上面三种组合都是典型的战略—组织能力—胜任力的演绎，但是实践中企业的战略演绎不会这么典型，可能是介于三者之间。

举个例子：某知名家电企业以创新定调中国市场的发展战略，在产品和技术研发、市场扩张等方向将以更贴近中国实情的姿态，勾画出更清晰的行业未来。由此确定的战略重点是：

第一，深度耕耘营销网络，加强与分销商的联络、沟通，把销售网络覆盖到二三级城市。

第二，由于中国经济正在持续增长，国内消费者的消费水平和理念也在逐步上升，家电应用高档化的现象很明显，××会将更多先进的理念、技术、产品带入中国。

由此演绎出的组织能力是：

​ 创新能力：研发更贴近中国消费市场需求的创新产品和技术。

​ 营销能力：重点城市的深度营销和向二三级城市扩张渗透。

​ 质量控制：在快速制造的同时，有效降低次品率。

关键胜任力是：创新能力、市场敏锐、运营能力。

这是从宏观层面进行分析。在微观层面，由于这种分类略显粗糙，企业会通过平衡计分卡、价值链分析、核心流程分析、高管访谈等方式来构建自己的关键组织能力。

常见的平衡计分卡，包括财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度。以下是某公司的平衡计分卡概述：

​ 财务：确保销量目标，增加新的收入来源。

​ 客户：提升企业品牌，提供差异化服务。

​ 内部运营：加强潜客开发和管理，设计开发新产品，完善客户管理。

​ 学习和成长：注重企业文化建设，提升跨部门协调。

通过和现在公司的组织能力的对比，发现客户全周期管理、新产品设计开发是组织能力的弱项，需要针对性突破，可以进一步细分为胜任力。

​ 客户全周期管理，在胜任力上可以细分为客户管理、客户细分能力。

​ 新产品设计开发，在胜任力上面可以细分为创新能力、设计思维。

所以，平衡计分卡是一种比较好的由战略——组织能力的演绎方式，在后面的章节中还会进一步深入讲解。