生产经理的一切活动都可以归结为管理。为了有效地履行管理职责，生产经理必须掌握先进的生产管理方法。用超强的管理能力对生产进行计划、组织、指挥、协调与控制。拥有良好的工作计划，工作效率就会大幅度提升。计划工作的内容包括：确定工作方针，拟订实施方案；决定工作的方法；改善工作的编排及方法等。作为生产经理，必须具备为本部门制定工作计划的能力，必须明确制定工作计划的方法、一般流程及生产部门主要工作计划的制定要求。计划一旦确定，生产经理就必须组织相关人员实施计划，协调部门内部人力资源和物力资源，促进部门工作效率，以达到预定的管理目标。具体内容包括：设定生产部门职责，建立组织，适当授权；明确生产部各岗位的工作范围及任务；生产管理资源的配置与利用；与其他部门的合作等。

作为一个中层管理人员，生产经理必须懂得接受任务后，或接管一个部门以后，建立起一个科学合理的组织机构，完成部门设置，为下属的每个单位设计出工作职责。要为每个单位充填岗位，要为每个岗位整理出一篇完整的、准确的岗位描述或职业说明书。同时，还需掌握工作分配的方法，通过分配把岗位描述上所有的工作交给适当的人选，并能根据实际情况做出调整。

生产人员是落实生产的主要人物，生产经理在用人上必须形成自己的一套方法，才能把生产上的人员都带动起来，共同完成生产任务与目标。生产经理在人事管理上，要学会挑选员工、了解员工、与员工沟通、激励员工并与员工共同工作等。在生产工作上，要懂得如何指挥众多下属开展工作、如何下命令、如何督办工作、如何汇报工作、如何主持会议等。

在日常管理工作中，生产经理相当于一个区域的“包工头”，他不可能独自处理所有事务，必须带领和协助员工完成工作。指挥和影响下属不只是发号施令，还要训练及激励。具体内容包括：带领员工为公司的利益而工作、评价员工表现、维持工作纪律、处理员工怨言等。作为生产经理，要知道自己需要解决的是什么问题、该建立哪些工作程序，然后能推动这些程序运转起来，检查程序是否得到落实，并对程序进行调整，让程序为生产管理服务。

此时，我都觉得生产经理这个角色太难胜任了，简直就是“万能胶”。在实际运作中，生产经理远比书中写的还要难胜任，但是胜任了生产经理这个角色，毫不夸张地讲，没有你干不了的事。

与生产经理最直接的挂钩人员就是计划人员，其实计划、生产、采购的人经常诉苦，诉的都是最后一分钟的变更如何害苦了他们。其实，这根本就不是最后一分钟的事情，许多偶然造成必然。业务员一定在某个节点就估摸着有多大的可能会变动，他们只是不愿意主动说，因为业务员有担心、有顾虑。可是计划人员主动问了吗？没主动说的就打板子，没主动问同样需要“挨板子”。同理，计划与生产、计划与采购之间的关系亦是如此。

虽然大家天天高喊客户至上，但是实际操作时往往忘记了出高品质的货才是硬道理！

制造企业的通病：压力都给了学历、能力较低的生产车间。

采购——买过来的原料就不合格，我有什么办法。这种原料很难买到的！

研发——不合格，不能用。配方就是这么敏感！

销售——我们要高标准的原料，否则客户投诉！

品质——让供应商赶紧给出原因。反正不关我的事！

工艺——我找研发看下问题。配方不是我弄的，我也不懂！

设备、电仪……

生产——到底现在怎么办，能给一个靠谱的方案和时间吗？

是的，生产怎么办？交付不了肯定少不了“挨板子”，谁让生产基本是最后一环。因此，生产经理们不能只关注自己的一亩三分地，需要主动问、主动提醒，必要的时刻还需要使用“上告”的方式。什么意思呢？通过邮件，或者电话、微信问一下；到点不回复的就再提醒一下；还是没答案就找双方的上级。生产经理们往往不太喜欢找上级，尤其是对方的上级解决问题，很多企业的生产经理在链条的最后环节本身“地位”确实没什么话语权。可是这个迅猛发展的时代，作为生产经理没办法，你认为重要的事情得不到解决，就应该提交给更高的管理层，而不是坐等失败。不作为是对自己不负责任，也是最大的失败。

生产经理作为供应链最核心的成员，除了对生产车间的生产熟知外，更重要的是对与自己关联部分的了解，只有互动了解才能跟相关各方说上话，自己的话语权自然也产生作用了。