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七、并购风险要规避
回顾医药领域的并购历史，并购效果不佳乃至导致企业走向没落的案例比比皆是。阿斯康利、强生、默沙东等大型国际医药公司都遭遇过耗费巨资并购却未达预期的情况。最近一个案例是以色列仿制药巨头TEVA公司，在其耗资400多亿美元收购艾尔建仿制药业务的过程中，为规避审查风险而未能实现所有收购目标，最终还背负了巨额债务，市场对此收购产生诸多负面评价。而在公司2017年第二季度业绩未达预期之后，股价更是一度严重下滑。目前医药行业并购活跃，很多公司的估值已经脱离合理范围。在并购前如果没有合理的估值和全面的财务分析，容易导致交易价格过高，给企业带来沉重的财务负担。除财务风险外，另一个极其重要的风险很容易被忽视，那就是对产品价值的判断，医药行业有其自身的行业特性，受政策影响极大，如何准确把握行业政策趋势、如何准确判断企业产品未来的成长价值成为收购方的痛点。在医药行业领域一些过往的并购案例中，就不乏药企对并购对象产品认识不清、价值估计过高的情况，最终的结果是药企花费了高额代价进行并购，产品却并未能获得市场的广泛认可。近两年，我们能明显感受到资本与咨询的行业合作开始流行，资本方在收购时，可以借助咨询公司专业的分析，协助专业的判断。【典型案例——三九医药集团并购战略之殇】三九医药集团是国有大型中央企业，集团组建于1991年，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。三九集团经历了三次扩张之后，最终财务因危机爆发，走向破产。第一场并购扩张：1996年，全国的国有企业改革拉开序幕，大多数国企业绩不佳，自身经营发展面临着巨大压力和困难。很多地方的国有企业成为当地政府财政沉重的包袱，各地政府纷纷实行国有企业改组和嫁接的政策。在这一阶段，三九集团大量并购经营不佳的国有企业，在被三九集团兼并的企业中，有的企业通过三九的机制与品牌迅速摆脱萎靡的状态。四川的雅安制药厂是国内生产中药针剂最早的厂家之一，到1995年年底，这家老牌国营企业已经到了山穷水尽的地步，全年产值只有1000多万元，利润仅2万元。三九集团吃下雅安后，在其针剂贴上三九的品牌，通过三九的营销网走向全国市场，一年后产值就达到1亿元，实现利税2000多万元。当时国内三九品牌响彻天下，通过并购式的扩张，三九的产品从冲剂向针剂延伸，从消化类中药扩充到抗癌类、妇科类等多个类别。1996—2001年，三九出手并购了140多家地方企业，平均每月并购2家，在这种跑马圈地式的疯狂并购中，三九集团迅速扩张成全国最大的中医药企业，总资产猛增到186亿元，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。第二次并购扩张：2000年3月，“三九医药”A股在深圳证券交易所挂牌上市，国家药品监督局副局长亲自为股票上市敲槌开市，股票开盘当日升幅为177.5%，募集资金近16.7亿元，风光一时无二。上市后三九集团拉开了第二次扩张的帷幕，先手收购宜春工程和上海胶带股份两家上市公司，开通号称全国最大医药健康网站的999健康网，同时又不断收购中小网站，三九名下共有13个公众服务网站和29个企业网站。2001年8月，三九在猝不及防的情况下遭到证监会的警告，证监会公开通报批评三九医药，指称其在募集资金的使用上与招股说明书不符，大股东及关联方占用上市公司资金超过25亿元，占公司净资产96%，严重地侵占了广大中小投资者的利益，直接威胁到上市公司的资产安全。这对一向形象良好的三九来说影响非常恶劣，三九业绩出现大幅度下滑。第三次并购扩张：“公开谴责事件”让三九集团颇受打击，自此以后，三九系的多家上市公司基本上失去了融资的功能。2002年年底，三九企业集团的经营净利润只有2000多万元，资产负债率高达92%，债务总额为191亿元，资产回报率仅为0.1%。在这种严峻的情形下，三九集团转变了多元化的资本扩张战略，而试图回归中药行业。并先后提出在国际和国内两大战线同时出击，分别实施“麦当劳计划”和“沃尔玛战略”。“麦当劳计划”是在全球建立一个连锁型中药诊所网络，“沃尔玛战略”是在国内编织一张最大的连锁药店网络，两个项目均中途夭折。2003年三九集团已经到了千钧一发的边缘，最终财务危机爆发，企业资金链断裂，企业生产经营陷入停顿，最后宣布破产。我们用SWOT分析法分析三九集团扩张战略失败的原因，如表4-4所示。表4-4三九集团SWOT分析优势1.企业品牌知名度高2.企业产业链完整3.企业有一些明星产品，如三九胃泰、皮炎平4.管理模式和运行机制相对先进弱势1.前两次没有体系的兼并行为，削弱了三九的资本和品牌影响力2.集团财务状况堪忧，资产负债率高达92%，欠债规模很大3.企业产权归属在国资委和董事长之间划分不清晰机会1.随着医疗体制的改革，连锁药店和医疗健康领域成为热门的发展方向2.互联网时代的到来，为企业创新销售模式和商业模式提供了机会3.人民生活水平不断提高，医疗健康领域有着较大的发展潜力和空间威胁1.国家证监会已经对公司的财务状况保持高度警惕和关注2.国内外其他医药企业崛起，发展势头迅猛3.企业子公司过多、机构复杂，导致资源分散、体制臃肿、内部负担较重4.企业形象受损后，导致信用受损，无法再从银行获得资金支持通过SWOT矩阵分析，我们可以看出，三九集团在实施第三次并购扩张战略的时候面临的外部环境和内部环境已经非常恶劣了。可以说，当时企业状况内忧外患，面临的威胁远远大于机会，企业本身的优势也没有前几年发展好时那么明显。企业战略执行力不强，很多战略并没有得到真正落实和实施。例如那个激动人心的“麦当劳计划”成了一个“半拉子工程”。这样一来，在消耗了企业大量资源之后，并没有形成新的利润增长点，随着这种“半拉子工程”数量的增多，最终为企业带来了沉重的财务负担和资源浪费，这也为企业后来资金链的断裂埋下了伏笔。企业战略制定的不清晰，战术紊乱。1996—2001年，出手并购了140多家地方企业，涵盖八个行业，但是三九的并购后整合能力并不高，没有关联度、缺乏整合的并购战略在一步步拖累企业。这些失败就是最初制定发展战略的时候没有充分认识行业前景与自身管理上特点之间的协调关系造成的。三九集团做出一项项的发展决策时，如果有一个科学全面的分析，那么可以扬长避短，发挥自身优势，避免走弯路，甚至是不归路。
186.Mergers, Acquisitions, and Buyouts（Volume 1-5）《兼并、收购与买断（5卷本）》
在全球数以千计的并购图书中，纯理论性著作所占比重很小，绝大多数是以实务性面目呈现的。这是由并购实践中人们对掌握复杂的技术性操作的需求所决定的。然而，在实际中，并不是所有的实务性著作都能满足人们的这种需求。只有那些既有研究能力又有实践经验的复合人才才有更大的可能性创作出并购实务性著作的精品。遗憾的是这样的人才，在并购著作者队伍中并不多见，这样的著作在并购文献的汪洋大海中也不多见。2017年版5卷本的《兼并、收购与买断》，就是这样一部由不多见的人才撰写的不多见的并购实务著作。之所以这样高的评价《兼并、收购与买断》这部著作，最主要的原因之一是它的主编队伍的高水平。该书由马丁·金斯伯格、杰克·S.莱文和唐纳德·E.罗盖普三人担任联合主编。他们的共同特点就是都有很高的并购相关专业理论造诣和丰富的实践经验。马丁·金斯伯格是美国顶尖学府乔治城大学法律中心教授，同时是FFHSJ律师事务所顾问，曾经担任纽约州律师协会税务部和纽约市律师协会税务委员会负责人，以及美国财政部和司法部税务顾问。他是税务方面的权威。而杰克·S.莱文和唐纳德·E.罗盖普除了在一流大学法学院担任兼职教授，也都是美国顶尖律师。当然，该书本身的质量或许更值得重视。这是一部分量极大的著作。有人用“巨无霸”来形容。这看似夸张，其实并不过分。从外表上看，它由5卷构成，2017年版达到4892页。这可能是目前世界上有关并购的图书中最大“规模”的一部著作，甚至超过卡里·L.库珀和悉尼·芬克尔斯坦主编的15卷本的《兼并与收购动向》的篇幅。在内容上，该书以税务为出发点，涵盖了兼并、收购与公司重组这些交易活动中几乎所有重要层面。从股权收购、资产收购、正向收购、反向收购，到杠杆收购和杠杆资本重组等，应有尽有。除此之外，还有大量内容涉及并购相关法规和申报程序的解读，以及各种重要并购文件的撰写。还有一个地方值得特别指出，就是它为读者提供了在并购交易实务中用得上的极为丰富的图表、清单、各种类型的文件示范文本及文件样本。这些珍贵的资料，在其他并购图书中是很难看得到的。这是一部有深度而注重细节的著作。并购活动是一项由金融、财务、法律、管理和战略等多个学科环节所连接起来的系统工程，涉及的问题方方面面。以交易结构为例，并购当事方在设计的时候就面临多种多样的选择。一般的著作限于篇幅都难以真正做到深入透彻而只能是蜻蜓点水般一带而过。然而，这些问题在实践中又是需要认真应对解决的。这部著作，在包括这个问题在内的并购的各个环节上，做到了极致。针对并购交易活动的每一个细节，都有详尽的解释，“手把手地”帮助读者一步一步解决每一个问题。编著者的周到细致，体现在该著每卷之中。比如，在第5卷中，编著者为读者提供的收购协议样本，不仅有应税与免税收购协议之区分，而且还有适用于买方、适用于卖方和中性的不同版本。这是一部不断更新而不会过时的著作。从该著作1989年第一次出版至今快30年了。全球并购活动经历了100多年来，无论是在交易规模、交易方式还是交易技术等其他方面都发生了巨大变化。如果这部著作提供给读者指导性意见以及相关文件资料还停留在二三十年前的状况，其实用价值可想而知。值得庆幸的是，该著坚持每半年更新和再版一次，以跟踪并购活动最新发展动向，补充新的内容，修订或删去过时的部分。有读者可能会问，这部与众不同的并购著作究竟应当算做并购图书中的哪一类？这确实是一个很难回答的问题。如果非要给一个答案，最恰当的描述莫过于“它是一部自成一体的著作”。毫无疑问，它特别适合那些需要深入了解并购交易过程的实务工作者使用。如果读者正在或准备在美国开展并购业务，那这部著作或许应当作为必读之物。
一、尽量不要呈现多个产品
除非是客户要求，否则不要一下子在方案中呈现多个可选择的产品。很多新人都有这个问题，因为他觉得每一个产品都不完美，都有优缺点，觉得A产品不错，B产品也还行，C产品也可以，就把这几个产品都呈现给客户。但如果我们都无法替客户做出选择，不懂保险的客户更不知道如何选了。我有一个组员就有这个问题，在呈现方案的时候很犹豫，导致客户也很犹豫，有一些客户就直接买其他人推荐的产品了。因为我们并非是客户唯一的保险顾问，客户可能同时接触好几个，你在犹豫的时候，其他保险顾问可能很坚定地推荐了某个保险D。虽然我们知道你的A、B、C任何一个拿出来都比D好，但客户从D产品的顾问那里得到了踏实、更好的感受。所以，我们看似希望让客户自己选出一个最好的产品，是为他好，但最后导致客户买了D产品，却是一种对他的“不好”。
一、客户高层有哪些担忧
要将第一次面谈做好，首先要做的就是了解客户高层在第一次面谈时担忧什么，这样才能在面谈时有针对性地消除他的担忧，消除面谈成功的阻碍。客户高层的主要担忧：（1）不要浪费他的时间。客户高层都很忙，时间很宝贵，他不希望浪费每一分钟。（2）销售人员是否值得信任。既然客户高层花时间与销售人员进行第一次面谈，那么，他就要确认销售人员是否值得信任。如果销售人员不值得信任，他是不会与销售人员做生意的。（3）面谈不要有压力。客户高层的压力已经很大了，他不希望面谈再带来压力。因此，他希望面谈能够轻松，不希望销售人员使用高压手段，并且不要承诺什么。人一旦给出承诺就会有压力，客户高层也一样。
（六）逻辑清晰
流程规划的本质是一次管理建模的过程，是对企业管理思想模型化、结构化的表达，将管理体系过程模型化、结构化，以流程架构图的方式展现出来。通过流程规划实现管理体系模型化之后，可以达到管理体系模块化设计与优化，大幅地提升管理体系运营效率，增强管理体系的稳定性。流程架构不是简单地、随机地将流程从上至下进行分段、分级，这个分段、分级的过程体现了管理者的管理思想与思路。管理思想及思路不同，流程架构规划方式就会不同，其背后本质是管理模式及业务模式的选择。逻辑清晰的流程架构由于具有明晰的内在逻辑关联，能够很方便地、容易地被大家理解、接受与记忆，很容易被推广开来。逻辑清晰的流程架构由于充分体现了管理者的管理意图，有助于统一流程相关人员的意识与认识，有助于提升团队的执行力与协同能力。本书第三章第八、第九节内容给出了如何确保流程架构逻辑清晰的几种具体流程规划方法。
一、放在当下市场环境，市场可供选择的渠道有哪些
首先，我要陈述一个事实，目前市场上可以选择的渠道非常多，近几年在互联网技术不断升级和资本市场对新消费持续投资的大背景下，渠道的种类和数量随着新零售渠道的异军突起而呈现快速且无规则的井喷式发展。这么多渠道值得我们全部做一遍吗？当然不是！要选择对我们品牌生意最有效的渠道，并确定优先进入的第一个目标渠道。线下最有效的渠道大致可以分为两种：大众主流渠道和小众支流渠道。大众主流渠道主要是大多数消费者常规且高频选择的渠道，比如大卖场大店、烟杂小店、近场到家或社区团购等，由于这些渠道距离大众的日常消费场景很近，常常被定位为大众主流渠道。这类渠道一般人流高、曝光强，但是竞争激烈，可期待的投资回报率相对较低。小众支流渠道一般是指渠道开放度较低、客流量较少的小众消费场景，比如药妆连锁、劳保团购渠道等。不管是大众主流还是小众渠道，建议你在目标市场第一个重点发动的渠道是我们产品所属品类最容易获客的渠道，也就是真正距离你目标消费者最近的渠道，而不一定是手头上生意占比最大的渠道。举个例子，你现在服务的公司是一家休闲零食品牌，当你在设计第一优先市场的渠道优先级时，发现你们公司生意最大贡献来自当地的大卖场渠道。然而，你意识到当下最火热且最能产量的渠道是“好想来”（如图4-2所示）为代表的专业零食连锁，这个渠道业态就是当下最受目标消费者追捧和消费的渠道，因此你的渠道优先级应该从目前占比最高大卖场渠道转向蓬勃发展的专业零食渠道。谨记！不能只看历史数据，而是要看哪个渠道离我们的目标消费者最近！图4-2好想来记住！如同打德州扑克，不是为了成牌而是为了赢钱，咱们做渠道不是为了做渠道这个动作，而是为了拓展公司的生意，最终目的是为公司挣钱。目前线下主流有八个渠道——大卖场（大超市）、BC场（中型超市）、连锁便利店、社区小店（烟杂店）、批发、社区团购、特殊渠道（福利劳保）和近场到家（包含前置仓），我们在渠道建设初期只要做好其中的几个渠道，甚至只是做好其中的一个渠道，都能目标市场实现实质性突破。“王总，我看一些文章说，现在每个市场的渠道已经非常多元化了，好像不止这八个渠道。比如京东京喜通这样的ERTM、母婴店连锁、校园连锁渠道、会员店渠道及硬折扣连锁店等。”小王忍不住说出疑问。“你说的没错，由于之前一段时间资本热钱对于大快消市场的看好，市场上的确有涌现了非常多的新渠道，然而很多新渠道发展时间较短，渠道基础比较脆弱，在追求股东投资回报率最大化的压力推动下，很多渠道来得快去得也快。这个现象用四个字来概括就是——‘涨跌同源’，或者叫‘盈亏同源’！就拿你刚刚提到的ERTM渠道，在2018-2020年发展特别迅猛。不管是头部阿里零售通和京东新通路，还是腰部等区域ERTMB2B平台，都在那几年快速发展、跑马圈地，各大快消品厂家（尤其是以往分销覆盖工作相对较弱的品牌商）借助ERTMB2B平台迅速拿到了很多‘快业绩’，着实和这些平台商一起过了几年风风光光的好日子。然而当这些平台的盈利能力出现问题之后，短时间的断崖式滑落和下跌直接把这些曾经的‘快业绩’给跌没了，导致ERTM占比大的品牌商这两年苦不堪言，这就是成也‘快渠道’跌也‘快渠道’。‘涨跌同源’就是这个道理。”老王说完顿了顿，若有所思。“我们这个城市当年就是阿里零售通的重点市场，巅峰的时候每个月仅阿里零售通一个平台的业绩就有一百多万元，后来由于亏损严重，团队裁撤，直接导致每月一百多万元的生意归零，被影响的那一年现在想起来也是心头一紧呢……所以，小王！我在这里为什么只谈到八个主流渠道，就是希望你从一开始入行就要清晰地知道快消品销售工作往往‘快就是慢’‘慢就是快’，主流渠道看上去发展较慢、变化少，但正是这样的成熟和稳定才让它们成为主流！任何短期快速能够拉升生意业绩的渠道需要更加谨慎和小心，因为我们这个行业是种瓜得瓜、种豆得豆的‘强因果’行业，除了脚踏实地没有任何捷径！”老王语重心长地说。“所以踏踏实实在八个主流渠道里面挑选吧，里面也包括一些新渠道。比如社区团购，这个渠道已经被市场多年的实践验证完毕了，不管是生意底层逻辑还是长期盈利模型都是可以长期经营和发展的，加油！”老王补充道。为了方便大家实战应用，笔者在这里使用了和“城市市场优先级矩阵”工具类似的逻辑思路，将从“渠道占比”（指该渠道占据本地市场的生意占比）和“公司份额”（即本公司在这个渠道所占的份额）两大数轴来将和大家日常工作息息相关的八个主流渠道分成四个象限——强化渠道象限、进攻渠道象限、防守渠道象限和选择渠道象限。如图4-3所示。图4-3渠道优先级顺着前文盐城市的案例，从案例中城市主管通过“城市优先级矩阵”工具的推演和综合打分，已经确定了建湖县作为强化市场的第一优先城市，接下来我们将通过“渠道优先级矩阵”工具进一步推演和识别渠道的发展优先级。如图4-4所示。图4-4渠道的发展优先级通过对高优先级市场建湖县的分析发现，该城市的生意主要来自7个渠道，通过渠道占比的大小和公司份额的大小，我们进一步将7个渠道依次落位到“渠道优先级矩阵”工具的四个象限中，如图4-5所示。图4-5渠道优先级矩阵如何获取和得到这些“渠道占比”和“公司份额”的数据呢?没有特别精确的数据来源可以获取，主要靠城市主管基于平时对市场和竞争对手的信息收集和集中测算，也就是突击“拍脑袋”。这里的“拍脑袋”并不是看上去的贬义词，而是有依据地拍！事实上，销售工作中大多数的指标哪个不是拍脑袋“拍”出来的，而“拍”之前的数据依据和策略支撑往往决定“拍”这个动作的质量高低。所以，不要迟疑，做起来比原地等待强百倍，拍脑袋“拍”起来比起消耗更多时间的“完美演算”更加有效，特别是对于前线基层销售组织而言，如果你的市场识别和渠道识别用好这些优先级工具，就已经秒杀了至少90%的同行。如图4-6所示。图4-6将渠道定位到四个象限“王总，我觉得把所在城市市场的七八个主要渠道根据这个矩阵指引定位到四个象限并不复杂，关键对于我而言，‘怎么做’才是重点！”听到小王清晰的自我认知，老王很是欣慰：“你很有悟性，的确，很多做渠道成功的案例往往不是来自完美的策略与计划，而是来自一开始的别无选择和说干就干，更多选择反而成了一种阻力。对于你这样一个初出茅庐的新人而言，教你策略不如教你动作，接下来我会手把手教你如何开拓一个新渠道，或者面对一个一直没有做起来过的‘老大难’渠道，我们该如何从头做一遍，直到突破为止！”好！说干就干，那么前期开发拓展一个新渠道都会做到哪些事呢？前期的事情大致可以分为三个阶段：前期调研、前期谈判和前期铺货。前期调研要做的主要事情包括渠道现状、渠道趋势、主要竞品情况、组织配备、贸易条款、资金占用、销量预测、毛利预估、投资回报率测算及其他各类需求摸排。前期谈判的工作非常重要，又细分为谈判前、谈判中和谈判后。如表4-1所示。表4-1前期谈判的注意事项开拓渠道时，前期谈判的注意事项谈判前产品相关资质证书的准备、关键人预约、专属卖进方案的制定（文案、视频、价格单等）、样品展示、谈判策略准备、潜在异议的应对话术准备谈判中合作方式、销量目标（是否保底）、毛利要求、结账方式、物流补贴、损耗归责和核算、店庆等大促费用、常规海报、陈列费用和其他各类服务费用等谈判后表达感谢、本轮谈判会议纪要、关键异议处理和跟进、下一次谈判时间预约、下次谈判前的新需求资料和信息整理等由于开拓前期，渠道客户对于新品牌新产品不熟悉，除非有很好的关联客情做背书或者客户急于启动，一次谈判往往无法成功签约，多次谈判是很正常的，你要有这方面的心理准备，一次不成两次，两次不成三次，不成功不罢休！前期铺货是开发线下主流渠道的第三阶段，基于第二阶段的谈判成功，紧跟就是你的业务人员要和渠道客户采购确认当一张订单，从系统下单到拣货配送，从物流送达到卸货上架、从上架陈列到价签打印、从陈列位置到助销物料，每一件事都要做到精准到位。
推荐序2
孤单的何足奇陈思廷2015年，鲜誉火了。鲜誉是一个新品牌，其实整个2015年它只有两个产品，一头“鲜誉极参”、一条“鲜誉海鲈鱼”。但这头参和这条鱼一夜爆红，鲜誉海鲈鱼更是迅速跨入亿元大单品的俱乐部。这条鱼火到什么程度？它的消费者回头率几乎是100%。鲜誉的操盘手是在中国水产业名气极大且影响深远的何足奇。这篇小文并不想更多地点评鲜誉案例本身，因为对鲜誉的解密，何足奇在本书里已经毫无保留。我只想说几句何足奇这个人。何足奇有很多标签，水产业“最强大脑”“中国水产营销教父”，这些都实至名归，是他这些年对中国水产业所做贡献应得的评价和荣誉。这些年，何足奇一直都在中国的水产业不停地奔波和折腾，十年前他从白酒业跨界进了水产业，似乎就没有想过抽身而去。而这些年我们发现，每次水产业出现困局的时候，何足奇总会出现、总在发声、总在为产业想出路。可以说，鲜誉模式的出现和成功，也和何足奇对中国水产业那乌托邦似的理想和热爱有着莫大关系。事实如何呢？当何足奇为了唤醒、激发中国水产而奔走呼号时，这些年中国水产改变了多少？我们看到的是，巨头们仍然在为规模扩张付出代价，仍然漠视用户需求，仍然在空洞编造品牌口号，编造数字游戏。也许他们能做的唯一有效的改变和“创新”，就是照着“鲜誉海鲈鱼”做出一模一样的鱼出来罢！作为最接近何足奇的人之一，我能深切感受到鲜誉成功的背后何足奇那深藏的孤独和悲哀。他殚精竭虑，每年亲手在电脑上敲出一本中国水产业蓝皮书，已持续数年。他奔走在中国水产企业之间，将他的案例与智慧毫无保留地传授布道。他提出“产品智造”时代，并因之打造了鲜誉这一现象级案例。但中国的水产企业并不关心何足奇的思想、战略、方法论，他们只想找到何足奇，向他请教如何卖掉库里积压的产品，他们只想找到快速出货的秘诀。他们最希望的就是像现在这样，何足奇做出一个成功的爆品，他们照葫芦画瓢改个名字推向市场就好了。在水产业，何足奇是孤独的，所以与他交流最多的往往是行业外的专业人士，比如包政教授、刘春雄教授。许多事情譬如恶意抄袭，也许他知道，也许他装着不知道，也许他并不在乎，不管怎样，他还是一如既往地对水产业倾注全心全力。同样，在鲜誉成功后的第一时间里，他熬夜数天，写出了《触发需求》。亲爱的读者，不管你翻开此书之前是什么心情，但看到这里，我特别希望你能珍视此书，能真正地研读本书。因为本书包含的不仅仅是何足奇操作鲜誉案例的全部思考、智慧和方法，更有他对中国水产的热爱，有他的肝他的胆。2016年2月1日深夜于河南杞县
七、利润低，可能是应收账款出了问题
湖北黄石的一位经销商给我发微信说自己一年的生意额五千多万元，最近三年公司的销售额几乎没有增长。净利润逐渐降低，但是运营资金投入却增加了一百万元，生意越来越艰难，这样下去生意不必干了，把钱存银行利息也比做生意赚的多，究竟该怎么办？我帮他梳理了一下：经营利润的降低由多方面原因导致。例如：区域竞争的激烈程度、品牌商的市场支持及窜货管理的严格程度、电商低价冲击的程度、经销商运作市场的能力等因素，需要逐一梳理过程。但是销售额没有增长，运营资金反而增长了，你要告诉我增长到哪一块：​ 是品牌商销售压力下高仓位运行压货所致？​ 是品牌商产品产能不足订货备用现金增加所致？​ 是市场投入垫付费用增大所致？​ 是应收账款不断增多所致？​ 是不断地增加固定资产投入所致？​ 还是其他？这些数据都可以通过业务终端手机系统的后台查到，对比一下这三年的变化，给我一个确切答案。第二天这位经销商回复了，他很惊讶地说：“运营资金的投入的近一百万元中，增加了20万元的应收货款，目前他公司每个月的应收账款高达50万元，也就是每个月销售额里面有12%的货款变为了应收货款。”而这些应收货款却常年不间断地给银行支付高额利息。那么该如何降低应收账款呢？可以从以下五步入手：
二、砍价与被砍
五、销售对于“差异化”能力的推动
作为一个销售人员，尤其是一个大客户销售，我们绝对不仅仅是“差异化能力”的推广者，更是它的推动者。因为我们最清楚客户的需求是什么，如果接触的是行业头部客户，他们的需求往往代表的是一个行业的需求，甚至由于其领先地位使然，他们发现的问题和难点很可能行业绝大多数商家还没有察觉到，而这些商家一旦发展到一定阶段就会遇到同样的问题。对于这些需求，我们运用公司已有的产品和服务可能无法满足，但它已经不是客户的“潜在需求”，而是迫切需要满足的“明确需求”。在这种情况下，我们要具备反推公司产品部门“差异化”能力打造及产品和服务优化的意识。这样才能达到销售与产品的良性互动，而最终受益的还是我们这些销售人员。
第二章 怎样建构培训体系
第七章那些充数的产业地产商，滥竽还能吹多久
每个行业都存在一批游走边缘地带的非入流企业，它们或找不到鉴往知来的战略经营方向，或拿不出像模像样的产品与服务，或拢不住精明强干的经营管理团队……产业园区、产业地产领域同样存在着这类边缘游走者，它们当中有的设想把以往积存的土地“换个马甲”就可堂而皇之地转型产业地产了；有的寄托自身在实业上的品牌积淀来个华丽转身、圈地盖楼兼做园区地产了；有的把自己闲置的厂房/楼宇包装打扮一番就粉墨登场变为创业孵化园了，有的把自己区域打上一个产业标签就摇身一变换做特色小镇了……近几年来，产业地产一路火爆，行业中老兵新军人头攒动、良莠不齐。滥竽充数的典故我们少时都知悉，300个人一起吹芋，只要做好身形、对好口型，不管吹出何等音色，暂可招摇过市、混世一隅。可成想，行业蓝海逐渐变红，行业洗牌悄然将至，产业地产各路诸侯将面临一场惨烈的战场洗礼。笔者曾经在北京的行业论坛上讲过当下产业地产、产业园区行业正从调整期向裂变期过渡。经过熯天炽地的裂变期之后，行业座次基本排定、实力强弱分明、各自“山头”与势力范围相对稳固；行业中弱小的单位或消亡、或转型、或被并购；在相当长时期内，市场跟随者、补缺者想再次出头冒尖的机会锐减；新的领军者、搅局者不是不可能涌现，而是其搅局和再上位的机会成本显然走高、难度陡然加大。时事在变，涉身产业地产的江湖，不得不拿出一等一的真才实学，真刀真枪地干上一番，产业地产行业中那些“起大早赶晚集”一直没摸出门道的、混迹多年始终没做出像样园区项目的、“挂羊头卖狗肉”只图让地卖房而对产业运营不闻不问的……越来越似滥竽充数者。产业地产的竞争环境日益紧迫和艰难，发达城市的良好地块少之又少了，优质产业资源已然是“一女多求”了，政府政策扶植的口袋越扎越紧了，不管骡子还是马都闯入产业地产了。这等形势，好手尚需奋力一搏，那滥竽充数者怎还吹得下去，脱离众人乐队、卷铺盖走人的日子日益临近了。那些充数的产业地产商，滥竽还能吹多久呢？延展开来说，作为一个产业地产商能够走多远？准确回答这样的问题是有难度的，用简单的文字也不可能描述清楚。但我们可以从产业地产商的内外部发展因素来品评其经营发展的潜力，预判其未来。笔者的思考是五个内因与五个外因的共同作用，将决定产业地产商的成长之路与进阶发展前景。这“5+5”的内外部因素，理想的状况自然是内外兼修，相反的状况则是内忧外患。
  
    
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