拉姆金质奖章，美国机械工程师协会的沃纳金质奖章，美国机械工程师协会和美国管理协会的甘特奖章，管理促进会授予的泰罗钥匙奖。雨果·迪默（HugoDiemer，1870～1939）更是一位教材编写的大家，他1896年毕业于俄亥俄州立大学工程学专业，曾在布洛克制造公司、西屋电气公司工作，1900年起，先后在密歇根州立大学、宾夕法尼亚州立大学、芝加哥大学任教。主要著作有：1910年的《工厂组织和管理》（FactoryorganizationandAdministration），1914年的《工业组织》（IndustrialOrganization），1917年的《工业组织和管理》（IndustrialOrganizationandManagement），1921年的《领导力》（Leadership:theThirdWorkManualoftheModernForemanshipCourse）和《工厂成本控制》（CostControlintheShop），1923年的《标准化与科学管理》（StandardizationandScientificManagement），1927年的《工长训练》（ForemanshipTraining），1930年的《如何进行生产控制以获得更大利润》（Howtosetupproductioncontrolforgreaterprofits）等。这些教科书形成系列，多数长期再版。1938年，迪默获得管理促进会的泰罗钥匙奖。霍克西德鲁里丘奇在科学管理的推行中，也有一些不同声音。公正地说，这些不同声音，不完全是对科学管理的抗拒和反对，而是出自理性的质疑，有些还是友善的发展建议。这种发展中的插曲有很多，其中霍克西和德鲁里的辩论具有实践意义，丘奇的批评具有理论意义。霍克西调查是由美国劳资关系委员会组织进行的。罗伯特·霍克西（RobertFranklinHoxie，1868—1916）本人先后在康奈尔大学、华盛顿大学和芝加哥大学等多所学校任教，1914年被聘为特别调查员。受联邦工业关系委员会（theU.S.CommissiononIndustrialRelations）委托，由他主持，带领两名助手，一名是代表资方的罗伯特·瓦伦丁（RobertGrosvenorValentine），另一名是代表劳方的《国际铸工杂志》（InternationalMolder’sJournal）主编、工会领袖约翰·弗雷（JohnP.Frey），针对劳工问题的一般情况进行调查。调查的内容很广泛，包括安全与卫生、劳资关系、管理问题、劳工组织和集体谈判问题、外来移民问题等，许多方面都与科学管理相关。调查共进行了4个月，共调查了实行科学管理的35家企业，访谈询问了150个人员，访谈的对象主要包括三类，一是企业主，二是劳工领袖，三是管理专家。泰罗、甘特、埃默森等人都在被访之列。这次调查的成果有1915年出版的调查报告《科学管理和劳工》（ScientificManagementandLabor），以及1916—1917年后续进行研究的著作《科学管理和社会福利》和《为什么有组织的劳工反对科学管理》，还有1917年出版的霍克西讲课文集《美国的工会主义》（TradeUnionismintheUnitedStates）。这次调查的结论争议很大。在科学管理的理论方面，大家意见是一致的，都赞同霍克西的说法：“科学管理是一种旨在通过消除浪费、改进工程技术和生产方法、对产品进行公正的分配，以向顾客、工人和全社会的共同利益提供服务的由工程技术人员设计出来的体系。”但是，对实践和理论的关系，认识却截然相反。霍克西主张，不论科学管理的理论是如何设计的，只要在实践中推行的就是科学管理。而泰罗则认为，只有符合理论设计的实践，才能算做科学管理，违背了理论本意，科学管理就不复存在。为此，泰罗在报告中附了声明，表达了自己的不同意见。调查报告指出，科学管理在推行实践中产生了五个问题：第一，许多工厂只追求眼前利润，没有进行严谨的科学调查就采用了工时研究和奖励工资制，未能完整实施科学管理思想；第二，职能组织几乎没有建立，依然是军队式管理方式；第三，不少企业并未对工人进行科学的选拔和培训；第四，工时研究不是建立在科学基础上，而是受企业主追求利润的意愿支配，因而增加了劳动强度；第五，泰罗的差别计件工资制几乎未被采用，广泛使用的是甘特和埃默森的工资制，企业主往往随意压低工资率。由于这些问题，使科学管理在推行中走了样，变成设计巧妙的“赶快制度”和“血汗制度”，加速了工作的专业化，使工人被束缚于单调的作业，不利于工人的全面发展，也降低了工人就业的连续性和确定性，同工会运动和集体合同相违背。调查人之一的瓦伦丁支持泰罗，但同时指出泰罗拒绝与工会合作是不对的。科学管理应当实现厂方与工会的“协调和同意”。霍克西报告对于泰罗制的发展有着特殊意义，尽管它是以挑剔的眼光和批评的角度来撰写的，但这种批评并不具有恶意，而是在尊重事实的基础上做出的。厄威克认为，《科学管理与劳工》公正而深入地记载和分析了当时发生的事实，“这本书理应在管理史中占有一席之地”（《管理备要》，中国社会科学出版社1994年版，第135页）。而霍克西本人。正是那种为了揭示真相而既不媚俗也不媚上，更不在乎学术界看法的学者，他的使命就是提出问题、开辟道路并鼓励探险。因此，这种批评，正是科学管理进一步发展所必需的。从霍克西报告发表之后科学管理的操作重点转移中，我们不难看出这个报告对发展科学管理的正面作用。虽然泰罗不同意霍克西报告的结论，但是，霍克西所坚持的，恰恰是泰罗强调的科学管理的真谛。同霍克西报告相反，俄亥俄大学的学者霍勒斯·德鲁里（HoraceBookwalterDrury）对科学管理进行了系统总结，1915年他写了《科学管理：历史和批评》（ScientificManagement;aHistoryandCriticism）一书（他的博士论文，1918年修订出版）。他运用事实，说明科学管理的巨大成功。德鲁里立足于这样一个基本判断，即凡是采用科学管理的企业，劳动生产率都有较大幅度的提高。他指出，科学管理并不见得要全面实行刺激性计件工资制，泰罗自己也说过，使用刺激性计件工资制的工人在全国工业中只占17%，所以，工会在这方面的担心是没必要的；其次，工作的单调化不能归咎于科学管理，要怪罪只能怪工业化本身；再次，没有证据表明科学管理会导致工人负担过重，霍克西调查也没有发现严格遵循泰罗制的工厂有加重工作量或有损工人健康的确凿证据；第四，同样没有证据表明，科学管理会招致工人反抗，对科学管理的不满主要来自工会领袖，而不是一线工人。显然，德鲁里说的是科学管理中的另一方面。这种辩驳，在一定程度上又对霍克西报告形成了校正。后来的研究者认为，德鲁里的研究具有开创性，为厄威克撰写三卷本《科学管理的形成》开了先声。霍克西和德鲁里之间的辩驳，不能简单地看作“两条路线的斗争”，恰恰正是这种“相反”，才能促成“相成”。正如孔子所言：求知之道是“扣其两端而竭”（《论语·子罕》）。只有沿着两个极端不断叩问，人们才能不断深化认识，接近真相，最终得到真知。对于习惯于“一言堂”的中国管理者来说，体会这种对立辩驳中反映出来的认识论，对不断改进管理大有裨益。从英国来到新大陆的管理学家亚历山大·汉密尔顿·丘奇（AlexanderHamiltonChurch，1866—1936），则从理论角度对科学管理展开了扣问。丘奇在英国接受教育，从事实业，1900年后来到美国，创建了自己的咨询公司，进行管理研究。据说他非常羞涩，很少见人，不参加任何社会组织，一辈子未婚，专心从事自己的研究。但他也极为和善，与任何人都能共事。英美两国的差异，使丘奇对科学管理形成了不同于众的认识。他试图对泰罗的思想从整体上加以改进。丘奇认为，泰罗的思想是分析性的，最大的缺陷是只见局部不见整体。他指出，企业经营中具有两类要素，一类是政策性的决定性要素，一类是管理性的执行性要素。管理人员的基本手段也有两种，一种是分析性的，一种是综合性的。分析性的手段包括成本核算、工时研究和动作研究、程序设计、计划安排等；综合性手段则是要把工人、职能、机器以及企业中的所有活动有效地结合为一体，以取得有益的效果。泰罗只有分析，缺乏综合，存在一定的偏差。在丘奇与奥尔福德（L.P.Alford）合写的《管理的原则》一文中，他们更直接地对泰罗采用“科学管理”这一词汇表示遗憾。因为真正高水平的管理是一种艺术，而“科学管理”使管理失去了艺术境界，所以，泰罗的原则过于机械。他们强调，管理中既要重视经验，又要运用科学，还要满足身心健康的需要。在这三大原则的基础上，可以找到通向真正科学的管理艺术的道路。丘奇的批评，在一定意义上预示着今后管理学的发展方向。在当代管理学家德鲁克、明茨伯格等人身上，我们不难看到丘奇这种思想的逻辑延伸。丘奇在管理领域的主要贡献，集中在成本会计和管理思想上。他的著作有：1908年《费用负担的合理分配》（TheProperDistributionofExpenseBurden），1910年《成本核算与工作管理中的生产要素》（ProductionFactorsinCostAccountingandWorksManagement），1914年《管理的科学和实务》（ScienceandPracticeofManagement），1917年《制造成本和账目》（ManufacturingCostsandAccounts），1923年《经理的发展》（MakinganExecutive）。他的主要文章有：1900年《商业组织的意义》（TheMeaningofCommercialOrganization），1901年《管理费用的合理分配》（TheProperDistributionofEstablishmentCharges），1913年《奖金、计件工作和费用负担》（Premium,Piece-workandExpenseBurden）等。（初稿撰写：蒲晓晔）
从智到慧，从脑到心，做心脑合一的品牌
人类的认知结构和认识能量进阶为：智识—慧识—性识。高端××领导者，更高端的××、全国热销的××，连续××年全国销量领先，中国××领导者，认准正宗××，中国每卖10罐凉茶7××，绍兴人喜欢的绍兴黄酒，更多人选择××，更多人喜欢的××，更××的××……上面这些充满自我断定和自我设定的定位句式和定位话语，已被无限复制，80后、90后、00后对这些已十分厌倦，已经有免疫力了。认知升级与消费升级时代，这些话术一看就是套路，一眼就看破。新生代消费者的消费观：为走心卖单、为喜欢买单、为个性买单。为什么农夫山泉不用上面那些句式，只因这些句式还缺乏真正的洞见，缺乏诚意，缺乏真实与信念，过脑而不能入心。想一想农夫山泉为什么当初一句“农夫山泉有点甜”，现在一句“什么样的水源，孕育什么样的生命”，就让大家心甘情愿地选它。因为这里面深藏的不是“智”而是“慧”。大家喜欢这个有慧心、慧根、慧性的品牌。像定位公司这样贴个定位标签和品类标签其实还是小智，还是有智无慧，更谈不上大智大慧。智慧是两个字合而为一，智和慧的内涵和能量完全不一样。智在认知上称为智识，慧在认知上称为慧识。人类有一个去性从心、去心从脑的迷失过程，从性识至慧识，从慧识到智识，智识再被意识流（碎片化）取代，逐渐改变滑落的过程。智识：为后天学习认知的累积，主要储存在大脑皮层，注重标签、理性、线性、系统、逻辑思维等。慧识：又称心识，慧与心密切相关，主要储存于大脑的质层和核心层，注重感性、灵感、直觉、洞察力、设计力、审美、情感等，是本性的流露和认知。性识：是指人的觉性、悟性、灵性、道性等高层慧性。性识可以实现内在的最高层面。性识能抓住事物的本质，也就是说抓住事物的本因、内因，而不仅仅是外因，性识极端真诚的人可以无限发挥自己的本性、众人的本性、万物的本性，可以聚集天地万物的能量，可以倾宇宙之力，造当下的绝活妙有，可以尽性从心，帮助天地化育生命，与天地并列为三。慧识与性识一起简称慧性，慧性思维包含着图文思维、童话思维、神话思维等潜在意识和直觉灵感的透发。慧性是科学发现、发明、创造永不枯竭的动力和源泉。慧性的功用如此之大，一切伟大的创造者深具之。人类的慧性，是远比直觉和灵感更上乘得多的先天机能，人人皆储备具有先天慧性与道光德能，从道德心灵善正德出发的发心与初心就是慧性所在。智=脑，慧=心。智识去心从脑，慧识将心注入。乔布斯在多次演讲中反复说自己致力于把产品放在“技术与情感的交叉口”“为产品注入感情”“人们常常忘记自己是独特的个体，有独特的感情。我们想帮助别人用更丰富的方式表现自己——在你的音乐、电影、摄影，在你所有愿意做的事情里表达自己”“我们之所以为一件事情动心，很多时候并非因为技巧，而是因为那件事情的本身具有感情”。伟大的品牌追求心脑相通，连通理性与感性，智（脑）和慧（心），最终心脑合一，入脑入心，真正地控心智。心是神的宿舍，大脑是神的办公室。《黄帝内经》曰：“心为神藏，脑为神府。”品牌之神，尽性从心。“把1000首歌装进口袋”就是乔布斯开启慧观慧识，运用慧眼慧心，一眼看穿用户需求，从而一把抓住人心的心脑合一实证案例。乔布斯拥有超越表层智识，直入深层慧识，直接调动大脑质层功能的超人能力，先吸心，后控脑。实际上，伟大的品牌认知只有开启人类心中的先天慧性能量，才能为开启大脑质层和核心层的思识库与藏识库源源不断地提供能量，只有慧心慧识的触发，才能最大限度地在大脑中产生开慧益智的功效，只有慧智同运、心脑相通，才能深层次地在大脑中产生“共频共振·开慧益智·心脑合一·控心智”的图腾营销红利。品牌倘若不把大脑质层的功能调动起来，不能提升心中的慧性能量，不能直接给大脑的质层带来活力，使它参与互动，激发出创造力；品牌倘若不能开启先天的慧能来推动我们后天的智能，那就永远无法达到像苹果一样“不同凡想”的图腾境界。做人做事完全一样，倘若不能调动激发出自己与他人储备的慧性能量，倘若能量不能直抵人心，让大家与自己一起共愿共业，那么只能停留在庶人的能量体与精神系统层面，或最多达到贤人的层次，而无法达到超级英雄、伟人、圣人、王者的境界。比如毛主席是慧性思维与王道文化的代表。他善于激发人心，点亮世界，24岁时的雄文《心之力》是其改天换地、改朝换代、万丈雄心、慧性图腾的象征。“俱往矣，数风流人物，还看今朝”“打土豪分田地”“解放全中国”和“全心全意为人民服务”与现在的“中国梦”“伟大复兴”“一带一路”和“人类命运共同体”一样达至同频共振心脑合一的图腾境界。创造品牌认知必须高度关注此点：智识刺激大脑，慧识走心入心，慧识认知的能量级别永远大于高于强于智识认知。左脑智识浅层而有限，右脑慧识深层而无限，大脑深层慧识的开发，必须依赖慧心慧能的激发，慧心开而大智大慧生。慧心供应能量，大脑调集使用。慧识开启智识，慧识激发智识。只有心脑相通、慧智同运，左右大脑和谐统一，才能最大限度地在大脑中产生“共频共振·开慧益智·心脑合一·控心智”的图腾营销红利。iMac、iPod、iPad、iPhone，苹果就是这样“共频共振·开慧益智·心脑合一·控心智”的经典案例。品牌要将图像与思考连接而产生创造性的构想，要把创意图像化，这样就容易产生一种全息效应，具有作为一个故事述说者的卓越功能。比如iPod“把1000首歌装进口袋”，IBM“四海一家的解决之道”“智慧地球”，“一带一路”等都是运用慧性图文思维的经典案例。图腾品牌一定运用图文思维，将创意图像化。图腾品牌必须把人类后天智识和先天慧识，激合成一个完美、协调、统一的系统。品牌只有心脑同步并用，智识与慧识同步开发，才能达至同频共振—开慧益智—心脑合一控心智的图腾境界。
  
    
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