项目背景

某企业是一家从事家具生产销售的企业，从生产桌椅的小作坊，经过20年的拼搏，发展成为员工2000多人、5家生产厂、年产值数亿元的企业，先后通过了ISO9001（质量管理体系认证）、ISO14001（环境管理体系认证）、中国环境标志产品认证，并入选《中国政府采购供应商名录》。

虽然企业规模越来越大，但是内部问题也不少，特别是三年前引进一条美式家具生产线并聘请“空降兵”管理企业之后，企业内部管理方式多样、风格多样，连工资标准也是“五花八门”——各生产厂之间的工资标准不同，同岗位、同工种的员工的工资标准也不同，甚至有人喊出了建设本厂企业文化的口号。企业提拔了一位年过六旬的总经理，各路“诸侯”觑觎大位，互不买账，各生产厂员工之间互相攀比，对薪酬不满情绪日益严重。

虽然企业是一家地地道道的私营企业，可是人浮于事、扯皮推诿、互相指责、背后拆台等问题层出不穷、矛盾此起彼伏，流水线上产品空缺，机台旁边员工聊天、打闹，企业几乎到了不改革就要瘫痪的地步！企业负责人参加过各种各样的培训，也曾在内部尝试过多次改善管理的变革，也引进过其他咨询机构主导的关键绩效考核指标，但是都没有达到预期的目的。后来，企业负责人经过多方比较选择，最后决定引进笔者主导的规范化管理项目。

项目组建

专家团队通过走访现场，开展问卷调查，分批次召开基层员工座谈会，与中高层管理者一对一座谈，与企业负责人深度交谈，讨论沟通诊断企业现实管理中存在的主要问题，把脉企业管理现状后确定项目重点和难点，撰写了言简意赅、鞭辟入里的《调研诊断书》，制定了项目实施方案草案。该草案得到了企业负责人的高度认可。

根据项目方案组建了项目组团队：企业负责人任项目组长、首席专家任副组长、企业高管任项目组领导成员的领导小组组长、人力资源部负责人任办公室主任、10名各部门负责人为系统设计师的项目成员、25名企业后备干部为项目设计员；企业下发正式文件，明确所有项目小组成员职责，在完成本职工作后保证每天投入项目工作的时间不少于4小时，并在责任书上签字。企业举行了隆重的项目启动大会，企业负责人和首席专家分别做动员讲话，专家秘书在会上宣讲了企业规范化管理项目计划书。

项目进展

（1）梳理企业战略，确定了“做强不做大”的发展战略，分别制定了企业发展的三年、五年规划和十年发展设想。

（2）制定企业决策管理体系，出台了《企业决策三维体系管理文件》；清理、核算企业的各系统的基本事务性工作，分析优化系统事务性工作的关系，绘制了企业运行的一级流程图即《企业组织架构图》，完善企业运行二级流程即企业岗位设置。

（3）优化制定了76个三级流程图，优化设计了489个四级流程图，撰写了413份流程说明文件。为企业员工制作管理说明书，为管理工作制作操作手册，确保企业的主要活动顺利开展，突破瓶颈、清除梗阻，营造员工自主工作的氛围，有效控制工作过程。新员工阅读流程图或说明文件后可以迅速上岗，大大降低了人才流动带来的风险。

（4）确定186个岗位的工作标准，使企业做到职责明确、招聘有据、培训有方案、努力有方向、考核有方法。重新设计企业的绩效考核管理体系，让员工成为考核的主体，“以事实为依据，用数据说话”成为考核的唯一标准。员工的回报与贡献挂钩，极大地调动了员工的积极性和主动性。

（5）重新设计薪酬福利方案，根据岗位贡献、统筹兼顾技能获得难易度、客观环境好坏、市场供求比率、劳动强度、身体状况等特点，兼顾企业发展阶段、行业特点，制定《企业薪酬管理制度》，使员工收入与付出挂钩、贡献与所得挂钩，逃避责任等于“让出”收入，薪酬成为有效的激励手段。

（6）指导企业制定了流程管理制度、绩效管理制度、薪酬福利管理制度，完善了奖惩制度、采购管理制度、品质管理制度、技术研发管理制度等，保证流程责任落实和项目成果的有效推广。

项目成果

企业从2011年引入规范化管理体系之后，企业管理成本大幅下降、企业业绩蒸蒸日上、企业员工干劲十足，彻底改变了互不买账、相互攀比、人浮于事等状况。现在，流水线上产品排列紧密，员工忙而有序，人均产能提高了50%，企业员工少了，而产品产量大增，产品质量也提高了，工厂面貌焕然一新。项目结束一年后，即2012年，企业获得了“中国驰名商标”的称号。2013年4月，该企业出资兴建的北方乃至全国最大的国际家具高端品牌展示馆正式开馆迎宾。

项目团队帮助企业建立健全企业人才培养体系，为企业打造了一支带不走的专家团队，这支骨干队伍日益成为企业发展的中流砥柱。企业不再使用“空降兵”，老员工焕发生机，新员工迅速成长，企业充满生机和活力。时隔两年，由于企业发展的需要，企业董事长再次联系首席专家，希望笔者再次帮助企业升级管理体系，实现集团管控下的精细化管理。