热门：快消品零售营销老板
14.结束、表示感谢
第4章 渠道策略与模式
“路有多好，车就有多快！”渠道质量决定销售能力，这是毋庸置疑的。本章从农资渠道类型与特性分析和一般的渠道建设和优化策略要点，导出深度营销模式下的渠道运作模式，并阐述具体的思路、策略和方法。一、农资流通渠道类型与状况（一）传统农资流通渠道传统农资经销商是农资经销商中最大的群体，也是目前农资流通的主渠道，这是由地域广阔、散耕散种为主的农业生产特点决定的。单说种植类农资——农药、种子、化肥，全国按照3000县、区算，每个县、区每个品类按照各有10个经销商计算，全国就有10万个种植类农资经销商。早期的农资经销商大多以供销社、植保站等部门下岗、停薪留职的职工为主，后期进入者都以“挂靠”形式经营。国务院〔2009〕31号《关于进一步深化化肥流通体制改革的决定》也撕下了大多数农资经销商“伪国字号”的面纱。最近2~3年内，很多返乡农民工加入农资经销的大军，传统农资经销商队伍越来越庞大，同时，大部分实力弱小的农资经销商生存状态越来越恶劣了。在小经销商不断涌现和消亡的过程中，一批跨区域、多品类经营的大流通商涌现出来，逐渐成为区域市场流通的主力军。例如，安庆盛丰、河北天强、洛阳雅良等。这些优秀的经销商把传统区域性经销商的地缘背景、贴近区域的推广服务、广而深的客情关系、综合信息反馈能力、多品类分销规模性、渠道融资功能、组合配送与仓储功能等优势充分地发挥出来，再加上常年积累的、丰富的行业经营经验，在区域市场的优势越来越明显，经营区域也越来越大。例如，每年销售旺季时，天强公司都会出动几十辆车，对各县代理网络渠道、对几个主线品种，在每个乡村发放十几万张宣传资料，分装几十万份样品，赠送给老百姓试用，促进单品上量，效果很好。经过多年的基层网络建设，天强公司的终端网点已经超过了2000多个，基本上实现了核心几个县、区村村覆盖的目标。（二）农资连锁经营企业从2003年德隆集团携巨资大举进军农资市场，并声称五年之内要在全国建成一万家连锁店开始，行业内企业对农资连锁的探索就没有停止过。例如，由经销商发起的千村植保、中诚国联（春花益农）等活动，由制造商发起的喜洋洋（安徽华星）、红太阳（南京红太阳）、惠万家（江西正邦）等活动。2009年3月17日，财政部、商务部等八部委联合公布了《关于完善农业生产资料流通体系的意见》，提出构建多元化、连锁化的现代农资流通体系，并提出了培育若干家销售额超100亿元的大型农资流通企业等具体目标。虽然，政策是指引性的，但也肯定了农资连锁的经营方向。时至今日，大多数农资连锁企业仍普遍处于“叫好不叫座”的状态。笔者认为，要建成农资连锁体系，门店经营权、产品控制权、农户话语权必有其一，否则不可行。看看其他行业，苏宁、国美、家乐福、沃尔玛等连锁经营企业控制着门店经营权、产品控制权，并以价格“绑架”了消费者话语权；7—11（7-Eleven）等便利连锁店利用产品特色、便利性、购物环境等因素“掌控”了消费者话语权。从这个逻辑看现在大多数农资连锁企业，门店经营权属于传统终端，由于产品资源有限，企业的产品控制权比较弱，对终端农户缺乏有效的服务，或者说比不上终端门店“土专家”提供的服务，所以，企业也“掌控”不了农户话语权。如果直营终端，就可以拥有门店经营权、产品控制权，但是，算一下成本，就知道不划算了。一个面积100平方米以上的乡镇门店，再加上仓库，房租至少1.5~2万元左右；加上两个员工薪酬及其他人员相关费用至少也有10万元；加上配送、工商、税务、办公其他杂费，总计费用至少20万元。如果按照农药25%的毛利（考虑敌敌畏、杀虫双等大路货，这是很难做到的），销售额40万元、毛利10万元，复合肥500吨，每吨毛利200元，毛利10万元（这也是很难做到的），毛利加在一起才20万元。如果做到这些，可以说这个终端非常优秀，几年甚至十几年经营才有少数终端可能做到。从这个分析结果来看，脱离传统渠道运作农资连锁企业是行不通的！唯一可行的就是以区域优秀经销商为母体，从区域连锁店做起。单独的制造商做不起来，产品资源太少的流通商也做不起来，不能以“产品+服务”的力量“拴住”农户的厂家也做不了，这就是千村植保、中诚国联、喜洋洋、红太阳等连锁企业做了几年仍然没有大的起色的原因。现在，中农、中化等流通巨头、准确说是贸易巨头开始进入农资连锁领域，并且它们自有和锁定了足够的产品资源，也有这个资金实力，但是，以这些企业的管理成本，很难保持零售价格有竞争力。况且，以这些企业的央企文化，进入竞争激烈的农资零售领域，是很难做好的。还是那句话，“强龙不压地头蛇”，可以想象，在众多终端恶意冲货、砸价的乱拳下，这些企业很难经营下去。二、传统农资流通渠道特性分析虽然农资连锁是一条重要的农资流通渠道，但是，大多数农资连锁渠道是依附传统渠道的，或者说由传统渠道改造成的。从目前的情况来看，农资连锁也不是现在农资流通的主渠道，因此，下面我们重点研究一下传统农资流通渠道。（一）传统农资流通渠道的特殊性第一，渠道价格竞争非常敏感。由于农民对价格非常敏感，并且，有很强的询价习惯甚至虚低报价，因此，农资产品有一个很明显的螃蟹现象，就是“一红就死”。怎么死的，一火了就乱价了，就没有终端愿意卖产品了。当年，拜耳锐劲特多么有效、多么火，说死就死。杜邦康宽没有重蹈覆辙，一上市终端就平进平出，坚持利润靠零售价格的返利，就是这个道理。第二，渠道服务功能非常重要。现在农村主要的农业生产者是留守人口，他们需要农业科技服务，只有终端商能做到，厂家是不可能做到的。第三，渠道反控能力非常强大。出于服务、赊销、规避种植风险的考虑，农户一般选择熟悉、临近的终端。农民的潜意识就是“跑了和尚跑不了庙”，这种状况反过来就是终端店、经销商对上游企业具有较强的反控能力。虽然经销商与厂家博弈通常是“竹竿打狼两头害怕”，但是，经销商的选择往往很多，很少有厂家、品牌对渠道拥有绝对话语权。（二）好渠道的状态和标准好渠道可以从质量性、可控性、弹性三个维度来评估，具体评价要素和标准如表4-1所示。表4-1好渠道的评价要素和标准评价维度评价指标评价标准渠道质量性优秀经销商占有率这是整体评估渠道质量的指标，优秀经销商数量多、所占的比例大，渠道质量就高。具体从经营理念、销售规模、终端网络质量、资金实力、物流配送、队伍能力等六项主要指标评定终端网络质量从终端合理覆盖率、优秀终端覆盖率，以及终端主推和专推比例三个层次依次递进评估区域市场网络的质量，这也是网络建设的基本节奏渠道可控性价格保护价格体系维护能力是维系渠道稳定、发展的基础，渠道各环节利润合理性是评价价格保护能力的基本标准窜货控制窜货通常伴随着砸价，这是造成价格体系混乱常见的、主要的原因，用良性、恶性和自然窜货三个标准评定行为协同它是商家配合厂家市场活动和运作要求的意愿程度，可以从资源投入、积极性两个方面评估渠道弹性网络张力和深入能力的平衡它是兼顾网络有效覆盖和终端质量提升的能力。用局域市场的占有率评估网络有效覆盖，用对终端网络优化调整的可行性评估终端质量提升能力能及时升级与调整用时效性评估终端网络优化的能力三、渠道建设的策略与节奏建设渠道好比修路，先修土路，再修石子路，最后才能修板油路。没有经历土路、石子路的修建过程一定修不出持久、耐用的板油路。渠道建设也是一样的，从市场空白阶段到市场发展阶段乃至市场深化阶段，都是不断优化提升的过程，有了基本的网络才能精耕细作。这个过程的具体策略和节奏如下。（一）市场空白阶段——抓机会（区隔铺货）此阶段渠道运作的关键要点是“产品”、“速度”。利用产品资源本身的能力，诸如品牌、利润、功效等，迅速构建基本的网络，让产品顺利入市。此阶段渠道运作的典型特征是“快销厚利”、“积累资金”。在这个阶段，渠道大量压货比较难，也没有意义。资金占用量太大，渠道压力就越大，工作配合就越差，经销商为了出货导致价格体系不稳定，渠道成员赚不到钱，产品市场寿命就长不了。终端处于“少进、快销、高利润”的状态，市场就有发展的机会。况且，价格“高开低走”也是合理的，也是市场运作的规律。此阶段终端数量不是最重要的，关键是终端都是活的。（二）市场发展阶段——抢地盘（优化网络）此阶段渠道运作的关键要点是“客户”、“广度”。经历了市场空白阶段，有了基本的“活网点”，接下来就要建立基本的网络架构，提高铺货率和市场覆盖率。此阶段渠道运作的典型特征是“跑马圈地”、“构建网络”。在这个阶段，渠道成员看到了确切的“钱景”，也有了加入的意愿。同时，也能做好扩展渠道的准备工作，诸如，与经销商的磨合、目标终端的选择与评估、合适的产品组合、合理的价格体系等工作。（三）市场深化阶段——占资源（掌控核心）此阶段渠道运作的关键要点是“结盟”、“深度”。搭伙做生意是不能长久的，合伙做企业才可能做大，密切合作做事业才能做大。在构建的基本网络的基础上，深化与渠道的合作关系和模式，渠道才会投入更多的资源和精力，市场才能做实、做大。此阶段渠道运作的关键特征是“战略联盟”、“深化关系”。厂家要与经销商结成“战略联盟”，与终端“深化关系”。四、深度营销下的渠道模式从市场发展阶段到市场深化阶段，深度营销实施的深度也是逐步递进的。按照厂商协同的深度，深度营销的渠道模式大体上有“助销体”、“厂商一体化”和“合资公司”三种模式，如图4-1所示。一般来说，三种模式是一步一步走过来的，就像从恋爱到结婚，直接运作“合资公司”成功的概率很低。 图4-1深度营销的渠道模式演进阶段 （一）“助销体”模式“助销体”模式是相对于“高端放货”模式而言的，简单地说，“助销体”模式就是协助经销商建网络、协助终端有效出货，这是深度营销最基本的市场运作特点。模式适用条件：有一定的网络数量和布局，经销商配合意愿高。要说明的是终端数量少也可以做助销，但是，人力、物力利用率低，效果有限。一般来说，“助销体”模式在市场发展阶段才采用。模式操作要点：一般来说，“助销体”模式操作首先从有效的市场推广和拉动入手，然后才是网络优化。只有有效的市场推广和拉动，终端才能有效出货，才能增强终端合作的信心，才能深化与终端合作的关系，才能识别终端优劣，从而有的放矢地优化和提升终端。（二）“厂商一体化”模式在“助销体”模式阶段，一般来说，厂商合作或者说要求经销商配合的方式更多的是“一事一议”，那么，进入“厂商一体化”模式阶段，厂商合作要有长期规划，做长期投入预算，一般以年度为基准。“助销体”模式是交朋友，更多的是谈眼前的事，“厂商一体化”模式是谈恋爱，彼此深入观察和磨合是为了将来更好地发展。农资行业“厂商一体化模式”主要内容如图4-2所示，限于篇幅不具体介绍。图4-2“厂商一体化”模式图解 模式适用条件：在“助销体”模式成熟后，可以逐步进入“厂商一体化”模式，换句话说，“厂商一体化”模式是“助销体”模式的升级。就好像从交朋友到谈恋爱的过程没有明确的条件一样，只是双方在心理上、行动上更密切、有所变化。模式操作要点：如果说“厂商一体化”确切的标志就是“厂商一体化“模式图解的内容，双方的主要责任很明确，双方投入的资源很明确。一般来说，实施“厂商一体化”一定要以厂家主动为主，商家主动为辅，最后大家共同主动，利益均沾。另外，在运作过程中，双方的有效沟通是非常重要的。厂家要建立公司、大区级经理、区域级经理三级有效的、组织化的沟通体系，保证模式内容得到规划、落实和保证。（三）“合资公司”模式成立合资公司的目的是让经销商安心做品牌或掌握区域经销权，从而更加放心地运作，使厂家和商家协作更顺畅。由于工商、税收造成利润损失等原因（农资经销商大都是按照个体户纳税，很少有完全按照公司纳税的），厂家和商家很难成立真正的合资公司运作市场。即使成立了合资公司，实体经营也没有或很少从合资公司过账。因此，可以给予经销商长期品牌经营权、区域经营权，让经销商安心、放心，这就是“类合资公司”模式。农药行业很多经销商运作很多品牌产品，除了考虑网络合理布局、多品牌组合获得的利润最多外，防止厂家过度挤压利润也是重要原因之一。在行业内可以看到很多年销售额几千万元的大经销商，某些知名品牌的份额很低，不是这些厂家产品质量不好，主要是有“客大欺主”的经历，不放心让某个品牌“一股独大”。如果能以合资公司形式，依约定利润率（除非经销商自己为了抢市场愿意降低利润率），就有可能让经销商放心地让某个品牌“一股独大”。模式适用条件：市场具备一定的销售基础，厂商有一定的合作基础，成功经历了“厂商一体化”模式的合作阶段。模式操作要点：厂家与商家通过合资公司“绑定”关系是有风险的，即经销商不配合、难以更换经销商的风险，因此，在合资协议中要约定明确双方退出的权利和标准。一般来说，退出标准中除了明确双方协商可以退出之外，可以以销售额、利润率等量化的财务指标作为合资公司清算的硬性指标。
深度分销的七个阶段
自2003年以来，深度分销大致进行了六轮迭代，分为七个阶段，其中有些阶段是相互交叉的。
三、解决之道
（一）提升服务意识到好的品牌店铺，去找到差距，看看我们跟别人有哪些服务的区别，人家是怎么做的。（二）店长以身作则店铺满意度这么差，一定是店长自己的想法和行动出了问题，自己没有做好表率作用，导致这样的结果。（三）系统化思考作为管理型的店长，一定要思考，有制度、有流程、有表单这样的系统改变，而不是开个晨会骂一顿员工就解决问题了，那是多么悲哀的事情。（四）制定执行改善步骤平时没有管理思维，凡是系统思考，先从制度入手制定改正步骤。大部分的店长都是精英销售员的思维，对于管理改善工作不擅长也不知道从何入手，我听过两套模板，第一套适用于终端一线改善的《服务满意度提升执行计划》（参考版），第二套适合于给公司提供意见的《公司满意度管理制度》（参考版），希望大家跟进里面的内容参考，制定出符合自己店铺终端或是公司层面的服务管理计划。第一套：《42天服务满意度提升执行计划》（执行版）为了践行公司“客户满意为第一”的原则，拟定店铺为中心，其他部门为协同配合的服务提升计划。行动目标：满意度从70%提升至90%42天行动改善计划安排表时间参与人员负责监督第一个7天开会研讨标准导购、设计、物流公司经理第二个7天内部培训学习全员各主管第三个7天执行调整改进全员各主管第四个7天检查养成习惯全员各主管第五个7天自我检讨改进全员各主管第六个7天固化企业流程全员各主管42天行动执行计划安排：环节行动改善计划奖罚导购1.评价：销售成单时要告诉客户回访事宜，争取客户给予好评。话述：×××先生（女士）:马可波罗总部会对客户做回访，如果您接到回访电话请您给五星好评，如果您在使用我们的产品过程中，有什么问题，随时可以与我联系。感谢您对我们工作的支持。2.态度：客户付款前后服务态度要保持一致，对客户心怀感激，用始终如一的服务感动客户，达到良好的品牌口碑和老客户转介绍目标3.接待：热情礼貌，客户进店5分钟内提供一杯水服务，不论是否已经下过订单或是其他门店订单客户都要做到热情礼貌的接待，更不能对客户冷漠、不理睬4.预算：提高预算速度和准确性，加强平时练习，做到退补货额度不超过购买总额的5%5.电话：接打电话用标准用语，声音柔和，用语礼貌，比如“您，请，谢谢”等；未能及时接听到客户电话，不论是上班还是休息要在看到后马上回复依据：已经满意度回访。奖励：90分以上奖励团队800元。依据：以接到客户服务投诉为准处罚：核实后，属于自身服务环节问题，将执行无理由处罚制：处罚相应人员50元/次，且部门负责人连带处罚责任制设计师1.以客户需求为中心，只要客户不满意就重新修改，不计较多次、重复、无效的付出，积极主动配合导购成交2.需要配合接待客户时，热情礼貌，客户进店5分钟内提供一杯水服务，不论是否已经下过订单或是其他门店订单客户都要做到热情礼貌的接待，更不能对客户冷漠、不理睬3.接打电话用标准用语，声音柔和，用语礼貌，比如“您，请，谢谢”等；未能及时接听到客户电话，不论是上班还是休息要在看到后马上回复4.为提升客户满意，不断提高自身设计水平，设计部要定期举行培训，加强交流学习5.设计部门要求以统一的标准和模板规范工作，做好要求的每一细节，杜绝出错；在保证设计标准的前提下，做到每一个客户出图时间不超过3天测量环节1.统一着装：服务人员应统一着装，体现良好的品牌形象，配备统一标准工具，规范开展工作2.电话预约：接到量房单后，第一时间联系客户具体安排上门时间，用语礼貌，询问施工进度，是否包好水管等，告知相应事宜3.精准复合：准确是测量工作的核心，量好一个空间要求复核一遍，杜绝出错。服务部门要定期培训，强化交流学习4.高效保证：接到量房单后2天内要上门测量，测量好的尺寸在1天内要与门店完成对接5.服务解说：在上门测量服务后，要出示服务流程板，向客户解说图示的服务流程环节，并将其张贴在工地显眼处，并拍照回传备案配送环节1.提前预约：按约定送货时间提前1天联系客户预约送货上门时间；在送货当天出发前再次与客户确认送达时间2.出仓点货：出仓前核对型号，数量，确保无遗漏，特别注意加工砖数量的核对3.着装用语：配送人员应统一着装，保持良好精神面貌；用语礼貌，维护品牌形象4.分区摆放：根据用砖场所不同，按客户要求分区分类摆放，并贴上不同区域标示5.核对数量：根据客户购买清单，与客户当场核对数量，并让客户签字确认指导铺贴1.预约：收到指导铺贴要求后，提前2天和客户预约好上门时间2.时效：当天和客户确认泥工是否在场，在约定时间准时上门指导铺贴服务3.细致：根据施工图标示，对应产品，对用砖区域作铺贴指导4.着装：服务人员应统一着装，体现良好的品牌形象，配备统一标准工具，规范开展工作5.检查：在指导铺贴工作开展同时，检查工地上堆砖是否规范，加工砖使用场所是否有标示，施工图是否完备，进行反馈客诉处理1.快速响应：接到客诉后，1小时内联系客户了情况，并在24小时内上门处理2.寻找根源：到工地后，分析问题产生的原因，并提出解决方案3.沟通回复：和客户沟通多倾听，从客户角度看问题，不能当场给出处理意见的，要在当天给客户有回复。4.兑现核销：与客户协调一致后，承诺的解决方案及时兑现，出现赔偿问题的一周内办理核销。七天退货退款1.告知客户：客户告知导购退货，避免退货间隔时间过长，客户即将用砖完毕时，要提醒客户如需退货及时告知2.退货群：导购30分钟内将退货信息发至退货群，以统一的模板编辑信息3.上门退货：配送部接到退货信息后三天内安排上门退货4.入库：退货拉至仓库后，上班8小时内办理入库5.仓库打单：入库后1小时内理货员把经确认签字的退货单据交仓库打单员6.门店内勤：仓库打单员30分钟内将单据传给对应门店内勤7.系统归档：门店内勤4小时内将数据录入系统，并反馈给仓库打单员；仓库打单员1小时内审核归档，并告知门店内勤8.告知客户：门店内勤4小时内通知客户办理退款手续9.退款：客户到门店办理退款手续，门店内勤人员在系统中审核有余款后将领款单1小时内传真给财务部相关人员，财务人员在收到单据后12小时内完成汇款备注：如客户不能来店办理手续的由客户在退货单上写明：汇款账号、开户行、户名并拍照传给相关导购，由相关导购与收银办理后续退款手续第二套：《客户服务满意度制度规范》（公司版）为落实公司“客户服务满意度达到98%”的战略目标，更好地提升客户体验，提升客户对于品牌的认知度，以完善客户满意度调查数据记录规范性，公平公正性为核心特制定客户满意度考评机制，要求店长及导购以客户满意为宗旨用心服务客户。一、满意度调查数据统计规范要求1.有效电话占比：拨打客户满意度调查电话时，要控制有效电话占比70%以上，如果第一次没有达到70%的有效电话数，需重新拨打电话。重新拨打的电话范围为因为忙碌没有挂电话者、无人接听者、关机者。2.有效电话是指：客户给予打分或者评价。3.打通电话：包括有效电话以及客户因为忙碌暂时性挂电话数量。4.未打通电话：指关机，停机，无人接听等情况。5.如实记录信息：根据客户评价以及客户话语要准确记录客户话语信息。6.默认3分:客户对于满意度评价不愿意给打分者默认记分为3分，而不是客户正在忙碌不给打分的情况。7.无效电话：当客户误认为是推销电话而说不需要时应记录为无效电话。8.错误电话：空号、停机、电话号码多位或者少位。二、满意度调查评分制要求1.整体满意度分值为5分制，3分及以下为不满意。2.导购评价分值为5分制，3分及以下为不满意。3.设计师评价分值为5分制，3分及以下为不满意。4.物流人员评价分值为5分制，3分及以下为不满意。三、满意度考核机制门店考核标准1.门店考核：每季度根据满意度优先排名进行考核。2.单一门店的错误电话占比超过3%取消评优资格并处以300元罚款每家。3.门店超过30个有效电话且满意度在95%以上者，参与排名奖；满意度排名第一名，第二名，第三名，奖金分别为1800、1500、1200元；4.门店超过30个样本量，且满意度在100%的，奖励300元（可与上条奖励重叠享受）5.门店满意度低于85%，处罚500元每店。四、满意度处罚红线1.客户打分为0分及以下者，个人处罚200元。2.客户对于导购差评大于30%者，每人处罚300元。差评率=差评数/有效电话数。3.严重恶评：是指客户给打1分都认为是打高分，甚至客户说实在是一言难尽这样的话语，客户对于导购的态度极度不满意者每人处罚300元。五、满意度执行细则1.目前考核直营及分销渠道客户2.每月28日调取数据（数据为满足已发货1~2个月的订单；如8月28日调取6月26日-7月25日的订单），次月1-7日进行电话回访，8-9日数据整理备档；满一个季度后，15日前出数据报告；3.数据调取含：门店、导购、业务、驻店设计师、地址、客户电话、物流人员、送货时间等。「店长管理小任务」思考：基于本店铺售后服务的薄弱环节，分析后台管理系统需要改善和加强的流程：改善流程一、改善流程二、改善流程三、
一、无民事行为能力人实施的（民法典144条）
无民事行为能力人包括两种：一是未满8周岁的未成年人；二是不能辨认自己行为的成年人。与股权代持有关的主要是第二种。
不同的项目，需要不同的"铁三角"
项目分三类：战略性项目：对公司未来发展、品牌影响力有关键作用。比如医疗设备企业要打入某省第一家三甲医院，这就是"插旗行动"。这类项目要集全公司之力，由高层亲自带队。竞争性项目：对区域市场或细分赛道有重要影响，需要压制竞争对手。通常由销售总监或大区经理带队，部门负责人担任方案和交付经理。财务性项目：主要是为了盈利，由区域经理自行负责，配备技术专员即可。此外，还要考虑项目难易程度。完全定制化、技术储备不足的项目，即使金额不大，也要配备专家资源。而客情关系好、标准化的项目，可能客户经理就能兼任技术角色。
六、圣迪乐村：品牌农业和品牌食品的开创者
窗体底端圣迪乐村鸡蛋在创立之初就提出了“打造品牌鸡蛋、打造鸡蛋品牌”的双品牌营销战略方向，要在鸡蛋这个中国最传统的农产品中打造出品牌化的鸡蛋。坚持走“质量+感情+服务”的营销道路，不断创新营销方式，提升产品价值，实现了中国第一蛋的品牌目标。圣迪乐村鸡蛋具有四个营销创新：（1）包装创新。鸡蛋不按斤卖，按盒卖。过去的鸡蛋主要是散装，按斤销售。消费者每次购买鸡蛋非常麻烦，一是携带不方便，二是短斤少两。圣迪乐村将鸡蛋分装成盒，按盒销售，解决了销售者购买中的疼点，方便了消费者。包装上贴有标签，明码标价，受到了市场的热烈欢迎。今天大多数超市里销售的鸡蛋虽然是按盒销售，但这一包装形态是圣迪乐村鸡蛋首先开创的。圣地乐村，一步为先，步步为先。（2）产品创新。鸡蛋不按斤卖，按个卖，一个鸡蛋6元。早在10年前，每斤鸡蛋还只有2元的时候，圣迪乐村推出了针对小朋友智力开发的营养鸡蛋——亮蛋，一个鸡蛋5元，引发市场轰动和消费者的追捧。随后，圣迪乐村根据市场需求和不同人群的营养状况先后开发了婴儿鸡蛋、妊妇鸡蛋、有机放养鸡蛋、营养谷物鸡蛋、绿色蛋、素养蛋等不同品种，细分了市场，满足了不同人群对鸡蛋的不同需求。每一种鸡蛋背后都采用不同的饲养方式和喂养环境。图4-12圣迪乐村产品创新（3）渠道创新。不进传统农贸市场进现代超市：传统的鸡蛋主要在传统渠道，即在农贸市场、干杂日货店销售，而圣迪乐村鸡蛋的渠道主要集中在现代渠道，即连锁超市、大型卖场。其包装好的鸡蛋，也得到了商场的认可和欢迎，产品不但可以堆着卖，还可以陈列卖，开创了鸡蛋在商场超市陈列销售的先例。（4）品牌创新。圣迪乐村率先投入大笔费用，在成绵高速、成渝高速公路一次投放十余块户外广告牌的时候，就连广告公司都感到奇怪，这是什么鸡蛋，居然要投这么多钱做品牌。后来的事实证明，具有超前眼光的圣迪乐村公司率先在鸡蛋的品牌推广上发力，产生了不小的蝴蝶效应，让圣迪乐村不仅占据了绵阳市场，覆盖了成都、重庆市场，还走向了上海、广州、深圳等20多个一线大中城市。实力决定位置，位置决定市场地位；要有价位，先有地位，圣地乐村鸡蛋都一一做到了。饲料——祖代、父母代养殖——商品蛋鸡养殖——品牌鸡蛋销售，铁骑力士打造出中国最大、最完整的蛋鸡产业链，创造了数个中国第一：蛋鸡养殖规模中国第一：存栏蛋鸡450万只；市场销量中国第一：2013—2015年，连续三年荣获全国品牌鲜鸡销量冠军；粉壳蛋鸡规模中国第一：粉壳蛋种鸡存栏80万套；品牌影响力中国第一：圣迪乐商标成为中国驰名商标，圣迪乐村鸡蛋连续两年成为博鳌论坛指定供应蛋品，2014年又走上亚信峰会、达沃斯论坛及各国政要和嘉宾的餐桌；战略布局全国最大：在四川、江西、安徽、湖北等地建有全自动化蛋鸡养殖基地，形成了华西、华南、华东、华北的全国基地战略布局。同时，圣迪乐村不断将鸡蛋卖到中国消费的制高点：中南海、博鳌论坛、酒泉卫星发射中心、辽宁号。通过与高端消费群合作，提升圣迪乐村鸡蛋的品牌形象和品牌价值。
（二）P0级数据直接决定业务的效果
P0级的数据维度并不多，重要且核心，简单而言，P0的好坏直接决定业务的效果。1.销售具备唯一决定性​ GMV=订单量×客单价（通常看上账GMV，用户在支付完成的最终订单量和客单价）。​ 毛利=商品实际收入-商品总成本（商品毛利是过程指标，最终月度净毛利需要剔除人工成本、促销成本等才做最终考量）。​ 履约完成量=总支付单量-未成功配送单量的单量（需要在总支付单量内减掉用户主动取消、缺货、配送异常等情况，该指标的上账GMV会被记录到月度利润表内的最终GMV）。2.用户具备销售量级决定性​ UV=某一时期进入平台的人数（这里指人数，而非人次）；​ 新客=首次访问平台的新用户（对于运营而言一个很重要的环节“拉新获客“，就是在为这个指标服务，可见优先级之高）。3.商品决定销售宽度和深度​ 动销率=售卖的SKU数/平台总SKU×100%（直面反馈商品结构的健康度）。​ 渗透率=某个品类销售GMV/平台总GMV（这个指标特指平台对某个品类的重视程度而引起的资源倾斜有效性，例如我们平台主打生鲜，会关注生鲜渗透率）。4.促销决定投入的多少​ 补贴率=总补贴成本/平台总GMV（通常补贴包含优惠券补贴成本、商品促销成本、邮费补贴成本等）。5.拣货&配送决定履约服务时效​ 拣货履约率=规定时间内完成的拣货单量/总订单量（线下的场景多而杂，货员拣货效率，智能设备的引入，拣货仓的合理布局，拣货路线的合理设置，拣货员人手交班安排都是影响因子，而这个履约率则起考核作用）。​ 配送履约率=规定时间内完成的拣货单量/总订单量（和拣货同理，骑手的骑程距离，骑手的规范性都会是影响因子）。6.投诉决定平台口碑​ 投诉率=投诉单量/总单量（该指标相对宽泛，投诉也分很多原因，ABCD不同档位，不同档位分别制定处理制度和索赔制度）。​ 差评率=差评单量/总单量（差评会有多个类型，例如商品差评、配送差评等，总的差评率考核整个平台服务效率）。
一、用心相处，团队才会牢固
《弟子规·出则悌》是分叙的第二部分，主要是告诉我们如何处理与同仁、同辈之间的关系。有了这些，我们就树立了与人打交道的准则。从企业的角度来看，可以当作处理同事之间关系的指南。它告诉我们：同事之间要互相尊重，互相关心，互相帮助；看淡财物，学会忍，减少冲突；同事之间也要长幼有序、讲究礼节，谦虚礼貌对待同事，把企业看成一个大家庭；能帮助别人的举手之劳不要吝啬……“旁观者清，当局者迷”，就是说在一个特定的环境下，看不清自己。很多人有一些不良习惯，如懒惰、虚荣、自我、贪小便宜等，为什么不愿意改变呢？因为他们目光短浅，如果眼光长一些，就会知道，一些不好的习惯是事业不顺和麻烦的祸根。这和吸毒类似，得到的只是眼前的“欲望释放”，但当不良恶果出现时，后悔不已，怨天尤人，却不知这都是自己造成的。要为未来负责，就必须认清当下。行为的提升，只是外在的行为改变是不够的，关键是内心的改变。当然，开始可以通过外在行为举止的学习，来约束自己的内心，告诉自己内心应该如何转变。只注重外在行为的改变，而内心没有认同和理解，就容易演变成厚黑学，变成了玩弄权术。只是外在的表演，涉及自己利益时就把它忘得一干二净，怎能不让人误解？应该用心感悟，使内心的理解和行为举止一致，“诚于中，形于外”，这才是最根本的。如果把《弟子规》当作学术探讨，不会有任何收益。只有把它应用到生活和工作中，才能转化为智慧，才能优化我们的环境。一、用心相处，团队才会牢固 兄道友弟道恭兄弟睦孝在中【原文解释】兄长要懂得友爱弟妹，弟妹也要懂得恭敬兄长；兄弟姊妹能和睦相处，父母欢喜，这其中也就包含了孝道。 企业家深刻认识到团队协作是企业制胜的法宝，现在都强调团队打造，从制度、激励、考核到培训，都是围绕着团队的执行力和凝聚力展开的。《弟子规》道出了关键的一点：互相尊敬、和睦相处。员工思想认识不调整，团队打造永远都是一句漂亮的口号。企业部门之间、同事之间互相推诿和扯皮，造成企业大量内耗。为了杜绝这种现象，企业设立更加细致的部门职责、岗位职责、工作流程、管理制度等，学习就要花很长时间。结果，稍有不慎，遗漏了某一项，又产生了管理漏洞，于是，就再研究出台一个新的对策。制度、管理方法越来越多，各种矛盾还是层出不穷。 笔者有幸接触到一些企业，没有那么多的管理制度，没有那么多的岗位职责和要求，反而企业员工流失率低，大家都很敬业。细究发现，这些企业员工的心灵都比较“简单”，强调用心。与用外压方式实现的团队执行力相对应，他们强调“自律”，是由内而发，团队执行更具有感召力和持久性。 很多问题的产生都是由于教育的缺失、人心的不善造成的。一些企业部门之间强调这是你的，那是我的，好像井水不犯河水。企业是一个整体，各部门之间哪可能分得那么清晰。部门本我意识过强，或者因为对另一个部门负责人“看不顺眼”，就故意刁难，这是多么的自私自利！每个人的一生认识不了多少人，一般能叫出名字的也就千人左右。如此的“小圈子”，都不互相珍惜，多么可叹！何必非要给他人带来那么多的麻烦？狭小的心胸和视野，如何能让事业顺利，再攀高峰呢？同事之间，遇到好的就争抢，遇到不好的就推诿。好处都是自己的，不好的都是别人的，天下哪有那么好的事情？事情很难完全公平，总会有人多承担，有人少承担，那既然如此，为什么多承担的部分就不能落到自己头上呢？ 一家企业，管理机构庞大，部门职能交织在一起，剪不断，理还乱。同一个客户可能有5个销售平行部门服务，这些平行部门还派生出各自的职能岗位，浪费公司不少的人力和财力。好在该公司的产品利润率很高，才养活了那么大的臃肿机构。企业的老板一直喊着公司不赚钱，如此多的人员，纵然天天加班到晚上11点，那么低的组织效能、人员效率，内耗就占去了不少，还能有多少净利润？ 人的潜能是很大的，很多都没有完全发挥出来，关键是“心”的转变，一念想通，企业内耗减少，不但提升了自己的幸福感，还为企业带来相当可观的利润。
四、第四个问题：企业构建胜任力模型的计划
在确定了项目的目标和范围后，一般要按照项目管理的思路对执行过程中的各个环节进行细致的规划，即在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目设计的全部工作进行有效的管理。这需要制订详细的项目计划。计划是通过文字和指标等形式确定在项目周期中工作的内容、方式方法和时间安排的管理，是控制工作量、评估项目进度和项目相关人员沟通的主要工具。不同类型项目的项目计划不同。就构建胜任力模型项目而言，模型的构建模型主要有两类：第一类，从0到1搭建，这种方式比较常见，主要通过归纳法和演绎法来收集、分析企业内部高绩效员工的行为案例，精细加工汇编，为企业量身定制，形成符合企业特色的胜任力模型成果。这种建模方式适用于企业内的任何工作、职能或者角色，且具有较高的针对性和企业自身特色，在后期的人力资源管理过程中的衍生价值更大，但是由于它的资料收集及分析过程较为复杂，因此需要耗费必要的人力、物力，且对项目负责人的专业要求很高，所以一般企业会考虑找咨询顾问帮忙操作。第二类，是在已有模型的基础上进行改造和调整的模式，即模型的更新和迭代。这种模式以经过验证的胜任力模型为基础，通过对企业的了解，在原有模型的基础上进行修改和完善。这种方式由于节省了大量的人力、物力和时间，因此效率高、成本低，但由于没有经过实际数据的收集、分析和论证，使得模型成果的针对性及组织特色不够鲜明，后期衍生的使用价值不高。我们碰到第二种模式的情景一般有两种：一种是企业自己已经搭建了胜任力模型，但由于各种原因，发现模型不能落地应用，希望我们重新调整完善一下再落地使用；另一种是企业已经搭建了胜任力模型，也应用得不错，但是过了1~3年以后，随着企业的业务发展，模型需要随之更新迭代。这种情况下建模的工作量比较小，只需要对不符合因为发展和组织特点的一些指标进行局部更新和迭代。顺便提一下，胜任力模型需要更新和迭代的周期是多久呢？快速发展的企业，我们建议是一年迭代一次；相对平稳的企业，我们建议2~3年迭代一次，但一般不超过3年。这里，我们对第一种建模方式，从0到1如何建模做一个重点介绍。我们以一个三层级管理干部能力模型的构建为例，请见图4-1胜任力建模的实施流程所示。图4-1胜任力建模的实施流程胜任力建模的实施流程总共分四步：（一）项目调研（即为构建模型做好准备工作）这里有三项主要工作：第一，项目调研分析。在调研分析阶段，我们首先会收集企业的战略业务资料、文化资料、管理制度等和项目相关的资料并进行分析，这么做的目的是了解企业的战略、业务、文化情况、项目背景。细心的读者会问，我是给自己的企业做建模项目，对自己的企业很熟悉，还需要做调研分析吗？我的建议是企业情况可以不用做调研，但是分析一下项目相关的资料建议，便于理解项目整体背景。在调研分析资料后，我们通常还会用实施访谈的方式对高管和项目负责相关人员去了解他们对于项目的期待和希望产出的成果等。这里用到的方法主要是演绎法，通过资料分析和项目访谈可以概括出项目的轮廓、关键词和关键节点等信息。当然，演绎法也需要依靠建模人员的专业功力，在一大堆资料信息中能够敏锐地捕捉项目的关键信息。第二，项目进度安排。从项目管理的角度，在项目调研后我们会出具一份项目进度表。项目进度表一般是以列表的形式呈现出来，清晰明了且方便查看项目的进度。一般而言，项目计划表的内容包含工作的具体步骤、每项工作的负责人、时间安排、工作产出等。我们来看一个项目进度表的样例，如表4-1所示。表4-1某公司胜任力模型构建的项目进度表第三，组织项目启动会议。项目小组启动会的主要目标是将项目目标、流程及个人角色分工在小组范围内逐渐明确。在确定项目组成员后，要任命项目组组长，明确项目组成员的分工及角色。项目小组组长主要负责项目进度的把控、人员的协调安排、重要文件的审核把关及对模型质量的把关；其他成员职责分工还涉及访谈邀约、资料收集及整理、访谈结果分析汇总等。除此之外，要让小组成员明确知晓项目的关键时间点及验收标准。项目启动会上还需为小组内部构建沟通平台和沟通机制，便于小组成员间有效地传递信息。构建沟通评估和沟通机制的方式多样，比如每周一次的项目例会及项目进展报告会、建立项目成员小组沟通群等，目的是让项目参与人员能经常收到项目状况方面的报告。另外，项目小组成员最好纳入组织内部决策层高级管理人员，因为这能够为项目推进提供更好的宏观指导和资源支持。另外，企业内部相关部门配合项目组进行项目的宣导。企业内部相关部门配合宣导主要目的在于让项目进展过程中所涉及的项目组外人员对项目有所了解，并逐步明确其个人在后期配合过程中的职责。这也是为项目成果后期的宣导和使用进行铺垫和渲染。（二）模型分析（即绩优数据采集分析）我们一般通过行为事件访谈法（BEI）、焦点小组会议和问卷调研等形式来收集目标岗位的工作内容、岗位职责、工作要求和产生高绩效结果的行为事件。在初稿研讨阶段，主要是针对前期收集的数据及资料进行汇总整理，编撰具体指标内涵及行为案例，从而形成模型初稿；在校验定稿阶段，主要是通过专家研讨、内部校准会议等形式确定最终模型结构及内容。这一步绩优数据的采集，用的是归纳法。通过分析归纳出高绩效员工的行为事件，我们可以提取可能的胜任力指标，当然在这里提取的胜任力指标只是预判，我们会在下一步胜任力建模共创会中加以验证。（三）模型初稿（即召开建模共创会）在绩优数据采集分析汇总出初步的结果后，我们其实已经对要提取的胜任力指标有一些预判了，但是是一些比较零散的胜任力指标。通过建模共创会就可以把一个完整的模型初稿做出来，这一步召开建模共创会，我把它称之为“共创法”。我们在这么多年的实践摸索中总结出，建模比较好的方式是召开胜任力建模共创会（即工作坊），在1~2天的建模共创会中，我们邀请建模岗位或层级相关的绩优员工代表、员工的上级代表、项目负责人及部分高管等人员来参加共创会。咨询顾问通过引导技术，设计一系列的共创流程，引导参与者共创出模型的初稿。当然，还会用到建模的工具，如胜任力卡片、能力卡库、能力计分单等。具体操作流程，我们将在中篇建模篇中详细介绍。有的专业同行会问我，一定要通过建模工作坊来建模吗？我的回答是不一定，也有咨询公司是通过访谈由顾问直接写出模型初稿的，他们在前期采集绩优数据后，通过顾问的专业技术能力对访谈结果做一个汇总整理及分析，是可以构建出一个模型初稿的（也叫过渡模型），用到的建模方法主要是演绎法和归纳法。而我除了用到演绎法和归纳法，还应用了一种比较新颖有效的方法——共创法，这也是我们建模咨询项目被普遍认可的制胜法宝。（关于建模的三种方法：演绎法、归纳法和共创法，下一节详细介绍。）我认为，建模共创会是比较好的建模方式，能够保证将来胜任力模型的落地应用。为什么这么说呢？有以下几点原因：​ 在共创会里，参加人员有建模岗位或层级的绩优员工代表、员工的上级代表、有高管、有项目负责人；这代表了我们建出的这个模型是由所有的利益相关方（stakeholders）共创出来的，是经过大家充分讨论和质疑及纠偏共创出来的，而不是咨询顾问（或是公司内部由HR主导）做出来的，这样就保证落地使用模型的时候，这些利益相关方不会再质疑或不认可。所以，这一点特别重要，我认为很多公司胜任力建模在落地使用时遭业务部门的质疑，最主要的原因就在于这个模型是由一些专业人士做出来的，而不是共创出来的。正所谓：“我参与，我BuyIn（买单）。”​ 共创会中，我们通常会引导绩优员工代表和他的上级代表（有时还会邀请高管）就他们的角色定位和关键工作任务进行讨论，我们有时会发现很有意思的事情发生，就是员工代表和他们的上一层级代表关于这个岗位或层级的角色定位和关键工作任务是不一致的。正所谓：“你以为他知道，他以为你知道。”所以，我们就会引导大家纠偏直至大家一致认可，因为角色定位和关键工作任务对于模型的建立有指导性的作用。这样的不一致如果只是通过访谈是无法获得全面信息的，也无法去纠偏。​ 如果用共创会来建模，前面的绩优数据采集，不管通过一对一访谈、焦点小组会议或是问卷调研都可以做得相对轻松一点，主要目的是预判可能提取的胜任力指标有哪些，而在共创会中去验证和共创一致。所以，整体建模的时间成本是比较低的。（四）模型定稿（即模型的评估与校准）主要采用的方法是专家研讨法和专家问卷法，最后形成胜任力模型的终稿。专家研讨法，是在模型初稿出来以后召开一个模型校准会，邀请一些内部专家，通常是和建模岗位或层级相关的内部人员，请他们一起来校准模型是否符合岗位或层级的情况，是否符合公司的实际状况。专家问卷法，就是将模型初稿做成胜任力指标问卷清单，由专家根据胜任力重要性等级来评定胜任力指标，最后项目负责人收到所有的问卷后，进行结果的汇总和整理，形成最终的胜任力列表，最后修改定稿出胜任力模型。我建议最好采用专家研讨法的形式来校准模型，因为除了校准模型的准确性和落地性，我们还会在现场引导专家们选一些建模岗位或层级的典型人物（包含绩效优、良、差的人员），试着用模型对他们进行评估，这样更容易验证模型的适用性。当然，如果我们是建模项目的负责人，还可以请专家给出落地使用的一些好的建议，也可以请他们在未来的项目宣贯时作为支持者。
（二）消费者
根据《消费者权益保护法》第二条：“消费者为生活消费需要购买、使用商品或者接受服务，其权益受本法保护；本法未做规定的，受其他有关法律、法规保护。”消费者应该是为个人的需要购买、使用商品或接受服务的社会成员。其应有如下特征：​ 应当是公民为生活目的而进行的消费，如果消费的目的是用于生产，则不属于消费者范畴。​ 应当是商品或服务的接受或使用者。​ 应是个人消费。另外，单位或集体购买生活用品，也应视为消费者，对此《消费者权益保护法》虽然没有明确规定，但单位或集体，只要是用于生活消费的，都应属于消费者范畴。
第五章销售人员应该挣多少：目标薪酬
明确计划的目标、指导原则和销售人员的职责定位后，销售薪酬激励计划就有了清晰的战略定位。销售薪酬设计人员可以进入计划内容的具体设计阶段了。确定每个销售岗位的目标薪酬是具体设计的起点。目标薪酬又称目标现金薪酬或TCC(TargetCashCompensation)，指销售人员100%完成设定的销售业绩后可以获得的总收入。目标薪酬包括基本薪资和激励薪酬两部分（如图5-1所示）。激励薪酬也叫风险薪资，即我们平时说的目标奖金或佣金。目标薪酬在国内外不同行业的叫法各不相同，如有的行业叫作目标收入或OTE(On-targetEarning)，有的行业叫作目标总薪酬或TTC(TotalTargetCompensation)。图5-1目标薪酬目标薪酬告诉销售人员，完成业绩后他们的收入是多少。对销售人员来说，目标薪酬常常是他们最关注的，尤其是在他们考虑加入新的销售组织时。因此，目标薪酬在塑造销售薪酬激励计划的“第一印象”方面发挥关键作用。对企业而言，销售薪酬通常是企业最大的运营支出之一，目标薪酬最直接的一个作用是帮助企业确定每年的销售预算。设定目标薪酬可能是销售薪酬激励设计过程中最具情感挑战性的任务。它不是一门精确的科学，而是需要大量思考和判断。内部和外部基准，并与企业整体薪酬理念保持一致。目标薪酬的设定分为两步：设定整体付薪水平和确定每个销售岗位的目标薪酬。
  
    
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