热门：快消品零售营销老板
一、中小企业流程优化的核心逻辑与四级分类体系
（一）流程管理对中小企业的独特价值（时间02：43）中小企业在发展中面临巨大空间与挑战，而流程优化是提升竞争力的关键。当前许多中小企业盲目学习大厂案例，却因业务差异导致无法落地。实际上，中小企业流程优化完全可以自主完成，核心在于掌握"系统思考，不留死角"的八字要诀，并将其展开为"战略执行一贯到底、设计流程系统思考、突破部门环环相扣、责任到岗不留死角"的八句话思路。1、中小企业流程优化的重要性中小企业在发展中面临战略落地难、部门协同低效、执行漏洞多等问题，流程优化是突破发展瓶颈的关键。许多企业盲目效仿大厂流程案例，却因业务模式差异导致“水土不服”，而科学的流程管理能将战略转化为可执行的标准动作，消除“部门墙”与“流程黑洞”。例如报销流程繁琐、销售报价审批低效等问题，均可通过流程优化提升运营效率，释放业务增长潜力。2、张老师对中小企业流程优化的看法张老师指出，中小企业流程优化的核心难点在于“盲目崇拜大厂经验”，实则优化逻辑“不难”——关键是做到“系统思考，不留死角”。他强调：“流程是战略落地的管道”，需将战略分解为“组织架构-岗位设置-管理职责-具体动作”的四级体系，而非割裂式管理。中小企业应聚焦自身业务规律，通过“合并低效、删除无效、挖掘高效”原则，让流程成为赋能业务的工具，而非形式化负担。3、中小企业流程优化的实践案例和效果（时间08：12）报销流程极简优化：某中小企业将传统“五人签字”（主管、财务经理、总监、成本会计、总经理）简化为“直接主管确认+成本会计合规审批”，后通过系统升级实现“填单拍照→出纳付款”，节省员工耗时成本。销售报价权限重构：某企业将报价权下放给业务员，规定上级“只能加价不能降价”，并与提成挂钩（如业务员报价3000元，经理可加至3100元，成交后提成比例递增）。优化后销售利润率得到提升，客户成交周期也缩短了。采购流程协同优化：某商贸公司在三级流程“采购管理”中明确“生产部提需求→采购部执行→财务部付款”的主责链条，通过四级流程“供应商档案管理”“采购订单确认”标准化操作，将采购周期压缩，库存周转率提升。张老师强调，中小企业无需依赖复杂工具，通过“三级流程设计口诀”（如“目标开始首尾相连，主责清楚配合分明”）与配套案例模板，即可自主落地流程优化，核心是让流程成为“战略可承接、执行可追溯、优化可迭代”的管理体系。（二）创新性四级流程分类体系（时间36：40）中小企业流程优化的核心难点在于盲目模仿大厂经验，张老师提出的“四级流程分类体系”以“系统思考，不留死角”为核心理念，将流程管理拆解为战略到执行的垂直体系：1、四级流程分类一级流程：组织架构作为战略的承载单位，一级流程需紧盯企业战略、结合业务、着眼发展，坚决避免因人设岗或出现人名。例如，企业战略决定是否设立外贸部、研发部等部门，组织架构必须与战略完全匹配，确保部门设置合理，无空缺或冗余。二级流程：岗位设置基于一级流程的组织架构，将管理职责落实到具体岗位。需根据业务繁忙程度设置岗位，同样不允许出现人名，避免"铁打的人名、流水的岗位"现象。岗位设置要确保战略目标可分解到每个岗位，如销售部可设销售科长、售后服务科长等岗位，明确岗位与战略的承接关系。三级流程：管理职责逻辑划分聚焦企业基本事务的权责划分，是战略的水平分解。例如，客服部对应营销管理、客户管理等三级流程；生产部涵盖采购管理、生产管理等；管理部包括行政管理、人事管理等。每个三级流程都需明确主责岗位与配合岗位，如财务管理流程中，财务部经理是授权岗位，负责制度制定与执行。四级流程：具体活动标准动作是三级流程下的具体执行环节，优化后形成标准流程。如采购管理三级流程下，四级流程可包括市场调查、合同签订、订单确认等；财务管理下可细分为预算制定、报销流程等。四级流程强调"工作分先后，责任定岗位"，确保每个动作都有明确责任人和执行标准。该体系打破传统流程与组织架构的割裂，通过“战略分解→组织承载→流程执行”的闭环，让中小企业摆脱对大厂案例的依赖，实现自主优化。2.三级流程目录的梳理与四级流程的具体内容三级流程目录梳理：基于组织架构的管理功能生成，例如某商贸公司三级流程包括“品牌管理流程”“企划管理流程”“商品采购管理流程”等。每个三级流程对应企业核心管理模块，如“财务管理流程”下可细分预算、核算、报销等逻辑板块。四级流程具体内容：是三级流程的执行细分，需遵循“工作分先后，责任定岗位”原则。例如：“品牌管理流程”对应四级流程“品牌宣传方案策划”“品牌推广”“品牌使用审批”；“财务管理流程”下的“报销流程”，可从传统五人签字优化为“主管确认+会计合规审批”，甚至通过系统实现“填单拍照→付款”极简操作。3.企业流程优化的核心与战略关系流程是战略落地的“管道”，一级至四级流程形成战略执行的完整链路：战略决定流程架构：企业三年战略（如“成为区域市场龙头”）需分解为组织架构（增设市场部）、岗位设置（市场调研岗）、三级流程（市场推广管理）、四级流程（广告投放标准）；流程反哺战略落地：通过流程优化（如销售报价权下放）提升执行效率，某企业借此将销售利润率提升，推动战略目标达成；动态适配战略调整：如业务旺季前优化物流配送四级流程，确保战略目标在不同阶段的资源匹配。4.课程大纲介绍与企业流程优化的实施张老师课程围绕“四级流程分类”展开，大纲涵盖：企业管理流程的四级分类逻辑（一级架构、二级岗位、三级职责、四级动作）；各级流程优化的核心要点（如一级流程“紧盯战略不因人设岗”）；流程优化实操方法（合并低效、删除无效、挖掘高效）与案例（报销流程极简优化）；战略与流程的联动落地步骤（战略数字化→组织设计→流程目录梳理→分段优化）。（三）与大厂流程体系的本质差异（时间35：14）大厂流程体系多从国外移植，存在岗位与部门交叉、层级复杂（如五级分类）、忽视组织架构与流程联动等问题，且往往需要专业团队操作，中小企业难以复制。而四级分类体系完全基于中国中小企业实践归纳，具有三大优势：体系来源与适配性（通俗性）：大厂流程多从国外移植（如迈克尔・哈默流程再造理论），层级复杂（甚至分五级），且岗位与部门交叉重叠，而四级体系完全基于中国中小企业实践归纳，用“车道”等通俗概念替代专业术语，初中生也能理解绘图，适配性更强。战略与组织的联动性（实效性）：大厂流程常与组织架构割裂，存在“职能部门经理+流程经理”的“两张皮”现象，而四级体系将组织架构（一级流程）、岗位设置（二级流程）与流程设计深度绑定，确保战略通过流程“一贯到底”，避免部门墙与推诿。执行自主性与成本（自主性）：大厂流程依赖专业团队或外部咨询，中小企业难以负担，而四级体系配套“案例+模板+口诀”（如三级流程设计口诀），企业可自主落地。张老师辅导的宁波某企业通过该方法现场优化流程，且历史案例显示，小企业仅需十几个三级流程即可覆盖核心管理，成本极低。
三、有效的五种企业培训方法
多年培训工作过程中，发现和运用了很多培训方式，但是其中比较有效的培训方式有以下五种。（一）领导带头的读书会企业中如果领导不支持培训，培训是没有办法发展的。有领导支持，培训工作才好做，而领导有带头读书的习惯就更加能创造企业内的培训氛围。比如，领导读到一本好书，推荐给主管和高层去读，这是有力度的。领导只需要看里面的一句话，在平时开会的时候，提一提书的名字，我想高层或主管就要读完才能知道领导的意图，多么好的方式！而公司的员工知道领导最近经常引用这本书中的语句，他能不读吗？领导带头读书是一个很好的办法，不过中小企业老板愿意给员工《没有任何借口》《把信送给加西亚》《请给我结果》这样的洗脑书籍，而规范化的大企业会推荐《赢》《营销管理》《高效能人士的七个习惯》等。很多时候我们推荐书籍不是要给员工下圈套和洗脑，而是要真正为员工的学习成长负责。没有员工傻的不知道你在给他洗脑，这样不会有好的结果的。要推荐有内涵的，长盛不衰的书籍，比如《孙子兵法》《道德经》《资治通鉴》。当然，这些有点古老，当下流行的书籍也是可以的，比如《史玉柱营销》《马云内部讲话》《互联网+》《微信应该这么做才赚钱》等，总之，领导是企业的风向标，推动企业发展的原动力，因此效果最好。（二）月度会议上的讨论很多公司都是用“以会代培”的方式开展培训，这也是一个很好的方式，在会议上大家，进行一些经验的交流和分享，对大家今后的实际工作是很有帮助的，而且是在回去的工作中马上就能用到的，我想人力资源或行政管理者应该多多重视。在月度或是季度会议上面，留出半天或是一天的时间进行学习的讨论分享，对于各个企业来说都是十分便捷的事情，起码费用方面会节省很多，培训部门的压力也会小很多，而且各个部门的领导和负责人都在，一旦有什么成果可以直接落地执行，效率很高。不过这样的培训主要针对中高层，所以内容和老师的选择都要谨慎，而且要准备充分。后期主管们回到各个区域，还可以复制传播给各个地方的全体员工，形成二次培训扩展的作用。（三）专题培训在企业内部培训中，专题培训是最好的培训，一般是3~5天的效果最好，带有实践操作训练的课程7~15天的最好。这种培训主题要鲜明，比如“经理人培训班”“金牌店长训练营”“销售精英训练班”等，这种系统培训的效果，要比单一的培训要好很多。这也是培训部体现价值的地方，看到第一期、第二期的学员不断成长，会发现自己也得到了提升。搞培训就是要搞专题培训，把员工分层次，有针对性地去搞才能有效解决问题，而且这样的培训最好都是关键岗位，公司的核心岗位。让核心岗位人员成长才有力量，才能让公司发展迅速。（四）师傅带徒弟很多时候，公司集中的统一培训鞭长莫及，需要用师傅带徒弟的方式进行时时培训，这种培训是最有效果的。当然要有一个负责任的师傅才好，企业里面没有很好的机制，师傅是不愿意教徒弟的。不像以前的师徒关系，徒弟就和一个仆人一样，还是免费的，因为他只要学到了师傅的技能就能安身立命了，师父做出多么大的贡献啊。现在的企业培训最根本的思想也来自师父带徒弟的成功。我们说读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师点悟。有了师傅的点化，徒弟会成长的很快。（五）头脑风暴分享会头脑风暴是非常有效的培训形式，对培训组织者的能力要求很高，可以让大家形成一种研讨互动的氛围。比如业务员回来了，说顾客说了一大堆拒绝的话语，怎么回答呢？小组的成员每个人想一条方法，就有几十条，然后让业务员去实践，到工作中去使用，用了后看效果，回来后再研讨。智慧都是这样产生，这是集体的智慧，而不是找一个老师、一个名师讲一个方法，这一招好像是最有效的方法。古语有云：“求人不如求己”，更何况高人的方法不一定适合你，自己的路要自己走，自己的沟要自己跨，当然团队的沟就要团队一起跨，当团队有了自己解决问题的能力，那就一切都解决了。如果有效地运用这些方法，无论是成熟的大公司，还是发展中的中小公司，都会有良好的效果。
五、总部要做好加盟商的助手
加盟商缴纳相关费用后，一些不良商家不管加盟商，不为其提供后期支持服务，这时候加盟商就处于弱势，我们说这样的企业过于短视，必定做不长久，企业不为加盟商提供服务，看似占便宜，实则损害的是企业的声誉，最后导致无人可招。招商企业要把目光放得长远一些，如果企业给加盟商提供支持服务，加盟商的门店创造出很高的利润，就可以成为企业的标杆门店，帮助企业扩大影响力，吸引更多的客户加盟。企业总部要一如既往地做好加盟商的助手，让加盟商无后顾之忧。招商人员如何做才能与加盟商拉近彼此间的距离，成为关系密切的合作伙伴？我们的招商经理一般要求年龄在30岁以上，知识面广，阅历丰富，在了解潜在加盟商的真实需求以后，招商经理要凭借个人魅力（比如热爱运动、风趣幽默、知识广博、阅历丰富，等等。）吸引客户，与客户建立感情联系。我们模拟一个招商场景。招商人员：你会下象棋吗？加盟商：会，那我们杀一盘。招商人员：你是哪里的人？加盟商：我是哈尔滨人。招商人员：哎哟，我去过那座城市，哈尔滨是一座冰城。加盟商（心里想）：这个招商经理见多识广。招商人员可以邀请加盟商喝茶，通过电话、微信、QQ等联络方式与加盟商保持密切联系并沟通感情，招商人员可以对加盟商说：“你下次来的时候，我陪你到景点游玩，让你玩得尽兴。”加盟商对招商人员产生信任感，签约成交是水到渠成的事。
第一节 实现促销的效益最大化
五、加推方式
加推的方式与开盘方式无异，主要根据蓄客情况及加推量来定，一般在蓄客量较多加推量较多的情况下，大部分楼盘仍旧采取首开模式，客户先通过验资、冻资或者认筹，取得预售证后集中选房的这种模式；蓄客量明显不足的情况，则只加推不集中解筹。加推的时间一般定在周六周日或者节假日客户都比较方便的情况下，案场也可以结合加推节点举办相应的加推活动。
二、新业态模式
对着互联网时代的变化，业态模式和企业的经营都在随之而变。从阿米巴经营的起源，20世纪60年代制造业的京瓷，到今天的移动互联网时代，应该说时代赋予了阿米巴经营模式更多的时代特征。平台思维和客户思维，也是时代企业合伙制的两大要素。（1）平台思维平台思维也是目前各行各业最热门的词汇。对于阿米巴经营系统而言，其实企业就犹如一个平台运营商，构建这样一个平台，创造一个内部市场，制定内部市场的各个用户交易的规则，而各级阿米巴就如同平台商上的各个自主经营体，极致地完成和用户的交易。从阿米巴的组织架构来看，从传统的纵向的金字塔形的架构转变为横向的扁平化的架构，其实质正是从垂直化到平台化的转变，完全契合互联网思维及电商革命的趋势。（2）客户思维互联网时代，我们提倡关注用户体验，将客户价值上升到前所未有的高度。谁能以最低的成本获取最多的客户的忠诚，谁就将赢得未来。阿米巴的经营模式其本质也是以客户为中心，重组企业的柔性供应链、实现个性化定制和对客户的快速反应，以及用户体验至上的创新机制。在阿米巴的经营系统内，部门墙、推诿扯皮、责任不清的现象被大大改善，从各级阿米巴到企业整体都以客户为中心来重组内部价值链，以自我驱动的方式来完善价值链上每个环节的客户体验，通过客户价值创造获得客户黏性和客户忠诚，从而实现经营效益的快速提升。
18.1 标准化
四、新零售成交系统之黏住顾客
（1）​ 黏住他的关键字：圈子、话题、互动、二次转发，关键中的关键是互动。因为，只有针对特定的圈子，设计属于他们的话题，他们才会感兴趣。也只有这样，特定的群体才会有效地与你互动，才会就你的内容，愿意转发，产生裂变。（2）​ 比如，首次加好友，点赞，互动，其他都跟朋友圈子信息一样。但互动必强，红包、视频，可以多发红包。初次加粉，送红包，做自我介绍，附上标准文案；公司、某人、强项。首次加粉，点赞、背景图、竖拇指、一次3~5条，3天一次，不可太频繁（为什么不是一条？引不起注意，另外不能用语音，要用文字，只有在聊天的后半段，才准用语音。）比如开车只能用语音，不要点赞，点赞是下下策，哪怕竖起拇指的标志都可以。（3）​ 宣传推广微信号必须要有噱头，最好是能真诚一点，关注送礼品，要么就直接简单粗暴，关注发红包，总要有付出才会有回报！（4）​ 如果你在哪里做了分享，很多人会找你要PPT吧？你把PPT上传到网盘上，做一个分享链接。然后告诉大家说，加微信回复PPT，就可以获得今天的PPT。这时候会出现什么情况？嘿嘿，很多人为了要PPT过来加你。（5）​ 切忌群发短信，群发之日，你这是被拉黑之时，公司号建立的微信朋友圈子，切勿用检验僵尸粉功能，否则，你会被拉黑或者直接删除。（6）​ 微信小视频每天最好不要超过3个，你可以试试，微信符合你粉丝的是最受欢迎的，如果一味为了发而发，只会让人反感！（7）​ 聊天背景图，最好是你们公司的情景，或者品牌形象，代言，明星等。（8）​ 聊天的时候，每隔50字左右，空一行。里面可以夹带些表情图，活跃气氛。（9）​ 后续互动，不限制在朋友圈，还要一对一管理：也是一对一发与“吸引他”一样的信息。但每次发最好先有红包，能否天天发信息？不可以，最好2~3天发一次信息。（10）​ 给朋友的微信说点感想、观点、赞美、建议等，同时在朋友圈与微信同步。人在什么时候容易快速地建立真感情？他有困难的时候，你关心他，甚至帮到他。所以逮住这样的机会，你的金玉良言，你的微不足道的行动，他会深深的记住你。1)​ 建业主群，最好50~100人，人多嘴杂，以防止混入竞争对手。2)​ 从朋友圈子，引流到私密社群，建立高端的业主群，请专业人员来讲课，办线下的沙龙。3)​ 每次发内容之前，必发红包。4)​ 让业主自我介绍，变成同城交友群。（11）​ 社群裂变涨粉获客户。1)​ 社群裂变玩法的原理：社群裂变的玩法原理是基于活动线上分享课程、资料合集、优惠福利等为噱头的社群内用户一起转发分享的裂变行为。借助社群的群体效应，共同目标，推动引导用户进行线上分享转发和推荐。2)​ 社群最神奇的地方在于社群用户是拥有共同标签、去中心化、利益共同体、可组织这四大特征。一个社群能形成的第一前提是每个在社群里的人都认为自己能够从中获利。而社群裂变恰好是利用群体获利的效应，激发了这个利益共同体，进行爆炸式的扩散和传播。3)​ 社群裂变用户增长路径，如图3-2所示。图3-2社群裂变用户完整路径图这张图是社群裂变用户关注公众号——进群——分享传播的完整路径，首先我们运营者推送社群裂变活动海报，在基础的一级用户群内扩散。以下为详解：A​ 以一级用户A为例，裂变海报推送给A用户，A用户扫码关注公众号，公众号自动弹出引导语言＋社群二维码（也可以放置在菜单栏，引导用户通过触发菜单获得社群二维码），A用户开始扫码进群。进群后，群内设定好的群机器人自动@A用户，推送裂变引导文案＋裂变海报。B​ A用户为了获得社群奖励，按照机器人要求，分享裂变海报。A用户的好友B看到用户A在参与此活动，识别裂变海报二维码关注公众号。公众号再推送B用户引导语言＋社群二维码。B用户扫码进群，进群后，群内设定好的群机器人自动@B用户，推送裂变引导文案＋裂变海报。B用户为了获得社群奖励，按照机器人要求，分享裂变海报。C​ B用户的好友C看到用户B在参与此活动，识别裂变海报二维码关注公众号。公众号再推送C用户引导语言＋社群二维码。C用户扫码进群，进群后，群内设定好的群机器人自动@C用户，推送裂变引导文案＋裂变海报。C用户为了获得社群奖励，按照机器人要求，分享裂变海报。活动循环往复，达到裂变传播效果。（12）​ 拉客进店，进入成交环节。1)​ 促销（团购、联盟、签售）的即时性：免费的吃喝玩乐游戏互动小礼品，促政策的即时性，过期不候。在群里创造热销氛围。2)​ 服务的即时性：现在成交难否？把顾客邀约进店难不？免费的信息难不？故事讲的好，一点都不难。比如量房，免费设计，顾客基本上还是很热情配合，甚至求之不得的。3)​ 产品即时性：好的产品总是热销，过期不候。4)​ 政策即时性。5)​ 货期安装即时性。
一、科创板的注册制理念
随着我国资本市场的发展与成熟，长期以来实施的股票发行核准制度逐渐显现诸多弊端，实行股票发行注册制改革是大势所趋。注册制基于对市场主体的信任，其前提是市场能获得真实、准确、完整的信息，从而能对股票价值有较为全面且准确的判断，进而产生更加公允的市场交易价格。信息披露是注册制的灵魂和核心，真实、准确、完整、及时的信息披露是证券市场诚实信用的基础，也是投资者决策的依据。工作重心由原来的重监管审批转移到防范信息欺诈和虚假信息披露方面，原先证监会手中关于发行与上市审核的权力会分散至相应的市场主体手上，这样能充分发挥中介机构的有效作用，让合格的投资者自行判断股票的价值。保荐机构、律师事务所、会计师事务所等中介机构是发行人最直接的知情者和把关人，科创板上市企业的质量首先要通过中介机构的关口，中介机构成为“看门人”。这样一来，监管机构处在后台，中介机构处在第一线。科创板的注册制不是不审，而是转换一个审核方式，除了要看发行、上市条件外，重点关注信息披露质量，通过问答式审核将公司真实情况甚至是行业情况公开、透明地展示在投资者面前。价值判断由证监会发审委行使还是由市场上的投资者自由行使是区别注册制和核准制的关键。当投资者不成熟时，证监会发审委作为一个权威、专业的机构，可以帮助投资者防范一定范围内的风险。但是，这些发审委成员本身的知识、经验和认知偏好及其有限的审核工作不能代表市场上全体投资者的判断，因此，核准制可能会使一些优质的融资主体失去融资机会，另一方面使投资者对发审委的判断产生依赖，无益于投资者价值发现能力的培育。在注册制下，发行与上市审核机构根据企业提供的信息披露材料对企业价值并非不进行实质判断，而是在判断出价值上存在缺陷时会让企业提供更充分的信息披露材料来进行解释，直到认为企业已经完全实质披露信息，提供的信息能够让投资者充分理解并判断企业的价值。在我国核准制下，过会即意味着IPO成功，几乎不会发行失败，但是，在注册制下可能会发生企业IPO发行失败的情况。对于投资者而言，对注册制下IPO企业价值判断如果出现偏差，其投资风险也会随之加大。另外，上市门槛的降低也伴随着更为严格的退市安排。如果决定公司持续经营能力的核心技术、研发人员等关键要素出现问题，或成交量、市值、股价、股东人数等指标过低，公司均有可能触发退市风险。根据交易所发布的《上海证券交易所科创板股票上市规则》规定，对于存在欺诈发行、重大信息披露违规，涉及国家安全、公共安全等行为，以及在交易所系统连续120个交易日实现累计股票成交量低于200万股，连续20个交易日股票收盘价均低于股票面值、市值均低于3亿元、股东数量均低于400人的科创板企业实行强制退市，这被称为“史上最严退市制度”。可见，科创板上市企业的质量要求并没有降低。质量把关主要靠信息披露、持续监管和严格的退市制度，此外还有市场化询价、战略配售和保荐跟投等前期配套规则。故科创板的根基是市场化和法治化，科创板制度努力在市场化和法治化中寻求平衡。科创板制度的创新之处主要体现在发行制度的变化，以及交易规则的改变。发行制度变化体现在定价机制的变化、配售向网下机构投资者倾斜、网下参与者变化、引入“绿鞋机制”、引入战略投资者和要求保荐机构跟投。交易规则变化体现在交易方式、涨跌幅、交易单位、融资融券业务和龙虎榜规则。科创板实施的注册制努力做到“理念市场化、标准全公开、结果可预期、审核透明化”。
十、有效性与普及性
任何指标都只在一定范围内有效，当普及到一定程度，必然产生针对它的财务美化手段，这只是时间、成本、难度、幅度的问题。作假是需要成本的，也是要担风险的，但为什么还有那么多“魔术大师”存在呢？为了迎合人们对某些指标的推崇和依赖。如果推崇和依赖的人少呢？投入产出比和收益风险比就不合算了，作假的概率就要低很多。所以，指标的有效性与普及性是成反比的。9C系数会不会有一天被普及呢？不会。估计它永远都只是一个小范围的存在。所以，它会一直有效。
六、客户数据管理体系
连锁企业要建立客户数据管理体系，制定客户数据统计表，我们就表格中比较重要的两项展开论述。1.媒体签约回报率媒体签约回报率是指某一媒体广告签约金额占所有媒体广告签约总金额的百分比。每个企业都需要打广告宣传自己的项目和产品。企业可以在百度搜索、行业网站、电视等媒介上打广告，广告费是多少，签约金额是多少，单个客户签约金额占总签约金额的百分比是多少，这些都需要计算清楚。举一个例子。在百度搜索上，我投了15万元广告费，客户通过平台找到我，跟我签了45万元的合同，总签约金额是500万元，我就能精准地计算出媒体签约回报率是多少。在连锁企业招商实践中，每个企业投放的广告费占总营业额的22%～24%，最低的占比18%。如果你投放的广告不精准，就是浪费，这个数据就能说明你的广告投放是否精准，以便下一步及时调整媒体广告投放策略。2.媒体回报客户数媒体回报客户数是指在某一媒体投放广告后，在一段时间内，该媒体反馈的客户信息总数量。比如百度投放一个月，回馈了50条信息；电视投放了一个月，反馈了30条信息，行业联展投放一个月，回报了300条数据。这些都是可以比较的，在各个媒体投放广告后，企业要有一个总的数据，可以进行对比，做到心中有数。媒体回报客户数如表10-6所示。表10-6媒体回报客户数媒体签约数量签约金额回报率备注
一、承包是降本增效的“灵丹妙药”吗？
本节降本增效切入点承包是一把锋利的双刃剑，应用在降本增效中需慎之又慎。在经营管理受控的前提下，对局部生产工序进行合理承包，对企业降本增效有益处。承包制是降本增效的有效措施，但是未必承包都能做到降本增效。承包制的必备前提是组织的集权程度高，企业整体高度受控。承包制容易让企业失去团队协作能力，必须保留一些企业权力。如果要推行承包制，可以先从小范围开始试运行。承包制必须考虑极端问题和极端状态的处理办法。为了降本增效，失去了主动权的承包方式，将给企业发展带来一定的伤害。承包制的原理是让承包者无限接近于“花自己的钱，办自己的事”。承包制的落实不可能一蹴而就，存在大量的细节问题，是一个不断修正的过程。提问：我们企业推行了一些降本增效的制度和方案，有一些效果，但是想寻找一个彻底的解决办法，下一步计划将车间承包出去，您认为这种做法能彻底实现降本增效吗？如果要推行承包制，有什么需要特别注意的事项？答：这个提问有一定深度，相信一部分企业为综合降本增效动了不少脑筋才计划尝试承包的方式。承包是一把非常锋利的双刃剑，操作得当，皆大欢喜；操作不当，后果严重。笔者以三家企业案例来说明承包对降本增效的作用和承包的条件、时机等一系列问题。【案例17】企业实际控制力不足车间承包未到时机2020年，A企业启动了成本咨询项目。在调研时，企业明确提出需要立即推行车间承包实现企业降本增效的需求。在实地调研完企业的组织架构、管理流程、管理制度、数据化程度、职业化程度、企业文化等现状后，笔者对马上推行车间承包这项任务提出了异议，认为承包的时机还远不成熟，因为公司整体控制力不够，组织架构有待调整，主要流程制度需要建设，公司对各车间的生产指令、生产进度、物料进度、物料使用、产量、工时、各种补贴等缺乏准确统计和细化管理。即使一定要推行承包制，至少需要三个月时间将上述问题的基本面理顺、使之受控，最佳实施时间至少是六个月以后，届时再根据实际的控制力和各项数据来决定是否实施车间承包制。在阐述以上观点的同时，笔者给企业方总经理讲述了两家企业曾经实施承包的案例。【案例18】车间管理缺主导承包顺畅成本降B企业是一家生产机械设备的公司，工厂有加工、喷涂、电工、装配等车间。2008年初，在企业年销售额超过3000万元时，企业和笔者开始了咨询项目合作。项目组陆续帮助企业建立了科学有效的组织架构、各项流程制度、各种表单数据等。在各项工作顺利推进并向车间各班组延伸时，却在喷涂车间遇到了困难。喷涂车间有喷砂、打磨、喷底漆、喷面漆等工序，企业配备了先进设备和较为完整的防护装置，工序并不复杂，只有个别工位需要一定的技术。但车间有工件体积大、重量大，以及噪音大、粉尘多、气味重等特征，导致很少有年轻员工愿意加入这个车间。当时计划部已经成立并开始发挥作用，计划部下达的生产计划，其他车间都可以在计划时间内完成，但喷涂车间由于无人主导车间管理，经常完不成生产计划，最终导致整台机械设备屡屡延期交货。为了解决这一问题，需选拔一位喷涂车间组长。其他车间都是以民主选举为主、公司领导决定为辅的方式选择车间组长，但由于喷涂车间仅有的12位员工普遍文化程度不高，不愿讲话，也无人毛遂自荐，在生产副总多次鼓励他们踊跃参加选举的情况下，最终以半命令式的方式任命了一位李组长作为喷涂车间负责人。李组长刚开始有一定的冲劲，生产计划达成率也随之上升。随着计划部管理功能的提升，各车间要求执行工单结案，车间负责人需统计并核对工时、产量、物料等数据。生产副总开始要求各车间每天召开班前会、每周召开生产例会。李组长明显感觉到自己在车间管理特别是在管人和管数据方面很吃力，多次向生产副总提出不再担任车间组长、要求做回普通员工的请求，喷涂车间产量也出现了波动，生产计划重现完不成的现象。经生产副总、企业老板、咨询老师商议，认为李组长做事没有问题，但在人员管理、口头与书面表达、数据统计、学习力方面存在一定差距，需要有协助他完成车间的管理工作。老板表示，多年来喷涂车间管理一直存在松散、拖拉、出勤不足、人员流失多的现象。长期来看，喷涂车间的问题解决不好，必然影响企业进一步壮大。对此，笔者提出了喷涂车间承包的建议。生产副总、老板一致认为可以尝试，表示内部之前讨论过这个思路，如果承包成功实施，可以解决长期存在的问题。接下来承包人选成为一个新的议题，现有的李组长显然不能独当一面，更谈不上车间承包。后来，经过多次商议，选择了一位为企业供应油漆、有意愿承包喷涂车间、与老板有亲戚关系又比较年轻的刘先生作为喷涂车间主承包人兼任车间主任，刘组长作为喷涂车间副承包人兼任车间组长。从此，喷涂车间走上了承包管理的道路。经综合测算，喷涂车间承包后人工成本下降约30%，材料成本下降约10%，合格率达到98%以上，计划达成率达到95%以上，达到并部分超出了车间管理的阶段性平均指标。该企业与笔者有长期咨询合作，随着企业规模不断壮大，年销售额陆续突破6000万元、1亿元、2亿元，喷涂车间始终处于承包状态，除了常规的硬件增加和车间面积扩大外，没有给企业的发展扯后腿。唯一的问题就是协调生产进度时，经常要找到承包人，因为车间人员有时协调不了或者协调后行动不及时，或者有品质问题时，问题处理得不够及时，需要承包人出面解决。也许有人会问，既然承包效果这么明显，为什么这家企业没有将承包制扩展到所有车间呢？答案就在案例19中。【案例19】车间承包一片大好企业矛盾冲突缩小C企业是一家成立了20多年、以出口为主的企业，人员规模超过1000人，以技术工人为主。2015年，笔者参与了C企业的调研，在拿到企业人员花名册时，非常诧异。因为花名册里列出的主管、经理们，竟然大部分工龄少于3年，大多数是最近两年招聘入职，仅有三位超过5年工龄，这是明显的异常现象。慎重起见，笔者向人力资源部经理再三确认，证实了这一实际情况。至于原因，管理人员大多闪烁其词，表示不太清楚。在访谈企业创始人时，项目组提出了这个疑惑，创始人苦笑着说明了原因。三年前，企业的外贸订单暴增，各车间超负荷运转，企业老板为了解决产能问题，以及一些浪费、品质问题，推行了车间承包制。承包人选主要以企业早期创业老员工和技术骨干为主，每个车间都指定承包人，大部分车间以集体承包的方式承包了出去，公司为此举行了隆重的承包签约仪式。由于车间承包能大幅度提高收入，各车间承包人及车间骨干尽心尽力发挥作用，增加的订单很快被消化，浪费、品质等问题也有所减少，降本增效的效果初显。截至当年年底，企业老板兑现了承包人的奖金，绝大部分承包人和骨干人员的收入都增加了数倍，不少人开始买房买车，准备来年大干一场。不少高管竖起大拇指说：“不管什么效率问题、品质问题、成本问题，一（承）包就灵……”承包的第二年，订单仍在增加，承包人和骨干员工年终的收入再次增加，双方皆大欢喜。承包的第三年，由于贸易战等各种因素叠加，国外主要客户的订单减少到三年前订单总量的50%以下。这时，员工收入减少，要求企业给予保底工资，否则辞职。老板得知消息后，要求承包人和参与承包的骨干人员，从前两年的承包奖金中拿出来一部分给予员工发放保底工资。而参与承包的人员纷纷表示，他们也要同员工一样由企业负责保底工资，否则他们不再承包。老板为此大发雷霆，批评了几位主要承包人，之后通知财务扣发了他们的大部分工资，用于发放员工保底工资。车间人员开始集体罢工，双方出现了僵持，企业日常生产停顿，主要承包人与老板几轮谈判无果后，带着一部分承包骨干离开了这家企业。经历这次重大事件后，企业规模缩减到不足300人，日常运作处于几乎瘫痪状态，经过长达三年多的安抚、招聘、培训等工作，企业逐步恢复了三年前的产能和规模。笔者还列举了与A企业同行业的某大型企业案例，该大型企业即使有详尽的成本数据，也只是推行了绩效考核。A企业总经理在听完这些承包案例后，表示自己车间承包的目的是降本增效。企业的订单不稳定，在控制力方面也有所欠缺，不一定要走承包这条路，如果有别的方式可以达到目的也能接受。在A企业，笔者主导在项目前期推出了调整组织架构、明确部门职能、选拔管理人员、设计企业整体薪酬和整体绩效考核等方式，以提升企业控制力。在项目中期，推出了全员合理化建议、拓展销售渠道、打造样板车间（以建立作业标准、成本数据为主）、降低采购成本、辅料以旧换新、各班组降本增效评比、成本数据行业对标等一系列降本增效活动，对参与活动有成果的人员和团队给予表彰。在项目后期，以继续推进中期活动为基础，推出全员节能降耗、各车间一线员工薪酬细则、优化各车间班组长和主任薪酬、改善工艺、技术攻关等活动。最终，A企业在没有实施承包制的情况下，达到了降本增效目标，实现了预期利润。上述案例中可以得出以下启示：承包制是降本增效的有效措施，但是未必承包都能实现降本增效。承包需要大量的条件，如各项成本数据、合适的承包人、承包人的权责利对等。承包制的必备前提是组织的集权程度高、企业整体高度受控。如果组织集权程度不够却盲目分权承包，会导致组织失去控制，失去团队协作能力。即使实施了承包制，企业需保留人员任免权、薪资核定权、生产指令权、品质验收权等权限。如果推行承包制，可以先从小范围开始试运行，如从某一个工序或某一个车间开始。承包制必须考虑极端问题和极端状态的处理办法，如订单不足时双方利益如何兼顾、安全事故出现时如何处理、劳动纠纷如何处理等。承包制的原理类似诺贝尔经济学奖获得者弗里德曼提出的“花钱矩阵”，如图1所示。图1弗里德曼提出的花钱矩阵承包制将各类事务通过机制、外力，使其无限接近于第一象限，用最优的成本产生最好的收益，不失去控制又能让多方满意。以上这些是承包制的一些决策性考虑，具体落实还有大量的细节问题需要考虑和界定，将有限度的承包制彻底落地，是一个不断修正的过程，不是一件容易的事情。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载