本节降本增效切入点

承包是一把锋利的双刃剑，应用在降本增效中需慎之又慎。

在经营管理受控的前提下，对局部生产工序进行合理承包，对企业降本增效有益处。

承包制是降本增效的有效措施，但是未必承包都能做到降本增效。

承包制的必备前提是组织的集权程度高，企业整体高度受控。

承包制容易让企业失去团队协作能力，必须保留一些企业权力。

如果要推行承包制，可以先从小范围开始试运行。

承包制必须考虑极端问题和极端状态的处理办法。

为了降本增效，失去了主动权的承包方式，将给企业发展带来一定的伤害。

承包制的原理是让承包者无限接近于“花自己的钱，办自己的事”。

承包制的落实不可能一蹴而就，存在大量的细节问题，是一个不断修正的过程。

提问：我们企业推行了一些降本增效的制度和方案，有一些效果，但是想寻找一个彻底的解决办法，下一步计划将车间承包出去，您认为这种做法能彻底实现降本增效吗？如果要推行承包制，有什么需要特别注意的事项？

答：这个提问有一定深度，相信一部分企业为综合降本增效动了不少脑筋才计划尝试承包的方式。承包是一把非常锋利的双刃剑，操作得当，皆大欢喜；操作不当，后果严重。

笔者以三家企业案例来说明承包对降本增效的作用和承包的条件、时机等一系列问题。

【案例17】企业实际控制力不足 车间承包未到时机

2020年，A企业启动了成本咨询项目。在调研时，企业明确提出需要立即推行车间承包实现企业降本增效的需求。在实地调研完企业的组织架构、管理流程、管理制度、数据化程度、职业化程度、企业文化等现状后，笔者对马上推行车间承包这项任务提出了异议，认为承包的时机还远不成熟，因为公司整体控制力不够，组织架构有待调整，主要流程制度需要建设，公司对各车间的生产指令、生产进度、物料进度、物料使用、产量、工时、各种补贴等缺乏准确统计和细化管理。即使一定要推行承包制，至少需要三个月时间将上述问题的基本面理顺、使之受控，最佳实施时间至少是六个月以后，届时再根据实际的控制力和各项数据来决定是否实施车间承包制。

在阐述以上观点的同时，笔者给企业方总经理讲述了两家企业曾经实施承包的案例。

【案例18】车间管理缺主导 承包顺畅成本降

B企业是一家生产机械设备的公司，工厂有加工、喷涂、电工、装配等车间。2008年初，在企业年销售额超过3000万元时，企业和笔者开始了咨询项目合作。

项目组陆续帮助企业建立了科学有效的组织架构、各项流程制度、各种表单数据等。在各项工作顺利推进并向车间各班组延伸时，却在喷涂车间遇到了困难。喷涂车间有喷砂、打磨、喷底漆、喷面漆等工序，企业配备了先进设备和较为完整的防护装置，工序并不复杂，只有个别工位需要一定的技术。但车间有工件体积大、重量大，以及噪音大、粉尘多、气味重等特征，导致很少有年轻员工愿意加入这个车间。

当时计划部已经成立并开始发挥作用，计划部下达的生产计划，其他车间都可以在计划时间内完成，但喷涂车间由于无人主导车间管理，经常完不成生产计划，最终导致整台机械设备屡屡延期交货。为了解决这一问题，需选拔一位喷涂车间组长。其他车间都是以民主选举为主、公司领导决定为辅的方式选择车间组长，但由于喷涂车间仅有的12位员工普遍文化程度不高，不愿讲话，也无人毛遂自荐，在生产副总多次鼓励他们踊跃参加选举的情况下，最终以半命令式的方式任命了一位李组长作为喷涂车间负责人。

李组长刚开始有一定的冲劲，生产计划达成率也随之上升。随着计划部管理功能的提升，各车间要求执行工单结案，车间负责人需统计并核对工时、产量、物料等数据。生产副总开始要求各车间每天召开班前会、每周召开生产例会。李组长明显感觉到自己在车间管理特别是在管人和管数据方面很吃力，多次向生产副总提出不再担任车间组长、要求做回普通员工的请求，喷涂车间产量也出现了波动，生产计划重现完不成的现象。

经生产副总、企业老板、咨询老师商议，认为李组长做事没有问题，但在人员管理、口头与书面表达、数据统计、学习力方面存在一定差距，需要有协助他完成车间的管理工作。老板表示，多年来喷涂车间管理一直存在松散、拖拉、出勤不足、人员流失多的现象。长期来看，喷涂车间的问题解决不好，必然影响企业进一步壮大。对此，笔者提出了喷涂车间承包的建议。生产副总、老板一致认为可以尝试，表示内部之前讨论过这个思路，如果承包成功实施，可以解决长期存在的问题。

接下来承包人选成为一个新的议题，现有的李组长显然不能独当一面，更谈不上车间承包。后来，经过多次商议，选择了一位为企业供应油漆、有意愿承包喷涂车间、与老板有亲戚关系又比较年轻的刘先生作为喷涂车间主承包人兼任车间主任，刘组长作为喷涂车间副承包人兼任车间组长。从此，喷涂车间走上了承包管理的道路。

经综合测算，喷涂车间承包后人工成本下降约30%，材料成本下降约10%，合格率达到98%以上，计划达成率达到95%以上，达到并部分超出了车间管理的阶段性平均指标。

该企业与笔者有长期咨询合作，随着企业规模不断壮大，年销售额陆续突破6000万元、1亿元、2亿元，喷涂车间始终处于承包状态，除了常规的硬件增加和车间面积扩大外，没有给企业的发展扯后腿。唯一的问题就是协调生产进度时，经常要找到承包人，因为车间人员有时协调不了或者协调后行动不及时，或者有品质问题时，问题处理得不够及时，需要承包人出面解决。

也许有人会问，既然承包效果这么明显，为什么这家企业没有将承包制扩展到所有车间呢？答案就在案例19中。

【案例19】车间承包一片大好 企业矛盾冲突缩小

C企业是一家成立了20多年、以出口为主的企业，人员规模超过1000人，以技术工人为主。

2015年，笔者参与了C企业的调研，在拿到企业人员花名册时，非常诧异。因为花名册里列出的主管、经理们，竟然大部分工龄少于3年，大多数是最近两年招聘入职，仅有三位超过5年工龄，这是明显的异常现象。慎重起见，笔者向人力资源部经理再三确认，证实了这一实际情况。至于原因，管理人员大多闪烁其词，表示不太清楚。在访谈企业创始人时，项目组提出了这个疑惑，创始人苦笑着说明了原因。三年前，企业的外贸订单暴增，各车间超负荷运转，企业老板为了解决产能问题，以及一些浪费、品质问题，推行了车间承包制。

承包人选主要以企业早期创业老员工和技术骨干为主，每个车间都指定承包人，大部分车间以集体承包的方式承包了出去，公司为此举行了隆重的承包签约仪式。由于车间承包能大幅度提高收入，各车间承包人及车间骨干尽心尽力发挥作用，增加的订单很快被消化，浪费、品质等问题也有所减少，降本增效的效果初显。截至当年年底，企业老板兑现了承包人的奖金，绝大部分承包人和骨干人员的收入都增加了数倍，不少人开始买房买车，准备来年大干一场。不少高管竖起大拇指说：“不管什么效率问题、品质问题、成本问题，一（承）包就灵……”

承包的第二年，订单仍在增加，承包人和骨干员工年终的收入再次增加，双方皆大欢喜。

承包的第三年，由于贸易战等各种因素叠加，国外主要客户的订单减少到三年前订单总量的50%以下。这时，员工收入减少，要求企业给予保底工资，否则辞职。老板得知消息后，要求承包人和参与承包的骨干人员，从前两年的承包奖金中拿出来一部分给予员工发放保底工资。而参与承包的人员纷纷表示，他们也要同员工一样由企业负责保底工资，否则他们不再承包。

老板为此大发雷霆，批评了几位主要承包人，之后通知财务扣发了他们的大部分工资，用于发放员工保底工资。车间人员开始集体罢工，双方出现了僵持，企业日常生产停顿，主要承包人与老板几轮谈判无果后，带着一部分承包骨干离开了这家企业。

经历这次重大事件后，企业规模缩减到不足300人，日常运作处于几乎瘫痪状态，经过长达三年多的安抚、招聘、培训等工作，企业逐步恢复了三年前的产能和规模。

笔者还列举了与A企业同行业的某大型企业案例，该大型企业即使有详尽的成本数据，也只是推行了绩效考核。

A企业总经理在听完这些承包案例后，表示自己车间承包的目的是降本增效。企业的订单不稳定，在控制力方面也有所欠缺，不一定要走承包这条路，如果有别的方式可以达到目的也能接受。

在A企业，笔者主导在项目前期推出了调整组织架构、明确部门职能、选拔管理人员、设计企业整体薪酬和整体绩效考核等方式，以提升企业控制力。在项目中期，推出了全员合理化建议、拓展销售渠道、打造样板车间（以建立作业标准、成本数据为主）、降低采购成本、辅料以旧换新、各班组降本增效评比、成本数据行业对标等一系列降本增效活动，对参与活动有成果的人员和团队给予表彰。在项目后期，以继续推进中期活动为基础，推出全员节能降耗、各车间一线员工薪酬细则、优化各车间班组长和主任薪酬、改善工艺、技术攻关等活动。最终，A企业在没有实施承包制的情况下，达到了降本增效目标，实现了预期利润。

上述案例中可以得出以下启示：

承包制是降本增效的有效措施，但是未必承包都能实现降本增效。承包需要大量的条件，如各项成本数据、合适的承包人、承包人的权责利对等。

承包制的必备前提是组织的集权程度高、企业整体高度受控。如果组织集权程度不够却盲目分权承包，会导致组织失去控制，失去团队协作能力。即使实施了承包制，企业需保留人员任免权、薪资核定权、生产指令权、品质验收权等权限。

如果推行承包制，可以先从小范围开始试运行，如从某一个工序或某一个车间开始。

承包制必须考虑极端问题和极端状态的处理办法，如订单不足时双方利益如何兼顾、安全事故出现时如何处理、劳动纠纷如何处理等。

承包制的原理类似诺贝尔经济学奖获得者弗里德曼提出的“花钱矩阵”，如图1所示。

图1 弗里德曼提出的花钱矩阵

承包制将各类事务通过机制、外力，使其无限接近于第一象限，用最优的成本产生最好的收益，不失去控制又能让多方满意。以上这些是承包制的一些决策性考虑，具体落实还有大量的细节问题需要考虑和界定，将有限度的承包制彻底落地，是一个不断修正的过程，不是一件容易的事情。