热门：快消品零售营销老板
第1节 案例：A企业战略调整引发的薪酬变革
“基于战略的人力资源管理”这一概念已经越来越多的被企业提及。可惜的是，目前中国大多数企业的人力资源管理仍然处于“传统的职能管理阶段”，即主要关注人力资源管理系统和其各项管理职能的设计、运行，而忽略了与企业发展战略之间的关系。2010年，我与一家从事服装设计、生产和销售的A家民营企业进行了深度合作。A企业在同行业中处于领先地位，在企业管理方面，尤其重视企业文化、人力资源管理，并且非常重视公司整体发展规划。在初次与跟该企业接触时，我印象最深的就是“企业看板”。企业整体年度计划、月度计划、周计划完成情况随处可见，清晰明了。该企业的基本经营理念是，所有的事项均通过计划任务的方式落实，并且随时公示计划进度和任务完成情况。可以说，正是这种强有力的执行和监督文化造就了企业的成功。从该企业人力资源管理状况上看，组织体系较为完善，并且具有相对明确的组织运行和维护规则。员工职业生涯发展系统已初步建立，绩效考核主要以“任务”的方式开展，效果较好。从薪酬体系上来讲，主要基于“岗位”和“业绩”，各薪酬项目之间的比例较为合理。薪酬体系已经实施了几年，从体系建立之初，员工就普遍表示对薪酬体系的认可，无论从薪酬水平还是运行机制。该企业重点关注的是两类员工群体，一类是工艺与设计人员，一类是销售人员。工艺设计人员薪酬体系采用岗位绩效工资制，根据工艺设计任务完成情况核定工资总额；营销人员主要采用传统的“底薪+提成”的方式，根据销售任务完成情况核定工资总额。如果归纳该企业成功因素的话，一个方面是企业的执行力非常强。比如，工作计划、进度、完成情况等随处可见，“看板”这种方式对员工执行力的促进作用非常大。这一点可以说是该企业在管理上的一个很有特点的手段。另一个方面是从业务模式的定位上看，它还是比较成功的，A企业对国内一线服装企业都做过研究分析，应该说现在的模式在充分借鉴这些企业优点的同时，有自己的创新。近年来服装市场的竞争非常激烈，一线品牌的竞争尤其激烈。如果单纯的拼规模，对资源投入要求太高，风险也过大，一旦整个业务链条中的某一个环节出了问题，可能导致全盘皆输。所以在这种高竞争的大环境下，该企业在去年开始做了一些方向上的调整，采取“内外并举”的策略。所谓“内”，就是指公司从自身内部出发，加强工艺和设计的力度，为此从国外聘请了几位这方面的专家，作为公司的常年顾问。“外”是市场，除了加大力度扩大市场覆盖面之外，强化“销售管理”是下一步的一个重点工作。该公司之所以要进行薪酬体系改革，主要是由于以下三个原因：其一，由于近年来服装行业竞争较为激烈，传统的“外延式”增长已经不具有竞争力，而且投入产出的性价比比较低。该企业在制定2011-2013年战略计划时，明确以“内涵式”增长作为主要的发展方式，具体到人力资源队伍，逐步由“销售”向“工艺与设计”偏移。其二，从近年来的收入来看，工艺设计与销售之间的“脱节”情况比较严重，虽然近年来销售状况良好，但两部门之间相互“抱怨”的情况屡见不鲜。从总体收入水平看，销售人员普遍高于设计人员，企业面临重新定位“内部公平”的问题。企业的基本想法是，“内”的部分要适当加大力度，并且跟市场情况挂钩，既要解决公平性问题，又要考虑效益问题。其三，近年来员工流动率较高。企业虽然付出较高的薪资待遇，但依然无法成为吸引和留住人才的有效手段，导致核心人才频繁跳槽。
二、质量成本管理的实施
（一）培训对职工进行质量成本管理知识教育，对质量成本管理有关人员，如财务人员、质量管理人员等进行质量成本管理业务培训。目前，我国的质量成本管理工作还不普遍，没有现成的模式可借鉴，但可把工厂、院校、研究单位结合起来，对有关人员进行不同层次、不同专业知识的培训。目标是做什么量化指标，完成质量成本目标是怎么做的问题。为了使他会做，就得对他进行教育培训，传授给他做的技术。（二）成本数据的收集归口管理部门对收集的数据、资料和信息汇总、分析、判断，并组织有关部门和人员对数据信息进行系统的评审、研究和确认，提出正式报告。（三）数据统计整理和报表编制企业进行质量成本核算的目的并非只是了解质量成本是多少、是谁的责任及相关责任的归属问题，而是为质量成本分析、比较及在此基础上进行质量成本改进方案的决策提供依据，从而达到最终实现提高质量、降低成本、增加企业经济效益的目的。
第一篇 流通价值链
二、品牌营销分几个阶段
工业品的品牌营销会经历三个发展阶段。第一阶段，能短期改善销售业绩；第二阶段，能长期支撑销售业绩；第三阶段，成为企业的核心竞争力。你也可以这样理解，这三个阶段代表着品牌营销的三个从近到远、从易到难的目标。处于不同发展阶段的工业品企业，对品牌营销有着不同的期望，但无论差异如何，都期望品牌营销能够帮助解决企业面临的发展问题。处于第一阶段的企业，往往产品或技术的竞争力强，锁定住了细分市场，但苦于“卖相”太差，没有出色的“包装”，一上战场就被人“看扁”、“瞧不起”，失去了很多获胜机会。这时的当务之急，俗气点说是“换装”，洋气点说是“品牌化”。通过外在表象的改变，为自己争取市场机会。这有点像选美，你虽然有内在的实力，但外表平平，依旧没有入选的机会。此刻你最需要的是品牌知名度和品牌形象，品牌营销在这个阶段发挥的作用很明显，见效也很快。这个阶段的企业，销售人员除了有好产品在握和敢于冲杀的豪气外，就剩下两手空空。当我们为他们配备精良的品牌化营销工具时，他们如虎添翼，嗷嗷叫着冲向战场攻城略地。这个时候，说品牌营销能明显改善销售业绩。处于第二阶段的企业，市场较为成熟，无论产品还是品牌形象，竞争对手间都相差不大。初期品牌营销的甜头大家都已经尝过，一开始积蓄的势能也逐步释尽。此刻大家考虑更多的是如何见缝插针、蚕食对方市场、扩大战果。这时候品牌营销的目标就变为塑造品牌美誉度，让客户实现重复购买，提高客户满意度，形成行业口碑和良好声誉。这个阶段的品牌营销工作特别需要精耕细作、精益求精，深切关注客户感受，增加客户粘性，恰似春风化雨润物无声。这时候的销售人员往往全身披挂、装备齐全，好似训练有素的特种兵，面对战场胸有成竹。在这个阶段，品牌营销支持着企业长期销售业绩的提升。第三个阶段，企业成为行业翘楚，牢牢占据了市场制高点，品牌已成为核心竞争力的关键要素，竞争对手即便有更好技术和更高性价比的产品一时也难以撼动其地位。在这个阶段，品牌是企业最有价值的资产之一，甚至超过有形资产。企业从行业品牌向公众品牌发展，客户忠诚度构成了品牌中最有价值的部分。这时候，企业依靠输出品牌，做行业整合，进行产业延伸，建立起了一个新型的围绕品牌进行战略设定和经营的模式。处于这个阶段的企业往往是全球化经营的跨国工业品企业。目前国内绝大多数工业品企业都处于第一阶段，构成了“中国制造”的巨大产能。少数企业处于第二阶段，这些企业以超过市场平均增速的速度增长，有望引领中国制造业的未来，而处于第三阶段的企业则十分罕见。
一、微信生态和微信营销越来越重要
当前，微信的月活用户达10亿人，相对于上次的统计增加了3000万的用户，增速达30%，这是非常高的速度。而微信公众平台呢？上一次统计是1600万人，现在已经2300万人了。这说明微信公众号越来越重要，微信生态越来越重要了。令人欣慰的是，企业在微信公众号上的投入也越来越多了。根据微信的统计：每年投入超过50万元的企业已经接近100万家。为什么企业对微信公众号、对微信营销越来越重视呢？我想非常重要的一点是企业已经从微信生态里看到了很多潜在的资源，或已经获得了很多的收益。最近我们也发现，微信朋友圈的社交广告越来越多了，几乎每天都有，如汽车广告。这也正说明了，微信对生活、对消费者、对用户、对商业的影响越来越强大。我们今天学习微信营销，未来可以派上用场的机会会越来越多。
一、精益改善三大抓手
1、三大活动机制的内容为了让精益改善有效地覆盖企业管理的所有方面，作者在推动改善活动的过程中进行了很多的探索和尝试，并最终确立了如图1-13所示的三大活动机制。有了三大活动机制的强约束，就等于管理者有了推动改善活动的重要抓手，员工参与就有了很好的平台和轨道。图1-13全员精益改善三大活动机制（三大活动的顺序？）三大活动机制，笔者给予它们如下的定义：(1)以员工为中心的微创新提案活动：TotalProgressiveMovement；(2)以现场为中心的上台阶改善活动：TotalProductiveMaintenance；(3)以效益为中心的大课题管理活动：TotalProfitMaximization。以上三大活动机制是笔者长期推进改善活动的总结，是经过实践证明的有效活动形式。2、三大活动机制的积极意义从以上三大活动机制及本人推进此项活动至今的经验来看，可以将三大活动机制的特点概括说明如下：1)三大活动机制简洁高效，可以在较短的时间内取得经营者期待的效果，中小型企业2～3年，大型企业3～5年就可以取十分显著的改善成果，而且能够形成改善创新文化。2)三大活动机制有相对独立的活动内容，各个部分可以分期分步实施，这样可以采取集中精力各个击破的办法有序导入，并获得预期效果。3)三个部分之间又相互关联，互为促进的关系，某一方面的有效实施可以很好地影响和促进其他方面工作的开展。具体地说，如果现场上台阶改善活动做得好的话，员工就能够提出很多好的微创新提案。通过上台阶改善和微创新提案活动的历练，员工解决问题意识和能力随之提升，为绩效大课题活动奠定了基础。绩效大课题管理活动做得好的话，也会涌现出大量的员工微创新提案。也就是说，绩效大课题改善的成果通常是由复数个微创新提案累积而成的。4)员工微创新提案机制作为一个很好的活动形式，可以充分调动员工积极性和主动性，促进员工广泛参与。5)三大活动机制中的绩效大课题活动还可以成为企业创新经营和战略（目标）管理的主体内容之一，帮助企业全面提高经营效益。总之，这些特点决定了全员精益改善三大机制可以有效促进员工参与，更好、更快地为企业经营服务。我坚信，只要积极推进全员精益改善活动，必将给企业增添无限的活力，并从根本上强化企业竞争力。
一、主要内容
中国宗教文化课程拟讲授的内容，主要有四个部分：第一部分属于宗教概论。介绍或讨论“宗教”概念的意义，宗教哲学的因素较多；介绍中国古代宗教简史：以在中国古代占据了主导地位，影响大而且深远的祖先崇拜、儒家的“天命”观、阴阳五行说、道教、中国佛教为主。第二部分讨论信仰问题，涉及信仰的定义、信仰的产生、信仰的发展，以及中国古人关于“信仰”的观念；第三部分讨论“神”这个词的意义，西方基督宗教神学关于神存在的证明，先秦时期墨子（约前480－约前400）对鬼神存在的证实，以及中国古人关于“神”的观念及其特点，最后专门辟出一讲，力图解释中国古代为什么没有产生西方基督宗教那样的神学；最后总结中国古代宗教文化的特点，以及中国古代宗教思维方式的特点，并关注古代中国宗教思想特点的现代意义。二十一世纪中国文化的发展，宗教精神的锻炼和培育，社会诚信关系的建立和巩固，都离不开对中国古代宗教思想特点的把握和发挥。
3. 移动技术在会议不同阶段的应用
3.移动技术在会议不同阶段的应用 从会前策划——会中执行——会后总结收尾。数字化会议管理工具可以提供全流程帮助，提高流程效率，提升参会体验。一、会前阶段会前阶段主要是会议通知和参会人报名。通过统一的会议页面发布会议通知和在线报名，替代了传统的邮件发送，手工汇总，还可方便登记参会人的交通、住宿等个性化信息。如有需要，还可提前调查参会对象对会议的期望和需求，包括举办地点、日程安排等，让会议组织者及时了解到，并提供针对性的服务，可以让参会人享受到个性化的服务对于稍微复杂的一些会议，譬如中层管理干部会议、经销商大会等，就会涉及到会议主题、议题、议程、会议对象、规格、规模、会议的起讫时间，会期和日程安排、地点、配套活动以及辅助的日程安排，如参观、游览、聚餐等的协调和沟通。可以通过集成的短信和邮件工具，为参会人提供个性化的会议通知。可实现实时对每个人的不同安排、不同情况做个性化信息推送。二、现场签到大会现场来宾众多，可以采用电子签到提高签到效率。电子签到高效便捷，签到方式多式多样，可以用手机号、二维码、身份证等信息签到，也可以采用采用RFID(无线射频识别)签到系统，均可实现无停留、无纸化签到，参会人员只需持证通过感应区域，系统就能自动识别、自动统计，即时清点到会人数，改变了过去传统的人工签到方式，既省力省时，又体现了服务的真谛。两种签到方式的对比，如表7-1所示。 表7-1 传统签到与电子签到的对比表传统签到方式电子签到方式现场混乱不用排队，体验极佳数据不准确数据精准、实时分析报告迟缓实时到达率统计不及时实时人工工具，实时三、场内互动以往的参会者在会议议程中的参与方式比较单一，举手表决、传递纸条、话筒提问，或者填写纸质的反馈表，个别会用一些专业的投票器，总体上还是较为繁琐、不方便且响应延迟。如果灵活运用手机相关应用就可以比较便利地让参会者参与进来，通常有投票、抽奖、提问、图文讨论、抢答、摇一摇等方式。无论是哪一种互动形式，都可以让所有参会者参与其中，并获得实时反馈，提高用户的参与感。投票：通过分发一个投票的二维码，参会者拿起手机扫码就可以进入投票页面。在线投票系统可以在很短的时间内，将不同时间的用户投票组合到一起，并进行结果反馈。在线投票系统可以用来统计参会者对某个主题、方案的意见，组织方也可以通过投票的方式了解参会人员的看法，或者通过在线投票系统去了解参会人员的思想、意见，并通过在线投票系统的结果反馈改进自己的方案。会议举办者也可以通过在线投票系统来调查参会者对会议的意见，然后根据系统自动统计生成的多维度报告，从而更准确地评估会议效果，进而依据统计报告做出更恰当的会议安排。问卷调查：如果需要复杂的会前需求调研，或者会后的用户反馈，就可以采用问卷调查。在PC端创建问卷后,通过二维码、邮件或者短信发送链接的方式进行传播，现在最流行的是通过微信朋友圈、微博或者qq空间等社交媒体发布和传播。如果是针对特定参会人员的，则可以基于名单推送邮件和短信，通过独立链接的方式将问卷调查的链接嵌入要发布的短信内，能快速提醒特定的用户填写问卷，更有效率。如果有会议app或者微信公众账号，可将问卷调查的链接嵌入用户的app或者微信公众帐号内的自定义菜单中。抽奖和摇一摇：如何避免活动现场气氛太沉闷，可以尝试运用摇一摇等运用，用来活跃现场气氛。四、会后统计有了数字化会议系统的支持，关于到会率、迟到情况、会议满意度等的统计变得非常轻松。对于面向外部客户的市场大会，更是可以从会前、会中、会后的用户行为中进行数据分析，以提升营销效果。譬如，我们可以从报名渠道分析用户来源和用户接受信息的习惯；从不同主题会议的用户数量来判断不同主题会议的受欢迎程度；从场内活跃程度可以看到大家的关注兴趣点等。如何通过数字化工具和大数据分析，实现更技术范的精准营销，我们将在另一本书中进行阐述，此处不再展开。
好的市场通路，让企业经营“遍地开花”
企业做营销无非是为了多卖货，而多卖货的背后不仅是一个强有力的优秀团队在支撑，更重要的是拥有一个好的市场通路。货应该在哪里卖，是每个经销商老板都在思考的问题。很多成熟的企业都有完整的市场通路模式，但是却很少变动，尤其是很多老牌商贸企业。在时瑛看来这是一个非常危险的行为，也是主动“放弃治疗”的表现。当下的社会环境、市场变化快速，商品流通渠道越来越多、越来越细，再加上中国地域辽阔，零售业态复杂，一个好的市场通路势必能帮助企业在激烈的市场竞争中占据“有利地形”。时瑛说：“因为我做的品类比较大众化，所以在常规渠道外，我们又把产品顺利铺到了一些特殊渠道，比如学校、网吧、娱乐场所、厂矿企业等；我们还运营了一些特价群，专门用于消化一些临期产品、门店退回来的产品；针对B端门店，专门上线了舟谱店管家；针对C端的线上渠道也在有序推进中。我们的目标就是通过构建全渠道丰富的消费场景，让客户更快速、更方便地的了解我们的产品，进而更快地完成转化。既是完成销售目标的过程，也是不断完成品牌价值积累的过程。”时瑛认为，随着现代渠道的崛起，传统渠道的没落，全渠道经营已经成为众多经销商深耕市场、赋能渠道的共识。从短期看，虽然经销商的主战场可能还集中在线下渠道，但是未来的事情谁也说不准，更重要的是，鸡蛋永远放在多个篮子里更稳妥。未来的路还很长，自己和新全食品还有很长的路要走，面对复杂多变的环境大家都无法选择，唯一能做的就是从自身出发，适应这种变化，抓住一切能抓住的机会，脚踏实地。（文/刘艺）
案例：某企业的规范化管理
项目背景某企业是一家从事家具生产销售的企业，从生产桌椅的小作坊，经过20年的拼搏，发展成为员工2000多人、5家生产厂、年产值数亿元的企业，先后通过了ISO9001（质量管理体系认证）、ISO14001（环境管理体系认证）、中国环境标志产品认证，并入选《中国政府采购供应商名录》。虽然企业规模越来越大，但是内部问题也不少，特别是三年前引进一条美式家具生产线并聘请“空降兵”管理企业之后，企业内部管理方式多样、风格多样，连工资标准也是“五花八门”——各生产厂之间的工资标准不同，同岗位、同工种的员工的工资标准也不同，甚至有人喊出了建设本厂企业文化的口号。企业提拔了一位年过六旬的总经理，各路“诸侯”觑觎大位，互不买账，各生产厂员工之间互相攀比，对薪酬不满情绪日益严重。虽然企业是一家地地道道的私营企业，可是人浮于事、扯皮推诿、互相指责、背后拆台等问题层出不穷、矛盾此起彼伏，流水线上产品空缺，机台旁边员工聊天、打闹，企业几乎到了不改革就要瘫痪的地步！企业负责人参加过各种各样的培训，也曾在内部尝试过多次改善管理的变革，也引进过其他咨询机构主导的关键绩效考核指标，但是都没有达到预期的目的。后来，企业负责人经过多方比较选择，最后决定引进笔者主导的规范化管理项目。项目组建专家团队通过走访现场，开展问卷调查，分批次召开基层员工座谈会，与中高层管理者一对一座谈，与企业负责人深度交谈，讨论沟通诊断企业现实管理中存在的主要问题，把脉企业管理现状后确定项目重点和难点，撰写了言简意赅、鞭辟入里的《调研诊断书》，制定了项目实施方案草案。该草案得到了企业负责人的高度认可。根据项目方案组建了项目组团队：企业负责人任项目组长、首席专家任副组长、企业高管任项目组领导成员的领导小组组长、人力资源部负责人任办公室主任、10名各部门负责人为系统设计师的项目成员、25名企业后备干部为项目设计员；企业下发正式文件，明确所有项目小组成员职责，在完成本职工作后保证每天投入项目工作的时间不少于4小时，并在责任书上签字。企业举行了隆重的项目启动大会，企业负责人和首席专家分别做动员讲话，专家秘书在会上宣讲了企业规范化管理项目计划书。项目进展（1）梳理企业战略，确定了“做强不做大”的发展战略，分别制定了企业发展的三年、五年规划和十年发展设想。（2）制定企业决策管理体系，出台了《企业决策三维体系管理文件》；清理、核算企业的各系统的基本事务性工作，分析优化系统事务性工作的关系，绘制了企业运行的一级流程图即《企业组织架构图》，完善企业运行二级流程即企业岗位设置。（3）优化制定了76个三级流程图，优化设计了489个四级流程图，撰写了413份流程说明文件。为企业员工制作管理说明书，为管理工作制作操作手册，确保企业的主要活动顺利开展，突破瓶颈、清除梗阻，营造员工自主工作的氛围，有效控制工作过程。新员工阅读流程图或说明文件后可以迅速上岗，大大降低了人才流动带来的风险。（4）确定186个岗位的工作标准，使企业做到职责明确、招聘有据、培训有方案、努力有方向、考核有方法。重新设计企业的绩效考核管理体系，让员工成为考核的主体，“以事实为依据，用数据说话”成为考核的唯一标准。员工的回报与贡献挂钩，极大地调动了员工的积极性和主动性。（5）重新设计薪酬福利方案，根据岗位贡献、统筹兼顾技能获得难易度、客观环境好坏、市场供求比率、劳动强度、身体状况等特点，兼顾企业发展阶段、行业特点，制定《企业薪酬管理制度》，使员工收入与付出挂钩、贡献与所得挂钩，逃避责任等于“让出”收入，薪酬成为有效的激励手段。（6）指导企业制定了流程管理制度、绩效管理制度、薪酬福利管理制度，完善了奖惩制度、采购管理制度、品质管理制度、技术研发管理制度等，保证流程责任落实和项目成果的有效推广。项目成果企业从2011年引入规范化管理体系之后，企业管理成本大幅下降、企业业绩蒸蒸日上、企业员工干劲十足，彻底改变了互不买账、相互攀比、人浮于事等状况。现在，流水线上产品排列紧密，员工忙而有序，人均产能提高了50%，企业员工少了，而产品产量大增，产品质量也提高了，工厂面貌焕然一新。项目结束一年后，即2012年，企业获得了“中国驰名商标”的称号。2013年4月，该企业出资兴建的北方乃至全国最大的国际家具高端品牌展示馆正式开馆迎宾。项目团队帮助企业建立健全企业人才培养体系，为企业打造了一支带不走的专家团队，这支骨干队伍日益成为企业发展的中流砥柱。企业不再使用“空降兵”，老员工焕发生机，新员工迅速成长，企业充满生机和活力。时隔两年，由于企业发展的需要，企业董事长再次联系首席专家，希望笔者再次帮助企业升级管理体系，实现集团管控下的精细化管理。
三、案例：实践中战略如何对应胜任力
上面三种组合都是典型的战略—组织能力—胜任力的演绎，但是实践中企业的战略演绎不会这么典型，可能是介于三者之间。举个例子：某知名家电企业以创新定调中国市场的发展战略，在产品和技术研发、市场扩张等方向将以更贴近中国实情的姿态，勾画出更清晰的行业未来。由此确定的战略重点是：第一，深度耕耘营销网络，加强与分销商的联络、沟通，把销售网络覆盖到二三级城市。第二，由于中国经济正在持续增长，国内消费者的消费水平和理念也在逐步上升，家电应用高档化的现象很明显，××会将更多先进的理念、技术、产品带入中国。由此演绎出的组织能力是：​ 创新能力：研发更贴近中国消费市场需求的创新产品和技术。​ 营销能力：重点城市的深度营销和向二三级城市扩张渗透。​ 质量控制：在快速制造的同时，有效降低次品率。关键胜任力是：创新能力、市场敏锐、运营能力。这是从宏观层面进行分析。在微观层面，由于这种分类略显粗糙，企业会通过平衡计分卡、价值链分析、核心流程分析、高管访谈等方式来构建自己的关键组织能力。常见的平衡计分卡，包括财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度。以下是某公司的平衡计分卡概述：​ 财务：确保销量目标，增加新的收入来源。​ 客户：提升企业品牌，提供差异化服务。​ 内部运营：加强潜客开发和管理，设计开发新产品，完善客户管理。​ 学习和成长：注重企业文化建设，提升跨部门协调。通过和现在公司的组织能力的对比，发现客户全周期管理、新产品设计开发是组织能力的弱项，需要针对性突破，可以进一步细分为胜任力。​ 客户全周期管理，在胜任力上可以细分为客户管理、客户细分能力。​ 新产品设计开发，在胜任力上面可以细分为创新能力、设计思维。所以，平衡计分卡是一种比较好的由战略——组织能力的演绎方式，在后面的章节中还会进一步深入讲解。
第二节股权静态分配的缺陷
案例：罗辑思维的兴起和消亡罗振宇、申音共同创建独立新媒信息科技有限公司（以下简称“独立新媒”），作为平台和专业服务方与自媒体人合作，共同打造自媒体产品、孵化产品、运营产品，把产品做成明星的自媒体爆品。罗辑思维是独立新媒运作的项目之一。公司股权划分为申音占82.35%，罗振宇占17.65%。但是创业之初的设想必定充满变数，业务的发展也总是存在着不确定性。独立新媒的几个自媒体项目中，罗辑思维一枝独秀。罗振宇作为罗辑思维的主理人和人格品牌核心，不论是在这个项目中体现的价值还是给独立新媒创造的价值，远远超出17.65%。随着罗辑思维的持续火爆，罗振宇也成长为大IP，成为项目品牌和公司价值的核心。也许在项目中甚至公司的体现价值达80%左右。“价值匹配性”消失，“灵活调整性”也没有设立机制，创始人之间必然会产生矛盾，如果无法及时调整，结果只能是散伙。果然，2014年5月月初，一直被外界看好的黄金搭档，罗辑思维出品人罗振宇和独立新媒创始人申音确认彻底分家，如图2-2所示。图2-2静态股权分配导致罗辑思维消亡{去掉人头像}后来，罗振宇设立北京思维造物信息科技股份有限公司（以下简称“思维造物”），吸取独立新媒的教训，进行了精心的股权设计。罗振宇以自然人身份持股30.3537%，同时其又通过北京杰黄罡信息技术合伙企业间接控股16.2607%，合计46.6144%的表决权，为公司的大股东和实控人，如图2-3所示。图2-3罗振宇思维造物股权结构可惜，思维造物上市一波三折，从赴海外上市到拆除VIE架构申报科创板，科创板失利之后赴创业板，遭到深交所三次问询后，上市之路中止。
  
    
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