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9.3 主生产计划与物流需求计划
在完成产销计划后，计划部的主计划员要安排滚动7-13周的主计划以及N+1周的总装日计划（上线计划）。有些企业会给出滚动13周的计划，而其他一些企业只给出滚动2~6周的主计划。为什么说是2~6周的主计划？因为产销计划是每月15号左右完成的，此时的主计划是六周；而到了转月14日时，主计划只有2周。这种月计划的频次给采购部和供应商都造成极大困扰。很多零件的生产周期都要长于2周，供应商在每个月14日之前其实是凭借自己的经验来“预测”需求并提前投料，因此如果新一个月的产品品种与前一个月的波动大，或者断货，或者库存积压。但销售部拒绝给出2个月的订单+预测，因此生管部的对应策略是尽量将低需求产品的生产不安排在每月第一周。每月第一周只安排最常规的产品。每个周三/周四，主计划员会锁定下一周的装配计划，然后物料计划员运行MRP分解出零件需求发送给供应商。之所以需要周三/周四排产是考虑到内部的部件的制造周期以及外协物料的检验周期。本地外协物料的送货提前期一般是T-2、T-1和T日三种。T-2适用于小件，T-2日供应商送达并质检入库；T-1日仓库做出库动作。T-1日物料用于大件物料，供应商T-1日送货质检后，直接送总装车间的车间物料超市。T日物料说是T日其实是提前一个班。前一天夜班送转天白班用的物料；当天白班送当天夜班使用物料。T日物料一般很少，主要是国内的供应商质量没那么稳定，没法实现质量免检。即使是销售部与计划部做出滚动13周的预测，与汽车行业相比，这个预测精度也是很低的，因为预测精度的考核指标都是针对N+1月的，后面的预测精度并不考核，因此销售做的预测也没那么仔细。公司是中国最大的三家白电巨头之一，很早就导入了精益和六西格玛。2011年时，该公司提出要打造标准化工厂，笔者去了H公司顺德工厂，当时客户的一个部长了解到我在汽车行业做过PMC，提出了3个课题。第一个是进行未来的需求预测；第二个课题是解决大部件厂内存储面积不足的问题；第三个是解决仓库到现场有序配送的问题。进一步了解才知道，客户的总部每周会更新滚动13周的订单+预测，其中头2周的是锁定的订单，后面的是预测。供应商根据这个13周预测进行零件组织。这个滚动13周预测一般6周以内的数据比较准确，但7-13周的预测波动比较大，H公司有几个从意大利进口的长周期零件，当这个预测波动时，或者零件不足，或者零件库存过高形成呆滞。选择了一个型号的产品，发现波动极大，无法依据这个预测来进行零部件订单安排和安全库存设置。这里面最大的问题是总部给出的市场预测总是有滞后性。其实名义上改为3个月滚动预测，主计划部还是按照N+1月的模式运转，因此滚动预测实际上还是每个月更新一次。如表9-2所示。表9-2零部件订单安排最后，项目组决定自行根据历史销量，计算月度指数，并根据过去几个月的实际销量来自行预测后几个月的预计销量。有一个有趣的事情，根据历史数据的统计分析结果居然比总部给出的计划更准确。零部件安全库存根据经典的安全库存公式进行计算，设定为4~6周。
注塑技术员三定卡
五、基层医疗市场未来的药品营销模式
本书说的基层医疗市场不是传统的诸如第三终端、县级市场、乡镇市场等，这些分法有些过时。本书所指的基层医疗市场是指因为分级诊疗而形成的几个层级市场（1）一级、二级医院，以及社区卫生服务中心构建而成的城市基层医疗市场。这个市场主要是以城市为核心，会较快和三甲医院构建成城市分级诊疗体系，也能较快地构建起城市药品分流体系。2017年，这是制药企业做基层医疗市场最主要的阵地，因为这个城市市场可以较快地形成新的医药分流规模，也容易集中做相关的工作。目前，城市基层医疗市场会涵盖高血压、糖尿病、心脑血管病等慢性病，这些慢性病患者将从三甲医院导出，进入城市基层医疗市场进行康复性跟进治疗，这正是所有基层医疗市场中最大的份额。城市基层医疗市场未来会把三甲医院用药做导流和延伸，这也是很多高端药物下沉的市场的原因。（2）县域市场。县域市场是以非城市区县为核心，向下延伸至乡镇和农村新农合诊所。这个市场是之前很多制药企业确定的传统意义的第三终端市场，但是运作模式会有彻底的变化，原有的所谓第三终端模式根本不会在这个新定义的市场发挥原有的作用。县域市场未来会以常见病、多发病和慢性病诊疗和康复为主，相对城市基层医疗市场来说，也是一个较大的市场。但这个市场覆盖面大、人群分散，用药基数和价格难以拉升，主要是常用普药为主，高端药物市场机会较少。（3）医疗集团。未来会有很多医院和社区卫生服务中心、企业医院、民营医院、县级医院，甚至乡镇医院等构建区域性的医疗集团。也有可能是某一专科领域的诸多医院构建专科医疗集团，比如牙科连锁、肛肠连锁、美容整形连锁、肿瘤连锁等。这个趋势非常明显，也是国家做城市公立医院改革和县级医院改革的方向之一。未来医疗集团会独立或者联盟性采购，这就形成了一个较大的独立的采购集团，这个采购集团可能不受医保限制，也可能可以对接医保。但这个医疗集团的独立性是政府难以有效干预的。这类医疗集团不会允许代金销售行为发生，但用药量不可小窥。基层医疗市场既然分为三类，那么对应的营销模式也会有较大的差异。1.对于医疗集团的营销模式医疗集团的采购会是明显的带量采购，但由于资金限制，医疗集团可能难以形成现金采购。大多数医疗集团采购是压批次采购或者累计性采购，也就是三个月或者半年结算一次，以便于医疗集团能保证充足的资金流。医疗集团采购主要考虑以下三点：（1）药品是否能够保证质量质量要求将是医疗集团采购的第一要求。现在，很多制药企业不按照GMP要求生产药品，偷工减料、鱼目混珠的情况时有发生，这类制药企业会被医疗集团拒之门外。因为医疗集团更在意自身的品牌建设，不愿意采购劣质药品让品牌蒙羞，否则一旦出问题，会让整个医疗集团名声扫地，以后难以获得患者青睐。（2）药品价格在保证药品质量的前提下，药品价格也是医疗集团着重考虑的，毕竟在保证药品质量的前提下，进价越低，利润越高。药品利润占据医疗集团很大一块利润份额。（3）服务医疗集团要求的服务范围会和公立医院要求的不完全一致。医疗集团自身的诊疗水平较高，医生积极性也较高，不需要太多的用药指导或者其他性质的服务。但是，医疗集团对药品的仓储、配送的及时性、药品的有效期、药品完整性等有较高的要求。所以，针对医疗集团的药品营销相对简单，只需要保证质量、提供相互保密的供货价格和发货及时等就可以完成营销行为。医疗集团的药品购销委托大型配送企业就可以，或者直接供应也可以。医疗集团的药品营销不需要专人长期服务，KA、相关部门或其他团队偶尔提供服务就行。2.针对县域市场的营销模式县域市场是以非城市区县为核心，向下延伸至乡镇和农村新农合诊所。县域市场覆盖面广、市场层级纵深、产品要求价格处于中低价位，所以，做好县域市场有较大难度。（1）县域市场的用药结构和特点①普药为主，但随着分级诊疗下沉，中高端药品会逐步进入。②大部分区域新农合报销比例较低或者覆盖品种少，自费药品偏多，患者注重中低价位药品。③私人诊所用药量最大，其次是新农合村诊所或卫生室，然后是乡镇卫生院，最后是县医院。④采购量小，现款结算。⑤布点分散、物流成本高，除了县级批发企业车辆，现在基本上依靠乡镇的“药耗子”通过摩托车、面包车等简易配送车辆运输。⑥药品集散地主要集中在县级小型医药批发公司，但不同的医药批发公司覆盖的范围不一样。要想扩大覆盖面，就需要和县级医药批发公司整体合作。⑦县医院、乡镇卫生院存在相对较大的灰色空间，目前基本没有管理。⑧新农合卫生室或诊所，由于新农合目录药品统一采购和管理等问题，很多地区极度缺药。⑨县域市场医生对中高层级药物认知度不够，药品合理使用存在较大问题，基层医生用药指导是中高价位的药品上量的关键。⑩患者和医生对区域电视广告有认同感，尤其是中药产品，认可度较高。（2）县域市场营销模式县域市场覆盖面广、布点分散、布点纵深，所以营销运营难度大、成本高。一些制药企业曾经花费大力气拓展县域市场（第三终端市场），但有成效的很少。通过控销大包制进行拓展的反而充分利用了自然人资源，做得比较成功。笔者认为，拓展县域市场，不同制药企业的营销模式是不同的，不能一概而论，必须根据制药企业自身的产品资源、人力资源、渠道资源等进行布局，否则会折戟沉沙。基层医疗市场通过会议的方式效果大不如以前，会议拦截、会议拆解等手段已经被控销模式做得效果较差。现在一些制药企业在基层市场设立或者收购商业公司，这种做法有待商榷，因为制药企业产品相对其他真正的商业公司来说有点少，制药企业直接做商业公司。一方面，产品层面竞争力弱；另一方面，成本控制比较困难。一些制药企业直接把基层商业公司收归麾下，以为这样可以直接掌控终端，这其实是一厢情愿。一个商业公司并不能真正掌控终端，需要多个商业才能完成全面覆盖。一旦制药企业收购了商业公司，这家商业公司将面对其他商业公司的竞争，可能会导致制药企业的产品无法完成较广的覆盖，导致销售额下降。还有的制药企业在玩控销，希望通过基层众多的大包人员完成基层销售，这也是一厢情愿。因为94号文件导致众多自然人无法再像以前一样从事层层大包，必须进行归属，否则可能会触犯法律。所以，以前的一些基层销售模式可能需要较大的改进才能做好，制药企业做的最好的是整合资源而不是意图去控制资源。没有哪一家制药企业，包括百亿级的制药企业能真正掌控基层。大量的制药企业之前在第三终端开发上折戟沉沙就是教训。根据自身的产品资源、渠道资源、市场资源和营销能力构建新的基层营销体系才是关键，人云亦云的做法只能自尝苦果。（3）产品资源丰富，有自营队伍的制药企业对于产品资源丰富，尤其是适合县域市场产品较多的制药企业，可以通过现有的自营队伍向县域市场深度拓展。深度拓展的模式很多，对于有丰富的产品资源，同时有自营队伍的制药企业，笔者的建议是：①充分利用分级诊疗区域化推进，协助区域政府做好区域分级诊疗工作，同时整合基层医生资源。②在发达区域或者集中性区域做好基层医生用药指导和基层医生继续教育。③根据基层商业覆盖情况，把自身产品进行分类，不同类别的产品和不同商业合作，以便于合作的基层商业能够充分覆盖。④覆盖度达到一定程度后，通过合理的基层医生系列工作，促进医生合理用药。⑤由于94号文件推行短期很难达到基层，乡镇的自然人还会在一段时间存在，可以充分利用自然人资源拓展基层市场。⑥利用乡镇医院的统采机会。现在一些省份的基层市场是由乡镇医院统一采购的，也就是说，新农合诊所使用药品、耗材等必须经由乡镇医院统采，不允许自行到别处采购。有自营队伍的制药企业可以把工作做到乡镇医院，构建合作关系，只要区域内与大量的乡镇医院建立了合作关系，就可以把产品向农村市场拓展。（4）产品资源较少，有自营队伍的制药企业对于产品资源较少，主要是临床产品的制药企业，虽然有自营队伍，但由于深入基层费用较高、难度较大，做好县级医院就可以了，经济条件发达的省份，可以做到乡镇医院。（5）没有自营队伍的制药企业以代理模式为主的制药企业，就不要企图做深入县域市场的计划了，因为即便通过商业区构建县域市场拓展体系，合作商业也不会尽力去做。很多没自营队伍的制药企业的产品，其实能够在县域市场看见，这是商业之间的调拨形成的。由于市场对很多中小制药企业的产品也有较大的需求，而中小制药企业又不能在营销上达到县域市场的管理，于是根据市场实际需要，县域商业会根据利润空间要求选择一些中小制药企业的产品，通过本区域或者跨区域调拨的模式，对这些高空间的产品进行采购配送。所以，以代理模式为主的中小制药企业，就不用考虑自己开发县域市场了，因为这是一句空话。3.对于一级、二级医院以及社区卫生服务中心构建而成的城市基层医疗市场城市基层医疗市场因为分级诊疗，将会迅速扩大。公开资料显示，目前接近20个省出台了指导意见和详细的2017年考核指标，要求至少达到城市万人居民有2个全科医师，基层诊疗量需达到全部服务量的65%以上，远程医疗覆盖80%，医疗信息化在医院和基层机构普及率分别达到100%和80%以上，高血压、糖尿病等疾病管理比例达到40%。其中，对于基层医疗机构会来说，最大的市场机会应该是负担慢病管理的任务，卫计委发布《2016年深入落实进一步改善医疗服务行动计划重点工作方案的通知》中就大篇幅的提到了分级诊疗以后关于医药和中医药的使用问题，尤其在社区医疗方面，小病不出社区，给医药公司更多的选择和平台。预计到2017年，医保药品目录的2510种药品将全部下放社区，这将导致基层医疗市场药品种类和数量急剧增加，很多在三甲医院的品种由于药占比限制，也会大量的流向基层医疗机构。以后，医保支付将全面对接医疗机构，大量三甲医院专用药品将会在基层医疗机构获得对接医保的机会。随着药占比和分级诊疗的实施，未来基层医疗市场将成为增速最快，规模最大的市场。未来5年，因为分级诊疗和药占比造成的基层医疗市场的份额增加，可以达到6000亿，占到全国药品总量的四分之一，成为一个庞大的新型市场。如此庞大的市场怎么样运作？城市基层医疗市场作为一个因政策而兴起的新兴市场，操作模式与其他的市场是完全不同的。城市基层医疗市场的用药特点：A.医保目录的产品将在城市基层医疗市场全面使用；B.基层医生用药水平不高，急需大量的用药指导教育；C.总量庞大，但布点多，配送细分化严重；根据上述特点，可以制定出针对城市基层医疗市场的营销模式：（1）营销体系搭建抓紧时间跟随各个区域的分级诊疗的步伐，在各个城市搭建适合城市医疗市场的营销队伍，这个队伍需要销售人员、市场学术人员共同构建；（2）抢在其他制药企业还没反应过来的时候，进行用药指导教育现在，很多制药企业都看中了这个市场，但很少有制药企业看到这个市场产品发力的最大要求是做好基层医生的用药指导。我们知道，随着分级诊疗的推进，大量的患者会回到基层医疗机构进行疾病康复，但，即便是疾病康复，也需要使用在三甲医院的药品，而基层医生对这些三甲医院的药品是非常缺乏使用方法和使用技巧的，这存在巨大的风险。而目前，国家财政有没有资金投入对基层医生进行用药指导和疾病康复的教育，这就给制药企业做基层医生用药指导教育留下了巨大的机会。但很多制药企业自身就缺乏市场学术能力，这就要借助类似麦斯康莱的第三方医药服务体系。第三方专业医药服务体系可以根据各地分级诊疗进展进行基层医生用药指导和疾病康复指导的教育工作，这样既可以保证基层医生合理安全用药，也会让大量的制药企业优质品种产生较大的增长空间。制药企业自身或者借助第三方专业医药服务体系针对医生的用药指导工作，可以让产品提前占据和养成基层医生的用药习惯，这对制药企业的产品上量有非常大的作用。（3）加强城市基层医疗市场的客情维护工作城市基层医疗市场也和其他市场一样，需要长期的多频次的客情维护，一方面可以抵制其他制药企业借机进入，更可以让医生对制药企业的产品更为熟悉，因为熟悉人就熟悉了产品，这个套路和做医院工作是一样的。
二、管道链拉宽
一个产品在市场上站位越多、面积越大，市场容量也就跟着增大。这里需要解决两个问题：一是管道的宽度；二是管道的长度。管道链拉宽正好可以解决这两个问题：一是增加链条的数量，扩大上游对下游的服务区域。比如某个区域里原来只做流通渠道，现在增加开发现代管道，或者餐饮管道，或者移动互联网管道。二是延伸链条衔接点数，缩小原有衔接点的服务区域。比如某个区域里原来有3家一级配送商，现在缩小某个一级配送商的服务区域，再增加1家一级配送商。拉宽管道链的数量从而达到用增加管道库存的简单方法，形成初级销售，结合管道拉升的办法，解决产品逐级下拉，迅速到达终端输出点门店，注意避免只是简单的移库，造成产品滞销死循环。
第1节.​ 爱臣与近亲
1.生产经理是谁
生产经理的一切活动都可以归结为管理。为了有效地履行管理职责，生产经理必须掌握先进的生产管理方法。用超强的管理能力对生产进行计划、组织、指挥、协调与控制。拥有良好的工作计划，工作效率就会大幅度提升。计划工作的内容包括：确定工作方针，拟订实施方案；决定工作的方法；改善工作的编排及方法等。作为生产经理，必须具备为本部门制定工作计划的能力，必须明确制定工作计划的方法、一般流程及生产部门主要工作计划的制定要求。计划一旦确定，生产经理就必须组织相关人员实施计划，协调部门内部人力资源和物力资源，促进部门工作效率，以达到预定的管理目标。具体内容包括：设定生产部门职责，建立组织，适当授权；明确生产部各岗位的工作范围及任务；生产管理资源的配置与利用；与其他部门的合作等。作为一个中层管理人员，生产经理必须懂得接受任务后，或接管一个部门以后，建立起一个科学合理的组织机构，完成部门设置，为下属的每个单位设计出工作职责。要为每个单位充填岗位，要为每个岗位整理出一篇完整的、准确的岗位描述或职业说明书。同时，还需掌握工作分配的方法，通过分配把岗位描述上所有的工作交给适当的人选，并能根据实际情况做出调整。生产人员是落实生产的主要人物，生产经理在用人上必须形成自己的一套方法，才能把生产上的人员都带动起来，共同完成生产任务与目标。生产经理在人事管理上，要学会挑选员工、了解员工、与员工沟通、激励员工并与员工共同工作等。在生产工作上，要懂得如何指挥众多下属开展工作、如何下命令、如何督办工作、如何汇报工作、如何主持会议等。在日常管理工作中，生产经理相当于一个区域的“包工头”，他不可能独自处理所有事务，必须带领和协助员工完成工作。指挥和影响下属不只是发号施令，还要训练及激励。具体内容包括：带领员工为公司的利益而工作、评价员工表现、维持工作纪律、处理员工怨言等。作为生产经理，要知道自己需要解决的是什么问题、该建立哪些工作程序，然后能推动这些程序运转起来，检查程序是否得到落实，并对程序进行调整，让程序为生产管理服务。此时，我都觉得生产经理这个角色太难胜任了，简直就是“万能胶”。在实际运作中，生产经理远比书中写的还要难胜任，但是胜任了生产经理这个角色，毫不夸张地讲，没有你干不了的事。与生产经理最直接的挂钩人员就是计划人员，其实计划、生产、采购的人经常诉苦，诉的都是最后一分钟的变更如何害苦了他们。其实，这根本就不是最后一分钟的事情，许多偶然造成必然。业务员一定在某个节点就估摸着有多大的可能会变动，他们只是不愿意主动说，因为业务员有担心、有顾虑。可是计划人员主动问了吗？没主动说的就打板子，没主动问同样需要“挨板子”。同理，计划与生产、计划与采购之间的关系亦是如此。虽然大家天天高喊客户至上，但是实际操作时往往忘记了出高品质的货才是硬道理！制造企业的通病：压力都给了学历、能力较低的生产车间。采购——买过来的原料就不合格，我有什么办法。这种原料很难买到的！研发——不合格，不能用。配方就是这么敏感！销售——我们要高标准的原料，否则客户投诉！品质——让供应商赶紧给出原因。反正不关我的事！工艺——我找研发看下问题。配方不是我弄的，我也不懂！设备、电仪……生产——到底现在怎么办，能给一个靠谱的方案和时间吗？是的，生产怎么办？交付不了肯定少不了“挨板子”，谁让生产基本是最后一环。因此，生产经理们不能只关注自己的一亩三分地，需要主动问、主动提醒，必要的时刻还需要使用“上告”的方式。什么意思呢？通过邮件，或者电话、微信问一下；到点不回复的就再提醒一下；还是没答案就找双方的上级。生产经理们往往不太喜欢找上级，尤其是对方的上级解决问题，很多企业的生产经理在链条的最后环节本身“地位”确实没什么话语权。可是这个迅猛发展的时代，作为生产经理没办法，你认为重要的事情得不到解决，就应该提交给更高的管理层，而不是坐等失败。不作为是对自己不负责任，也是最大的失败。生产经理作为供应链最核心的成员，除了对生产车间的生产熟知外，更重要的是对与自己关联部分的了解，只有互动了解才能跟相关各方说上话，自己的话语权自然也产生作用了。
第四节打造大爆品
1.市场边界定义是否精准
精准定义市场边界是企业战略的第一要义，市场边界选错了，后面再怎么努力都是错的。那么，长寿花“打酱油”的市场边界精准吗？我们都知道，长寿花原有的市场边界是健康食用油，其核心品类是玉米油，辅助的则是葵花籽油和橄榄油。从产品的物理属性看，食用油和酱油的市场边界是不同的，产品的消费属性也不同，尽管食用油的消费功能也是令烹饪的菜肴更香，但似乎消费者对其的认知并不是调味品，更多是一种烹饪的辅料，而酱油则非常鲜明地属于调味品，因为其和味道的关联度更高。如果从消费属性的角度来看较为勉强，那么我们再来看消费场景。据长寿花公布的相关资料，其已确立了“健康厨房”的发展战略。也就是说，它接下来都将围绕厨房的消费市场做文章。这样似乎两者的市场边界都相同了——都是用于厨房烹饪，如果从这个场景看，少了食用油和酱油哪一样都不行。从消费场景这个角度来定义市场边界，长寿花从食用油跨界到酱油行业是可行的。
第五节浏览量10万+的推文标题设计
秦士2016年年底开始利用业余时间做自媒体，选择的是相对冷门的传统文化类，内容形式以文字为主，在单一平台（头条号）100天内实现了粉丝破万，同时产生了一篇10万+的爆文《金口诀速记十二生肖对应的8大方位》，当时在平台同类自媒体中综合指数排名前5%。略感可惜的是，在短视频自媒体红利时代，秦士因忙于公司杂务疏于动笔，并没有形成持续有效的内容产出，粉丝未再出现数量级增长。有机会一定借本书的自媒体学习心得分享，和曾经关注秦士的粉丝们、朋友们再续前缘。回到正题，微文或其他自媒体文章的浏览量，和号主的粉丝基数、个人IP影响力关系很大，和内容的互动性设计也有密切关系。有些小鲜肉、N线明星几句无病呻吟的微博流量就能轻松破百万；一个简单的有奖积赞或互动小游戏，也可以让一条平淡无奇的促销信息浏量飙升。这里不谈运营，仅从推文标题维度剖析那些10万+们是如何炼成的。推文标题针对特定人群进行定向推送，是吸引读者点击的“勾手”，对目标读者有很强的引导性。所以，标题的吸引力是提高浏览量的关键性因素。以下几种推文标题的类型供读者参考：（1）共鸣型标题：这个内容和我（特定受众）有什么关系？例1：家庭煮妇们，你还在用家人们的肾过滤吗？例2：掌握这9个小技巧，你孩子的学习主动性可提高90%！（2）挑战传统认知：难道我习以为常的某个观点是错的？例1：难道是我看错：鸡蛋白比鸡蛋黄营养价值高6倍？例2：20年大数据：成绩平庸者的智商并不输于超级“学霸”？（3）借力名人效应：借得讨巧，不惹麻烦。例1：××案例：财税专家教你如何跳出“合理避税”的坑？例2：惊爆：××男生天团3小时演唱会涉嫌假唱？（4）借力新闻或热点事件：找准内容与事件的共性。例1：50后、80后男人跨界相拥，世界上就没有愈合不了的伤口！例2：崔老师的面：邀你实话实说应该卖多少钱一碗？（5）运用有辨识度的数字：可以用具体数字或系列数字进行组合。例1：3个女高中生在某酒吧一晚消费36800，这单要不要买？例2：请上司吃饭的3大准备和8项注意（6）纯干货定位：提供了什么解决方案？阅读后有分享给别人的冲动吗？例1：教你19个不花一分钱的养生小常识。例2：草根型网红爆红秘而不宣的9大利器。（7）悬念式标题设计：可采用设问式或欲言又止式。例1：有人问：他那么胖却为何还有这么多女生喜欢？例2：这个油腻大叔，非诚勿扰24盏灯全灭竟然也能牵走……（8）主副标搭配式：关键词主标吸睛，副标则诠释主标。例1：夏络特烦恼——为啥肚子上的肉肉减了又弹回来了？例2：脱单秘技——学会这6招保你搭讪美女不会尬聊。（9）巧用夸张与情绪传导式：捕捉和引导公众情绪为我所用。例1：3分钟微电影：没有一句台词，却让所有的孩子泪奔！例2：听说这家快递公司要凉了？不要啊，我的快递还在路上！上述9大标题套路没有严格的界限，可以两种或两种以上搭配使用。最后要说明的是：“题不对文”的标题党推文并不受自媒体内容推荐算法的欢迎，所以尽量艺术性、策略性地从内容本身提炼标题！因为在各种信息严重冗余化的环境下，读者没有时间和心情被人戏弄，哗众未必能够取宠。要想走更远，还是少些套路，多些真诚！至于推文内容的策划与创作，请参考本书文案创作策略类和工具类相关章节。
三、公司促销目的及分类
在企业中，促销是由企业的具体战略和销售过程中的需要决定开展的，都承接着一定的目的。根据不同的促销目的，采取不同的促销方式。
3、​ 信赏尽能
赏誉薄而谩者下不用也，赏誉厚而信者下轻死。译：奖赏轻而且经常不兑现，臣下就不会为君主所用；奖赏厚而且言出必行，臣下就会愿意为君主赴汤蹈火。（出自《内储说上七术》）信赏有两个核心维度，一是信，即言出必行，二是厚，即赏当其功。韩非子举的案例如下：故事1：兽鹿就草齐王向文子询问道：“怎样治理国家？”文子回答说：“赏罚作为治国原则，是一种锐利的兵器，君主要牢固地掌握它，不可把它拿给别人看。至于臣子们，也就像兽鹿一样，只要有肥美的草地，就会跑过去的。”【解】：法为杠杆，所撬动者，利益也，执人之利益，君主所以为君主也。故事2：救火知战越王向大夫文种询问道：“我想攻打吴国，行吗？”文种回答说：“行。我们的赏赐优厚而守信，惩罚严厉而坚决。您想了解清楚，为什么不用焚烧宫室来做个试验？”于是就纵火烧了宫室，没有人去救它。越王就下令说：“为救火而死的，和战场牺牲同赏；救了火而没死的，和战胜敌人同赏；不救火的人，和投降败北同罪。”人们泥土徐身、蒙上湿衣而奔赴火场的，左面三干人，右面三千人。由此知道伐吴已成必胜之势。【解】：利益撬动行为，执利益以齐人心。故事3：吴起攻亭吴起担任魏武侯时的西河郡守。泰国有个小哨亭靠近魏境，吴起想攻下它。不除掉小哨亭吧，会对魏国的种田人构成很大危害；要除掉小哨亭吧，又不值得为此征集军队。于是吴起就在北门外靠置了一根辕木，然后下令道：“谁能把它搬到南门外，就赏给谁上等田地、上等住宅。”没有人去搬它。等到有了搬动它的人，立即按照命令行了赏。不久吴起又在东门外放了一石赤豆，并下令说：“谁能把它搬到西门，赏赐如前。”人们抢着搬它。于是吴起下令道：“明天将攻打哨亭，有能先上去的，任命他做国大夫，赏他上等田地住宅。”人们争先恐后。于是攻打哨亭，一个早上就拿下了。【解】：我在《管理：以规则驾驭人性》书中引述了此例，并析之：吴起是如何建立这个规则的呢？并不是仅仅发布指令，而是基于指令做“现场试验”，每次遵令者都能马上得到吴起承诺的奖赏，如此反复两次，西河种田人对吴起的规则便产生了强烈的确认性记忆，即建立了吴起预期的审利逻辑，于是规则也便建立起来了。我们也可以说吴起是在种田人的内心里铭刻下了他的规则。故事4：宋人服丧宋国都城东门有个平民服丧时，因为过度悲哀，显得非常瘦弱，宋君认为他对父母慈爱，就提升他为官长。第二年；人们因服丧时过度悲哀而死的一岁之中就有十几个人。儿子为父母服丧，是因为爱父母，这种情形尚且可以用奖赏来加以劝勉，何况君主对于民众呢？【解】：法的势，是通过案例而信、而威的，宋君虽未立成法，赏孝子而成实势，实势亦法。故事5：越王敬蛙越王计划着去攻打吴国，想要民众轻视死亡，外出时看见一只发怒的青蛙，就向它凭拭致敬。随从说：“干什么对怒蛙致敬？”越王说；”为的这只青蛙气势汹汹的缘故。”第二年，请求把头颅献给越王的人，一岁中就有十多位。由此看来，赞誉足以鼓动人们舍生忘死啊！【解】：道理同上一个故事。故事6：韩候惜赐韩昭侯让人把破旧裤子收藏起来，侍从说：“君王太不仁爱了，破旧裤子不赏给近侍们，却要收藏起来。”昭侯说：“这不是你理解得了的。我听说明君连自己的一颦一笑都要加以珍惜，颦有擎的目的，笑有笑的目的。现在是裤子了，岂只是—颦一笑啊：裤子和一颦一笑相差太远了。我一定要等待有功的人，所以要收藏好，现在还没有给予的对象哩。”【解】：无功而赏则失赏功的势。我在《管理：以规则驾驭人性》中提到：在一个组织中领导者的言行好恶，某种意义上都是在立势、立规则，且这事防不胜防，由不得领导者自身。韩昭侯深体此理也。
十二、发布规划
发布规划会议是确定发布或改变产品、可交付物或价值增量的高层级计划。如图7-11所示。图7-12发布规划（图表来自PMBOK第七版）适应型进度规划会采用增量规划的形式，基于价值路线路制订计划，包括产品愿景、产品路线图、发布计划和迭代计划。发布计划是价值路线图的第三阶段，为团队提供了一个中期目标。一个发布是多个迭代集中交付工作的一个成果，这常常是对市场、业务和客户产生影响的标志性的时刻。制订发布计划一般有四个步骤：（一）确定优先级大部分项目以2~6个月作为一个发布周期，一般以产品开发线路图来规划发布。它可以是未来几个发布要关注的重点，可以是产品待办列表中的主题，也可以是必须包含的功能。如何排列出优先级呢？莫斯科法则（MoSCoW)是一种常用于排列优先级的方法。MoSCoW优先级排序法，是在项目管理、软件开发中使用的优先化技术。以便开发人员、产品经理、客户对每个需求交付的重要性达成共识。Mo-S-Co-W，是四个优先级别的首字母的缩写，再加上O以使单词能够发音：莫斯科。（1）必须有（Must）：指系统的基本功能。如果不包含，则产品不可行。MustHave的功能，通常就是最小可行产品（MVP）的功能。比如微信的聊天信息、通讯录、朋友圈等。（2）应该有（Should）：这些功能很重要，但不是必需的。虽然“应该有”的要求与“必须有”一样重要，但它们通常可以用另一种方式来代替，去满足客户的要求。（3）可以有（Could）：这些要求是客户期望的，但不是必需的。可以提高用户体验，或提高客户满意度。如果时间充足，资源允许，通常会包括这些功能。但如果交货时间紧张，通常现阶段不会做，会挪到下一阶段做。（4）这次不会有(Won’thavethistime)：不会被计划到当前交货计划中。“不会有”会被要求删除，或重新考虑。为什么要在项目管理中使用MoSCoW法则呢？因为项目是由一群临时的组织在时间、成本、范围约束下进行的一项临时性工作。人性总是贪婪的，项目管理亦是如此，做加法容易，做减法难。而一些失败的项目，往往死于范围蔓延，常常一开始便人为地、不假思索地加入很多功能，美其名曰“全面”，最终都做不好，发起人、项目组、用户都苦不堪言。目标太多，时间紧，配置跟不上，团队的注意力也分散了。（二）确定迭代长度确定完优先级之后，团队所有成员需要一起选择一个适合的迭代长度，一般建议1~4周。一旦固定了迭代长度，项目实施期间就不能随意更改。一个发布包含两个或多个迭代。如图7-12所示。图7-13迭代长度（三）从用户故事到工期这里要说一个概念——团队速率。团队速率，指团队在一个迭代中能完成的工作量。前1～2次迭代进行观察，粗略计算出不受干扰的环境下团队平均能完成的Story数量。经过2~4次迭代速率稳定后，这个迭代完成的用户故事数量就是团队速率，从而大致推算出工期。注意，速率是团队内部衡量工作量的标准，不与其他团队做比较，因为每个团队对于估点的单位、规模是不一致的。（四）创立发布计划将用户故事按照优先级分别分配到每个迭代中，建议不要把发布计划保存在电脑或者某个系统里，最好以可视化的方式展示出来，让团队成员每天都能看见。如果在迭代的过程中获得任何新的信息，应该不断调整期望和计划。
  
    
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