在完成产销计划后，计划部的主计划员要安排滚动7-13周的主计划以及N+1周的总装日计划（上线计划）。有些企业会给出滚动13周的计划，而其他一些企业只给出滚动2~6周的主计划。

为什么说是2~6周的主计划？因为产销计划是每月15号左右完成的，此时的主计划是六周；而到了转月14日时，主计划只有2周。这种月计划的频次给采购部和供应商都造成极大困扰。很多零件的生产周期都要长于2周，供应商在每个月14日之前其实是凭借自己的经验来“预测”需求并提前投料，因此如果新一个月的产品品种与前一个月的波动大，或者断货，或者库存积压。但销售部拒绝给出2个月的订单+预测，因此生管部的对应策略是尽量将低需求产品的生产不安排在每月第一周。每月第一周只安排最常规的产品。

每个周三/周四，主计划员会锁定下一周的装配计划，然后物料计划员运行MRP分解出零件需求发送给供应商。之所以需要周三/周四排产是考虑到内部的部件的制造周期以及外协物料的检验周期。本地外协物料的送货提前期一般是T-2、T-1和T日三种。T-2适用于小件，T-2日供应商送达并质检入库；T-1日仓库做出库动作。T-1日物料用于大件物料，供应商T-1日送货质检后，直接送总装车间的车间物料超市。T日物料说是T日其实是提前一个班。前一天夜班送转天白班用的物料；当天白班送当天夜班使用物料。T日物料一般很少，主要是国内的供应商质量没那么稳定，没法实现质量免检。

即使是销售部与计划部做出滚动13周的预测，与汽车行业相比，这个预测精度也是很低的，因为预测精度的考核指标都是针对N+1月的，后面的预测精度并不考核，因此销售做的预测也没那么仔细。

公司是中国最大的三家白电巨头之一，很早就导入了精益和六西格玛。2011年时，该公司提出要打造标准化工厂，笔者去了H公司顺德工厂，当时客户的一个部长了解到我在汽车行业做过PMC，提出了3个课题。第一个是进行未来的需求预测；第二个课题是解决大部件厂内存储面积不足的问题；第三个是解决仓库到现场有序配送的问题。

进一步了解才知道，客户的总部每周会更新滚动13周的订单+预测，其中头2周的是锁定的订单，后面的是预测。供应商根据这个13周预测进行零件组织。这个滚动13周预测一般6周以内的数据比较准确，但7-13周的预测波动比较大，H公司有几个从意大利进口的长周期零件，当这个预测波动时，或者零件不足，或者零件库存过高形成呆滞。

选择了一个型号的产品，发现波动极大，无法依据这个预测来进行零部件订单安排和安全库存设置。这里面最大的问题是总部给出的市场预测总是有滞后性。其实名义上改为3个月滚动预测，主计划部还是按照N+1月的模式运转，因此滚动预测实际上还是每个月更新一次。如表9-2所示。

表9-2零部件订单安排

最后，项目组决定自行根据历史销量，计算月度指数，并根据过去几个月的实际销量来自行预测后几个月的预计销量。有一个有趣的事情，根据历史数据的统计分析结果居然比总部给出的计划更准确。零部件安全库存根据经典的安全库存公式进行计算，设定为4~6周。