热门：快消品零售营销老板
发展导向决策
在药企发展导向决策方面，有些药企一直聘用能力型人才主导企业发展，而另一些药企则以忠诚型人才为主，更多的药企在不同的领域采用不同类型的人才，比如在营销、技术和运营领域采用外聘经理人，而在财务、采购、人力资源等权力和敏感领域则用亲属或一起创业的“老朋友”。很难说哪一种模式更好。以笔者的观点，企业在不同的发展阶段，应该采用不同的用人策略。随着社会的开放和人的价值主张越来越受到尊重，职业化是必然的选择，但职业化不排斥忠诚，而这正是当下职业经理人缺乏的一个方面。在规范经营与“边缘路线”经营方面，中国药企整体上可以说共同铸就了一部在规范和边缘行走的血泪史，这里面有药企的原因更有政策不完备甚至不科学的成分。随着医药市场的全球化、中国加入ICH、中国医药产业“供给侧改革”的深入和政策越来越强化规范，中国药企提升药品标准、规范做药是必由之路。那些还在踩边缘线的企业注定没有未来。在中国医药产业快速发展40年来的历程中，我们会看到有的药企一直处于变革之中，而另一些药企则基本上是在稳定中度过的。那么，在药企的变革和稳定方面有哪些规律性的命题呢？医药产业的政策环境、竞争环境、经济环境和人文环境一直处于不断的变化之中，这种变化推动几乎所有的药企都在发生变化。只是有些企业是主动应变或看到趋势来临而提前调整自己，而另一些企业则是被动应变或者说是不得不变。在变与不变的辩证法中，关键是要把握好变与不变的节奏和幅度。在稳定中为变创造条件，变化中稳定基本面，防止变化带来的茫然和混乱。一成不变会衰退，总是变也会自取灭亡。中国医药产业快速发展的期间，诞生了诸多明星企业，包括从国有企业转制为外资企业、民营企业和新型国有企业的制药企业，这些企业在经营时机把握、医药经营规律把握、决断力、资源投入等方面表现出卓越的胆识和适应市场、创造市场能力，是已经过去的40年的强者和赢家。包括研发主导模式代表企业恒瑞医药和正大天晴，品牌主导模式代表企业仁和药业，轻资产模式代表企业海思科，产业资本模式代表企业天士力，资本主导模式代表企业复星医药和远大制药，国际化模式代表企业绿叶医药、华海药业、海正药业，大健康模式代表企业云南白药、白云山，全产业链模式代表企业康美药业，营销主导模式代表企业步长制药、修正制药、济民可信、葵花药业，稳健型发展模式代表企业同仁堂，传统国有企业向现代企业成功转型代表性企业华润医药、国药集团、中国医药和上海医药，当然还有许多正在成长中的典型企业代表。随着中国市场经济体制的逐步成熟，以及医药产业及相关政策的成熟和稳定，中国药企创造竞争优势的方向和方式方法也将逐步稳定下来。但是竞争将更加激烈，竞争方式也将从前40年逐步形成的关系型、带金型、规模型、机会型、边缘型向企业整体型、战略型、价值型、规范型转型，这些变化必将迫使药企决策方式转型以适应竞争方式的变化。未来药企的决策风险将主要体现在以下几个方面：（1）目前已经发展势头很好的药企并不代表其经营体系就不存在问题了，不少企业乃至产品的崛起虽然有企业贡献的因素，但主要还是经济发展大潮推动的结果，药企的决策是否需要补足企业经营基本要素和体系这门课，这是当前药企特别是经营向好企业首先必须考虑的决策命题。（2）成功企业如何成功完成掌门人交接班，如何配置可持续发展的决策团队和决策流程？企业掌门人交接班对刚刚有40年市场经济磨炼的中国药企来说并不简单，不是找到一位接班人或一个接班人团队就可以，也不是父业子承就能够保证企业未来就可以风平浪静地前进。（3）药企风险管理。据笔者了解，三大涉药央企已经在2015年前完成整体和所有子公司风险管控体系诊断和体系建设，在华外资药企早已完成，一些上市药企也已完成，一些发展比较好的药企也在谋划完善风险体系建设。而大多数药企在风险管理方面则是空白，或者还处在头痛医头脚痛医脚的阶段，急需补课。（4）许多药企在过去的时光中探索出了自己的发展方式甚至发展模式，在未来是否需要根据环境和资源的变化而变化？需要怎么样的变化？这些都需要药企掌门人深入思考。中国药企发展史从我们内部看是波澜壮阔，但是从全球经济、政治和金融发展周期来看还没有经过波涛汹涌的大风大浪，能否在更大的周期中存活下来上尚需要用实践证明，所以决策无小事。
案例2：上海至汇战略营销咨询机构“重构市场边界”的成功实践
（二）渠道政策的四大类型
1、价格政策差异化定价：对不同规模代理商设置阶梯价格，激励大代理商扩大销量，但需防范其利用低价串货。例如，小企业初期可对大代理商给予价格倾斜，快速打开市场；成熟品牌则实行统一价格，维护市场稳定（如可口可乐对大小代理商一视同仁）。防反控机制：避免单一代理商规模过大，通过引入竞争或细分市场削弱其议价能力。2、返利政策销量返利：设置台阶式返利（如年度销量超100万返5%，超200万返8%），刺激代理商冲量，但需警惕年末低价串货。组合返利：结合现款返利（鼓励及时回款）、专营返利（禁止代理竞品）、客户满意度返利等，引导代理商关注长期合作质量而非单纯销量。3、信用政策谨慎提供账期支持，优先给予信誉良好、资金周转需求明确的代理商，避免坏账风险。4、区域政策初期宽松，后期收紧：新市场可给予代理商较大区域权限，快速覆盖；市场成熟后逐步缩小区域，引入新代理商形成竞争。独家代理的风险控制：尽量避免签订书面独家代理协议，若必须独家，需在合同中明确销量、市场开发等考核指标，设置半年评估周期，保留终止合作权利。
第二节 步步为营——建设适合网络营销的企业网站
一位做装修生意的老板，找到我，说他们公司的网站建设好几年了，却从来没有在网站上接到过客户，希望我用他们现成的企业官网来做网站推广，我打开网站一看，完全就是公司宣传册的翻版，找广告公司设计的，看着不错，但我摇摇头说，我推不上去的，需要改版或者重新写一个新的网站来推广。☞一个企业网站写得好，符合网络推广的要求，其本身就可以直接带来业务，可以节省大量的网络营销费用。以下通过我在管理一家包装厂时，写网站的经历来展示一个真正的企业网站是如何建立的：起因上海泰瑞吸塑包装厂建立之初只是为总公司提供包装设计、打样和小批量生产服务的内部工厂，业务不饱满，效益也不好。而我有着十几年的电脑平面设计、网站建设和广告经验，凭借这一优势，我决定自己建设网站并推广，期望从网络上获取业务订单。初试2005年4月底，我花了几百元钱注册了公司的域名（www.xisuwang.com）并租了100M的服务器空间。接下来十天里，用数码相机拍工厂、设备、产品和撰写介绍文字，处理图片，建设网站。5月10日，网站写好，我立刻把它发布出去：在各大搜索引擎和相关专业网站上进行免费登录。5月16日，就在网站发布一个多星期，我开始收到第一个业务电话，到五月底，我已经收到十几条业务电话。其中有三个客户进行了实质性接触：其中一个做了3000多元的小单，另一个成为了我们的长期客户，现在每个月都给我们下十几万元的单子。这次尝试一开始就取得了出人意料的成绩，激发我投入更多的精力对网络营销进行研究。从建立网站到进行网站推广，再到利用网络接到客户的询问电话，我是怎么做到的呢？一、起网名首先我要为企业起一个合适的网络名称、做一个简练概括的广告语。其实我们的工商注册全称是：上海泰瑞机械设备有限公司，但要是把这个名字放在网上，对于客户认识到我们是一个吸塑包装厂没有任何帮助，所以我把它改为“上海泰瑞吸塑包装厂”，使客户看到这个名字就立刻明白，这个企业是在上海，专业做吸塑包装的。另外我在名称后面加上了广告语“泡壳和托盘生产商”，说明我们主要做的产品。二、定关键词其次我要分析出，客户喜欢用什么词来搜索我们。我们这一行业叫吸塑包装，产品主要为泡壳、和托盘，应用范围极广。按人们一般的搜索习惯，总是喜欢用最短的词在搜索引擎上来找自己想要的东西，所以刚开始我把“吸塑”、“泡壳”作为关键词在网上发布，期望客户通过这些词来找到我们，但效果并不好。因为“吸塑”一词包括的范围极广，经常有非“吸塑包装”行业的客户找到我们，如“吸塑广告灯箱”、“吸塑灯罩”、“吸塑门板”等；同时经常有外省市地区的客户联系我们，甚至是新疆、东北地区的，由于我们只是个小型吸塑厂，没有人力和精力接外地业务，所以这些客户也就自然丢掉了。经过一段时间的调整，我最终把“吸塑包装”和“上海吸塑”确定为我的推广关键词。目前，如果客户用这两个词在各大搜索引擎上搜索，我公司的网站总是排在最前面，虽然四个字的“上海吸塑”比起两个字的“吸塑”得到的业务电话少了，但业务成功率提高了。三、分析客户网络采购流程一般情况下，客户是以这种流程在网上找供应商的：首先用熟悉的搜索引擎找到相关网站；其次浏览网站，判断哪一个供应商符合自己的需求；第三步打电话或发Email或用MSN等与供应商交流，一方面核实供应商的真实性、专业性，另一方面通过供应商初步的报价来判断谁更有竞争实力；第四步去工厂参观，实地考查供应商的实力。四、网站推广所以，一个网站由于在搜索引擎上排名靠前加上简介写得好，被潜在的客户点中，只是成功了一小步，接下来，网站写得好，吸引客户与供应商联系才是往前迈了一大步。有很多企业花钱在搜索引擎上做广告，而网站却写得很不专业，白白浪费了广告费，也使大量的客户流失。由于我既是个供应商，同时作为全厂的管理者，我也是个采购商，又加上我也熟知网络的运作也有多年广告业的经验，所以很清楚客户在网站寻找供应商的思路。如果客户是通过搜索引擎来找供应商，他们一般会希望利用最短的时间完成。打开我的网页，主要页面就是大量的产品分类和图片，以解决客户的第一个问题“供应商是否生产我所要的产品”；第二个页面就是公司简介，解决客户的第二个问题“这家工厂有没有实力”。如果客户对于这两点都满意，他们会进一步在网站上参观企业，在“公司各部门”栏目参观我们的场地，在“设备展示”栏目中参观我们的设备，在“产品展示”栏目中找到类似于他们想要的产品。为了表明网站的专业性，我们除了有详细的产品分类，还有“吸塑常识”和“工艺流程”这样的栏目，为客户尽快了解吸塑包装行业提供了便利。有意思的是，连一本吸塑行业专业的书都买不到，所以我网站上关于吸塑的描述成为很多想了解吸塑的人主要信息来源，甚至有一家卖吸塑设备的厂家更是把其中一段文字抄到他们的宣传彩页上。五、网络销售以上所做的工作，都是为了吸引客户尽快与我们联系。客户联系的方式会多种多样，有连招呼也不打就直接上门的，有打电话联系的（大多数是这样），有用Email的，有用MSN网络聊天方式的，有用网络语音对话的……为了方便客户，我除了在每一个网页都有简单的联系地址、电话、邮箱和MSN外，还在“联系方式”栏目中增加了更多的联系电话、乘车路线、开车路线和交通图。总之，我该为客户想到的都想到了，会根据客户的习惯来采用客户喜欢的方式进行交流。客户一旦与我们联系，就进入了实质性阶段，我们必须配备非常专业的销售人员应对。以电话联系为例，通过客户对于产品的尺寸、厚度、材料、用途和数量的描述，我们要在最短的时间里，报出价格，并在交流中始终让客户感受到我们很专业。为此我专门制作了一个快速报价公式，只要知道产品的长、宽、高、材料厚度和生产数量，我们就能在十几秒报出正确的价格。六、考察企业客户上门是网站接业务最后一道关口了。一方面客户要判断网站内容与实际工厂是否一致，另一方面是考查工厂环境和人员配置是否达到要求。由于我们是总公司下面的包装厂，有足够大的工厂环境和辅助设施来吸引客户，如6000平方米的包装车间，3000平方米的停车场，6000平方米的仓库等等；另一方面，我们在吸塑主营业务方面只能算是个小厂，设备和人员无法应对大型客户的需求。所以尽管我们在网站接业务的前三关中都可以打满分，但在最后一关中只能打50分，因为我们的生产能力太小，大客户最终考查过后，会放弃我们。也就是说我们的网站尽管一年中吸引了上千万元的业务，但实际动作下来也就是三百万业务。我们的优势在于满足中小型客户一条龙服务的需求：电脑设计、开发模具、打样、生产、包装、运输和出口。七、网站的收获在网站建成的一年里，我们的客户100%是从网站上得到的，虽然我要不断地分析竞争对手，调整网站结构，更新产品内容，付出了大量业余时间，但我一直处于一种收获的喜悦之中，因为每天有几十个客户要访问我们的网站，至少要收到几条业务电话和Emial。一开始，出于新鲜，大的、小的单子都接，但很快我们就发现，特别小的单子（几千元的）运作起来成本过高，还有外地的业务从运输到付款都不方便，经过筛选，我们每个月只联系十几个适合我们做的客户。尽管这样，我们每个月都会增加几个新的客户，每个月的营业额都保持在30万左右。有些人误认为网站接到的业务虚假信息多，实质客户少，其实不是这样的。只要你开始接到电话或是收到邮件，后面的事完全跟传统的业务方式一样，需要认真筛选和服务。至少从我开始用网站接业务以来，已经有几家在网上开发的客户成了长期伙伴。八、总结虽然网站建设技术不复杂，但需要每一个细节工作做得扎实有效。1.域名域名只是一些简单英文字母和数字的组合，但它需要好记，并且最好是跟公司、行业相关，从而有利于今后的网络推广工作。比如：www.xisuchang.com.cn(一家吸塑厂)，www.shanghaiyinshua.com（一家上海印刷厂），www.jslkj.com(一家叫杰士龙科技的企业)。这些域名在通电话或交谈中，很容易用语言描述清楚：如，三W点吸塑厂的全拼点康母点CN，三W点上海印刷的全拼点康母，三W点杰士龙科技的首字母点康母。尤其是用全拼字母起的关键词域名，甚至会直接带来业务，比如这个网站www.xisuji.org就经常被寻找吸塑机的客户，误打成了xisuji字母来搜索到： 图2-1这类域名优点在于：当客户用拼音字母搜索关键词，也能找到企业网站由上图看到，除了付费的广告外，www.xisuji.org被排在了最前面。就是因为它有个好的域名xisuji。但由于受到十几年来，门户网站起名的影响，大多数网站的域名都是公司谐音+行业英文，如：www.jinghaopress.com（上海一家叫景浩的印刷厂），www.rt-soft.cn(陕西一家叫驰域的主营软件开发和服务外包的公司)，如果口述公司的网站时，除非对方懂英文，否则很难说清楚。给自己的公司起域名就像注册公司名一样重要，而且具有技巧性。2.网站空间域名起好了，接下来就需要为网站找一个存储的服务器空间，好把网站的内容放在里面。网站空间的好坏，决定了客户能否顺利地打开企业网站，甚至是今后网络营销效果的好坏。不要以为把网站放在自己公司的服务器上是最安全的。其实是最不安全的。网站空间需要24小时不间断，需要有高速的宽带，需要有专业的工作人员维护，需要完善的防火墙。这些要求对于中小型企业内部服务器来说比较困难，但每年花几百元钱租一个正规网络服务商的空间就能满足这些要求。一个企业网站大概需要多大的空间？如果网站内容只是一些图片和文字，100M的空间就足够了，每年大概是200～500元的费用。如果网站上有大量的视频和下载文件，1G的空间就足够了，每年大概是1000元的费用。3.网名在网上定义一个虚拟的公司名，不为别的，只是为了让客户看懂你这个公司是做什么的。比如上海泰瑞机械设备有限公司（实际是一家以吸塑包装为主的包装厂），上海雄英实业有限公司（实际是一家以吸塑制品为主的生产企业），正因为他们的公司全称体现不出主营业务，所以我们才需要为他们起一个有价值的网名：前者叫上海泰瑞吸塑包装厂，后者叫上海雄英吸塑厂。而“上海吸塑包装厂”，“上海吸塑厂”都是采购商所希望找到的供应商名称。4.关键词关键词就是潜在客户在采购产品时用到的词，他们会用这个词来搜索产品和供应商。比如印刷行业的关键词：区域（如上海，浦东），工艺（如印刷，胶印，彩印），产品（如样本，彩页，不干胶等）。有时还要考虑到英文词（外企经常用）和不同地区的用语（南北差异，香港，台湾用词的不同）。这些词要巧妙、合理地出现在网站的标题和正文中。5.设计网站大多数企业的网站都是这样的：首页是一个形象广告图，没有什么文字，点入后才是网站的目录，点不同的链接，进入到各页面，如企业介绍、产品信息、联系方式等。在不考虑网站营销因素时，主要注重的是美观，但这种网站很难被客户发现。如果建设一个能够开展网上业务的网站，考虑的因素就很多了：首先很大程度上要看搜索引擎喜好什么样的版面和网站结构。只有适合搜索引擎口味的网站，才更容易被客户找到。其次，要看面对的客户喜欢看什么，美观是一个方面，但更主要的是他们会按验厂的标准先对供应商的网站进行甄别，设计能够满足验厂要求的网站才是真正的好网站。网站的基本内容应当包括：企业介绍、产品介绍、设施介绍、人员介绍、资质荣誉、技术水平、基本知识、业务流程、联系方式等。有了这些内容就好比把客户带到工厂参观一样真实亲切。图2-2-5传统的企业网站首页以图为主（左图为首页，右图为二级页面，）虽然好看，但不容易优化和推广  图2-3左图为首页，右图为二级页面。以图文并茂的形式建设的网站适合网络营销的推广和优化。另外，在网络上的文字有两种表现形式，一种是纯文字，一般是在大量正文描述中使用，字体只有宋体和黑体两种，你可以复制下来，在文字编辑器里进行修改；另一种是图形方式，字体可以是多样的，一般作为广告词和标题使用，但无法用文字软件进行再编辑，需要用图形软件才能修改。而对于网络信息平台来讲，它们只认识纯文字，无法识别图形字，所以整个版面都是图的网站，搜索引擎根本不知道这个网站谈的是什么，也不会把它们列为客户寻找的首选。这也就意味着，对于我们做网络营销的人来说，要尽可能用纯文字来写网站。6.网站内容以上工作都做到位后，接下来就需要长期地向网站增加内容了。一个企业网站是只有一页还是10页，甚至100页，是一年更新一次还是一个月更新一次，甚至是每天更新……这些对于搜索引擎的影响都是不一样的，哪个信息平台都愿意把内容丰富，更新速度快的网站最先展示在客户面前。所以这才是企业长期做的重点工作，也是最容易做的工作——安排个网络信息员持续不断地把企业的各种信息（产品，文化，知识，图片等）以及搜集行业内的动态信息放在网站上，就会提高网站在搜索引擎上的排名。7.优化和推广合理安排企业网站上关键词的密度和位置——即对网站做优化，把企业网站尽可能地放在别的网站上，增加反向链接——即对网站做推广，是企业网络营销中最有技术含量的工作，但并不复杂，原理也比较简单，在以后的章节中我们会专门讲。经过以上的工作，一个完整的适合企业做营销的网站就出炉了。接下来就是收获的喜悦。

20.​ 为什么只有你们涨价

情景再现：你拜访终端，作为生动化展示，在和客户沟通时，客户问你：其它牌子都没有涨，为什么你们涨价？情景分析：随着全球经济的波动，上游的原油价格也随行就市，从而影响了润滑油的价格。1、润滑油价格调整现在越来越频繁，但终端的零售价，却很难随着进价的调整而及时到位，一般都会滞后；2、用户购买机油，看到价格调整，会以为终端做的小动作；3、客户表面关心的是进价，实际还是零售价难调整，牺牲了利润，牢骚是难免的。解决要点：1、解决客户利润下滑的问题，比如通过建议零售价，或产品升级，或推广新产品；2、充分解释调价的理由，用数字说话，告诉客户，涨价是逼不得已，不调价，就难以保证品质；3、解决终端需要给用户不断解释的烦恼，免得一个个说一遍。异议解答：1、您也知道，前段时间中美贸易战，相互提升关税，润滑油，添加剂恰恰包括在里面，我们用的是进口基础油、进口添加剂，一下子价格就提升了25%，搁谁也吃不消，不得不提价，当然，我们自己也尽可能消化增加的成本，所以，仅仅提了20%的价格。至于一些没有提价的企业，如果采用进口基础油的，也会很快提价，希望理解；2、涨价也是没有办法的事，现在的原油价格已经从年初的40美元，提高到了60美元，我们有着庞大的库存，一直消耗储备，所以一直到今天才调价，别的品牌，早在一个多月前就调价了。再说，我们调价的幅度才3个点，其它厂家大都是5个点，这就是实力。以前都是我们自己消化原油成本的增加，导致利润下降，坚持到这么晚才涨价，也是出于对客户的利益考虑；3、涨价的原因您也知道，我十分理解你，不好给用户交代，所以，我们专门把调价函做成了KT板，我给您挂起来，这样，您就不必为车主一一解释了；同时，我们还做了专门的沟通材料，用于向车主沟通，他们经常加油，知道燃油也在调价，也会理解的；4、我们这次价格调整，主要是由于原材料成本大幅度上升，导致多种产品已成为负利润，卖的越多亏损越多。为了保证一如既往的优质服务，我们又不愿意通过降低产品质量，或者减少技术服务的水准来降低成本，不得不调价。车主也会理解的，我也建议，您进一些更高等级的产品，不仅利润空间大，而且，这次也没有调价，对汽车保护更好。应对雷区：1、哪里，大家都在调价，只是你不知道而已。除非你有足够的证据，否则不要说客户孤陋寡闻；2、你也跟着调整零售价格就行了。如果这么好调整，终端就不会叫了，现在竞争这么激烈，价格难上调；3、你不信啊，这是厂家发给我们的调价函。调价函一般只会谁上调比例，不会列明价格明细的，客户给你要进货单，看你怎么办？
营销的“路径革命”
SNS营销在传播模式上的巨变，就是从传统围绕知名度的叫卖创意及单向控制的媒体，向云营销时代以美誉度为核心的创意、口碑积累的双向互动模式转变。无论是传统营销模式里的4P、STP（细分-目标-定位），还是标准化、大规模制造、大众传播媒介、数字化，在新的社会化营销模式里，都在受到挑战甚至颠覆。应该说，社会化营销模式正在对传统营销模式进行一场“路径革命”，这是云营销的核心，我们简称为“SNS营销模式”，即重新从数字化的技术革命回归到社交化的生活方式革命。SNS营销模式不仅是一种打破传播与媒体界线的模式，也是打破消费者需求与企业运营模式界线的模式，云营销比营销的其他时代具有更强的革命性与颠覆性，具体表现在传播模式革命：创意成为企业营销的核心价值链环节。在1991—2010年间崛起的中国企业及品牌，实际上被大三规则主宰或驱动，即知名度、渠道力和执行力。这个判断的含义，放在云营销时代里可以有更清晰的对比：云营销正在打破昔日的关键成功“法宝”。在营销3.0及以前的环境下，消费者总体是被动、滞后地接受厂家的“媒介轰炸”。也就是说，企业只要有足够的资金投放媒介，就可以掌握引导消费者购买偏好的钥匙。在媒体（包括互联网）掌握舆论权与话语权的时代，媒介“声音”的大小，决定着品牌的江湖地位（排除蓝田莲藕汁造假、秦池等没有品质支撑的广告轰炸失败的个案）。脑白金、黄金酒和巨人网络代表恶俗广告，蒙牛代表的事件炒作广告等形式，都是用媒体量吸引眼球的“单向控制”传播模式。这些广告以恶俗、平庸的创意霸占主流媒体的黄金广告时段及位置，消费者就只能被“恶俗广告强奸”。消费者的厌恶、学者的声讨，都不能快速连接在一起，反而反对这些恶俗广告的行为，被强势巨大的企业广告、新闻和公关（水军）淹没。蒙牛、伊利2011年年报显示，两家企业平均每天的广告费高达1700万元，比他们每天赚取的利润还要多。在云营销时代，这种依靠媒介量而不是品牌创意、依靠知名度驱动而不是美誉度驱动的传播模式，正在受到强大的挑战。在社会化商业生态里，一个不起眼的事件，很有可能被放大为爆炸性的事件。2011年春节前，百胜旗下百事可乐、乐事薯片等品牌为宣传产品的微电影“把乐带回家”贺岁广告，用近十分钟讲述了一个完整的家庭故事，将百事各产品反复植入故事情节中，并动用了张国立、古天乐、周迅、张韶涵、罗志祥等出演，照顾大陆、港澳台的受众。在春节回家的大背景下，这个广告在门户、视频网站、微博上引发巨量的点击，且好评如潮。社会化媒体的传播模式，显然在颠覆注重知名度的单向强迫传播模式。即使现在还没有形成对创意传播的广泛重视，社会化传播本身不可预测与控制的爆炸性传播能量，已经足以令企业必须重视“美誉度”是如何炼成的这个过去不甚在意的问题。在云营销时代，是否投放社会化媒体还不是重点，重点是企业必须关注社会化媒体上各种自发的评论，乃至与品牌、产品及企业的美誉度相关的微小事件。否则，都有可能带来始料未及的困扰，如罗永浩砸西门子冰箱事件。如果继续恶俗广告创意，恐怕也会面临网友恶搞，使广告投入变成“负传播”，甚至“毒传播”，如2011年360与腾讯大战时，马化腾一句“做了一个艰难的决定”的书面声明，变成网友嘲讽腾讯的导火索。社会化商业是一种碎片化但又具有不可思议“连接力”的网络生态系统。正如中国的FT时代由微博开启，云营销的创意也形成了一个“微”字头的产业集群：微博、微信、微电影、微支付、微创新、微视频和微关系等。这种现实带来的好处是，企业可以不去硬拼传统媒体的广告费用，多花些心思与时间在社会化媒体的创意及传播上，一样可以扩散品牌知名度，甚至创意够好，美誉度也可以瞬间建立起来；还可以通过与电子商务系统的链接，将流量（关注）、美誉度直接转化为购买力。这种现实带来的坏处是，社会化商业让营销变得不那么简单甚至有些难以捉摸，要找到带来龙卷风的那只蝴蝶的翅膀，如大海捞针。无论企业对社会化商业生态抱有怎样的态度，社会化商业已经是一个客观的、不以任何人意志为转移的自组织的生态系统，也是社会化营销即新整合营销必须面对并提供操作方法论的新课题。基于社会化商业生态的云营销，将呈现以下五个特点。深入认识并把握这些特点，才能找到新整合营销的钥匙。
八、你的谈判对手会如何准备谈判
作为乙方的销售，我们主动发起的谈判相对很少，更多的还是应乙方的要求去参加谈判。这种情况下，甲方有着充裕的时间准备这场谈判，我们来看看作为甲方的客户一般会如何准备一场谈判。以一场“价格谈判”为例，甲方的目标是让乙方在下一年整体报价降低10%。
一、传统专卖店如何转型
（一）是卖什么的专卖店模式强调品牌化经营。如果是一家咖啡店，那么主营产品就应该是咖啡；如果是卖厨具的专卖店，那么店里不但只能卖厨具，而且还只能卖所代理的品牌的厨具。在互联网+时代，这些最纯粹、最传统的观点都受到了冲击与挑战。消费者才不关注店里是卖什么的，最关注的是能够解决什么问题？场景营销才是门店未来自救的重要出路，不必刻意界定自己是卖什么的，你卖什么并不重要，重要的是当下你能为我解决什么问题。为了把这个问题说清楚，我不得不说家居建材行业这两年最流行的经销商活动促销玩法——异业联盟。所谓异业联盟就是以瓷砖、地板、橱柜、家具、灯具等品类为代表的商家一起联合进行促销活动，大家一起投入费用、投入人员进行市场开发、互相带单，因为大家针对的目标消费者是一样的，就是正在装修的业主。其实，异业联盟的形式可以玩得再深入一点，因为在顾客装修主材采购需求的这条决策链条上，构成了一个装修采购的场景，那么一家店面就可以解决这些问题。所以，在我看来异业联盟最终发展的结果就是类似红星·美凯龙、居然之家等零售卖场的形式出现，遗憾的是红星·美凯龙、居然之家这样的卖场只忙着向商家收房租，忽视了对顾客装修场景需求的满足与创新营销。（二）是怎么卖的如果你是刚刚入行的经销商，首先应该思考的问题是卖什么产品，然后要思考的问题是卖什么品牌，接下来要思考的问题是怎么卖。至于卖什么产品能赚钱，这是“仁者见仁，智者见智”的问题。如果抱着赚钱的心态选产品就一定要选择处于上升期的产品。原来市场上有个浴霸产品卖得特别好，浙江有个品牌在国内是响当当的老大品牌，这两年走下坡路了。不是他们家的产品不行，而是市场上出了一个新产品叫作集成吊顶。它把照明、取暖、换气和扣板四大模块整合成一个了，原来的浴霸产品多了一个革命性的竞争对手。如果你是做浴霸的经销商，你说惨不惨？要说惨，还有比浴霸行业更惨的，手机行业、服装行业、电动车行业，哪个行业好做呢？手机行业，最开始是诺基亚一家独大，后来诺基亚、三星和摩托罗拉三分天下，接着市场井喷了，波导、首信、夏新，估计很多人至今还记得当年硝烟弥漫的战斗场景。然后市场洗牌山寨机出现，直到苹果、华为、OPPO、小米等众多手机如火如荼，这么一场轰轰烈烈的生死大战也不过十几年的时间。如果经销商当年短视，抱着赚快钱、牟暴利的心态做一些国产小品牌，估计早在奋斗的路上就算没被渴死、饿死，也被行业的冬天给冻死了。再来看看服装行业，国产运动服装品牌最疯狂的时候，同一品牌可以在一条街上开三四家专卖店，为了狙击竞争对手天天打折促销。本来以为在这么惨烈的竞争中，行业肯定会洗牌出现“寡头”品牌的，谁知道市场的变化速度让很多人招架不住，这边的战斗还没打完，那边新生力量正策马扬鞭奔驰而来。快时尚品牌颠覆了整个服装零售行业，H&M、C&A、GAP、Zara、优衣库等服装零售商如雨后春笋般遍地开花，用他们出色的产品品质、价格策略和供应链管理，把传统运动服饰品牌逼到了死角。不创新就是等死，这可以说是移动互联网时代带给经销商的直接挑战，谁再像以前那样，租个铺子以卖白菜的方式赚差价，谁就是自寻死路。从来没有一个时代像现在这样，消费者拥有了更多的信息知晓权，只要愿意，不用到门店也可以了解到全部的产品信息，甚至足不出户直接选择网上下单。经销商要思考的问题是用什么样的方式销售产品。即使市场上出现了众多的模仿者，星巴克依然能够笑傲江湖，靠的是什么？很多年轻人到星巴克喝咖啡，事实上又有多少人是真正的咖啡爱好者，说到底这些人是喜欢星巴克的环境而已。所以，星巴克卖得不是咖啡，是第三空间，是一种氛围。（三）是卖给谁的零售门店的成功秘诀是什么？经销商老板的回答大相径庭，有人告诉我说是团队，有人说是服务，也有人说是店面位置。特别是这五年以来，我们明显感受到了零售业态翻天覆地的变化，从前的很多商业法则今天都不适用了，对于门店来说，核心竞争力应该是创造顾客和留住顾客的能力。对于一家门店来说，首先要研究的不是自己内部的情况是什么，而是要研究我们的客户是谁，他们有什么需求和期望，我们该怎样做才能满足客户的这些需求和期望。我们发现，如果一家门店没有精准的客户定位和分析，最终的结果必然是客户的持续流失，专注做大众市场还是小众市场，走大流通渠道还是高端客户群？这是很多经销商老板的一个挑战。大家都看到LV在国内的大肆发力，销售额节节攀升，这对LV来说是好事还是坏事呢？可以试想一下，当一名高端客户拿着LV走在大街上的时候，他发现100个人里面有99个人都拿着LV，是不是感觉很不好。当一个所谓的高端奢侈品不断地靠客户数量来实现销售增长的时候，就意味着它已经告别了高端的梯队，开始向低端产品滑行。很多人都听说过微笑曲线，在这里可以做一个改变，如图1-2所示。品牌价格品牌定位决定了价格策略图1-2微笑曲线如果销售额的实现不是靠客户质量的增长，而是靠客户数量实现的，最终结果就是走向低端大众化，而低端大众产品的微薄利润是很难让企业再有资源去做更多客户服务提升的。现实的情况是，经销商老板很难静下心来，看着别人店里门庭若市，而自己店里门可罗雀，他就会采取一些激进的促销手段。这些促销手段虽然在短期内能够帮助经销商实现销售增长，但是如果促销常态化，对品牌来说是很大的伤害。如果你的产品瞄准的是高端客户群，那么我们就应该在客户服务上做出更多的努力，而不是靠简单的低价手段来启动市场，当然简单的低价手段也没法打动这些客户。零售门店是客户资源的整合平台，在细分客户类型的时候，我们发现不管是哪个销售渠道的客户想要变现，最终还是会回到“门店”这个平台上。零售渠道的客户来到门店购买产品，工程渠道的客户来到门店进行产品看样，隐性渠道的客户通过门店实现合作，分销渠道的客户通过门店树立信心、复制经验。（四）还能做什么随着移动互联网时代的到来，很多人都开始唱衰传统门店，认为传统门店早晚得关门大吉，对此我是持反对意见的。人们为什么要买？如果从刚性购买需求的角度来看，买东西就是要解决问题，那么线上完全有可能取代线下。但是客户的购买行为不仅仅是一种经济行为，还是一种生活方式。我们想象：假如所有的实体店都关门了，每个人都宅在家里刷屏购物，你知道这多么可悲了吧。客户的购买行为除了完成产品的交换外，还有情感交流，传统门店能给客户创造更多的真实体验，让客户获得愉悦的购买体验，而不仅仅是一个产品交易的场所。那么，怎样实现门店的转型，从专卖店向体验店转型呢？前几年，我们在企业里开始倡导旗舰店的概念，就是鼓励经销商开大店，因为开了大店既能吸引客户又能给公司长面子。随着市场竞争的加剧，经销商钱赚得越来越辛苦，我们又开始提坪效的概念，也就是看看哪个门店的卖货效率最高。今天，不管是大店还是坪效店都将成为历史，因为对客户来说，体验才是关键。上海的K11商场主打艺术商场的概念，麦当劳餐厅也卖起了咖啡，未来的门店更加突出生活场景的构建，不再是简单的产品售卖场所。苏州的新光百货用园林式的场景模式，实现了将零售业态与苏州古典园林文化的完美结合，正是洞察消费者变化与时代风口的典范之作。（五）为什么要从这里买国美电器最初在进入济南市场的时候特别艰难，因为虽然国美电器是全国响当当的家电连锁品牌，可是在济南，经过多年的市场运作，老百姓就认三联的牌子。他们觉得万一国美倒闭了怎么办，三联不一样，在济南很多年了，大家认为三联不会撂挑子跑人，就算跑了也是“跑的了和尚跑不了庙”。有一个裁缝在街上打出一个牌子“全市最好的裁缝”，第二个裁缝马上挂出了“全国最好的裁缝”的牌子，第三个裁缝怎么办？他想了想，挂了“整条街最好的裁缝”的牌子。看似是一个笑话，放到今天的市场环境来看，这就是定位的问题。经销商的最大优势不是自己的资源，也不是自己的能力，而是对当地区域市场的熟悉程度。只要经销商老板更加熟悉市场，经过多年的精耕细作就可以形成一定的竞争优势。客户为什么会从你的门店买东西？第一个因素就是品牌。这个品牌不是我们说的厂家品牌而是经销商的品牌。我跟很多经销商分享过一句话：“在区域市场没有强势的厂家品牌，只有强势的经销商品牌。”如果经销商有能力，完全可以把一个三线品牌做成当地市场的第一品牌，经销商口碑决定了消费者是否愿意在你的门店购买。第二个因素是服务。如果经销商能够把服务做得更极致，让客户少一些烦恼，客户就会愿意来你的店里购买。第三个因素是情感。这个词看起来有点空，其实一点也不空洞，经销商门店与消费者之间的情感联系将成为客户再次走进你的门店的重要因素。
2005年营销战新因子
第一及第二军团企业的市场布局已经从互不干涉发展到“犬牙交错”，为了保证投资的增值，在区域市场短兵相接的战火已经不是任何企业的战略企图心，而是资本的内在要求。由此，2005年啤酒营销战不是品牌层面的竞争，而是一场销售战。认识到营销战的主要形式对于战役制胜具有重要意义。对战役形式的判断将使参战企业掌握先机，从而对企业资源进行有效配置，确保资源的使用集中到决胜的关键领域，达到“以镒称铢”的战略效果，避免出现资源分散、到处烧水水不开的情形。决定2005年啤酒营销战的战术因素必须考虑四个方面：区域规划、渠道设计、分销模式、促销策略。第一，区域规划篇。选择战场是销售战的第一要务。从严格意义上看，中国第一集团的全国性啤酒品牌并未形成。目前在规模上领先的企业都没有在中国的“品牌制高点”取得有市场含金量的市场占有率。根据中国经济发展的水平与趋势，对于未来啤酒全国性品牌而言，四个阶梯的市场领域已经形成：（1）品牌制高点：北京、上海、广州、深圳、武汉、重庆、成都、西安、沈阳、哈尔滨10个特大型城市。所谓的全国性品牌至少要在这10个城市的综合市场占有率达到30%以上，才可以算货真价实。这些地区均属于难攻难入型市场，很多啤酒品牌已经与城市的文化、情感联系在了一起，是当地人的精神符号之一，如广州珠江、哈尔滨啤酒、深圳金威、重庆啤酒等，是未来啤酒集团军战略决战的主要战场。（2）区域核心点：除上述城市以外的所有省会及直辖城市。占领（市场占有率达到30%以上）这些省会意味着省级市场地位的确立，是一线品牌谋求区域霸主的主要“钉子”。这些地区属于难攻易入市场，由于中国的很多省会并非区域文化精神的发源地，只是政治、经济、教育中心，地方啤酒品牌如济南趵突泉、南昌、钱江、白沙等虽然强势，也并没有获得精神情感上的绝对忠诚。（3）内线支持点：除上述地区以外的所有地级城市市区。广大的地级市区市场构成啤酒局部品牌的堡垒，是500家中小企业的生存土壤，同时也是各大品牌的“演武场”。这些地区属于易攻难入市场，因为竞争门槛不高、分销模式仍然以经销商为主导，地方强势经销商在通路及品牌掌控上起到关键性影响。（4）县镇乡腹地：上述所有地区里的县、镇、乡（村）市场。目前大部分还是处于低价格、低营销的状态，是“杂牌”啤酒的天下，从消费习惯及价格看处于啤酒市场的成长阶段。这类地区属于易攻易入市场，但受到啤酒有效销售半径及品牌战略导向的限制，各大品牌尚没有将此类市场列入重点。2005年，三大区域市场的巨头之战已经拉开序幕：以北京为核心的华北战区，青岛挑战燕京的大众酒之战；宁沪杭黄金地带的长三角战区，华润啤酒雪花上市战役（堪称长三角的诺曼底登陆）；以东莞为导火线的珠三角战区，青岛、金威、珠江、雪花、燕京五强逐鹿。上述三大区域市场的战役将成为2005年啤酒营销战的最大看点，战役结局对于啤酒品牌的市场地位具有重要的战略意义。第二，终端渠道篇。啤酒销售的终端渠道不再仅是产品分销的网络，而是获取品牌利润的核心载体，终端渠道已经成为啤酒企业的战略资源与竞争门槛。啤酒终端销售渠道出现三个明显的变化趋势：（1）渠道终端垂直细分化加剧。按照销售啤酒档次的不同，渠道可以分为三类：​ 夜场渠道：包括KTV、夜总会、迪吧、酒吧、茶楼、浴场、西餐店，主销330ml的小瓶酒，休闲娱乐化的都市消费潮流的形成，使得夜场从过去高居金字塔的尖端开始向扁平化演变，夜场的销售潜力、盈利能力都得到飞速提高，夜场成为啤酒渠道的亮点。​ 即饮渠道：分为大型酒楼、连锁火锅店、中餐酒店、小餐馆、夜市排档、飞机档等，是啤酒消费的主流渠道，啤酒竞争的主战场发生于此。啤酒竞争的促销费用也花费于此：进店费、买断费、开瓶费、促销导购费、礼品抽奖费等。​ 白天渠道：主要是大卖场、连锁超市、便利店、零售店等，其中现代渠道（超市）里的啤酒主要作为结构性产品设立货架，是地区主流品牌的展示窗口，啤酒对这个渠道的依存度比较弱；而二三类市场里的零售店（士多店、夫妻店）在啤酒渠道中仍然占据一席之地，但对销售与品牌的影响力也在降低。透过对上述终端渠道里各品牌产品的货龄可以判定各品牌啤酒的销售地位、销售速度，而渠道终端垂直细分的结果不仅对啤酒分销模式产生影响，同时对企业的品牌设计、产品研发都产生影响。（2）渠道终端资本化。过去的啤酒销售，找到一个客情好的业务员、再加上一个冰柜、展示柜就可以轻松进店，现在是送冰柜还得支付用电费、占地费，进店费交了还要交质量保证押金，用促销导购不仅要买断费或包场费，还要支付人员管理费，还有酒店服务员的开瓶费、客情费等，销量不好就会被酒店清场。在这种渠道压力下，短期内获取投资回报的机会非常小，新品牌的上市难度变得越来越大。上述情形我们称之为“渠道终端资本化”。渠道终端不再是低成本获取的销售网点，而变成任何品牌进入市场的第一笔“投资”。（3）渠道终端的封闭化趋势。如果说细分化是渠道演变的客观实际，资本化标志着终端自我意识的觉醒，那么渠道终端的封闭化就是啤酒“操盘者”（厂家及经销商）们的一种博弈手法。为什么会出现终端的封闭化趋势？先来算一笔账：一个省会城市的火锅店，有连锁店10家，每家店平均100张台，每天每台消耗2件啤酒，那么这家连锁店的年度销量就是730000件啤酒，按照零售价4~6元啤酒销售毛利5元/件计算，年毛利额是3650000元。即使拿出50%的毛利用于酒店买断、促销等，一家火锅店的利润贡献就是180万元。如果按照市场占有份额计算，前两位品牌会瓜分上述利润的80%，则每个品牌销售商仍然有80万元以上的净利润。对于企业直营来说，封闭终端的手法是两个：一是产品价位上要全系列、品种上要多品牌。比如在安徽合肥的三河酒家宴客时出现如此情形：客人问酒店小姐喝什么酒，小姐一口气报了雪花、龙津、零点、品格等十几个品种，客人问青岛、百威等品牌，回答都是没有，结果只有选择其中的一种。实际上，这些品牌都是安徽华润的产品。二是垄断进店促销权。即使达不到全产品垄断的目的，垄断促销导购的驻店促销权，仍然是实施“终端拦截”的有力武器。对于经销商来说，利用供应商身份的灵活性，对酒店的酒水（啤、白、红、饮）及调味品实施垄断性供应，可以将酒店变成自己的封闭渠道，而这种合作生态一旦建立就会具有强烈的排他性。上述渠道终端出现的三种趋势，将深刻影响啤酒市场的竞争格局，在渠道终端“高额费用”的现实面前，争论、彷徨已经没有意义，新的市场现实需要企业以新的思维方式看待并积极应对。渠道终端的“三化趋势”对于企业品牌的建立产生决定性的影响，这是啤酒品牌征战市场必须予以关注的第一焦点。第三，分销模式篇。分销模式不再是市场的热点，糖酒会招商功能的萎缩反映着酒类营销的变化，但分销管理模式决定着啤酒品牌对市场主动权的把握程度，实际上是所谓啤酒营销的核心。当前啤酒销售的分销模式有以下五种类型，如图1-4所示。A经销商NBCDE图1-4当前啤酒销售的分销模式从A到E五种分销模式体现着厂家介入渠道管理的深浅程度，也意味着形式上渠道掌控力的强弱。从上述变化来看，啤酒分销模式呈现出三大变化方向：（1）由依赖经销商转向直接销售。由于厂商利益矛盾的尖锐化，急于掌握市场主动权的啤酒厂家已经厌倦与经销商的纠缠。而在啤酒销售费用巨额增加的背景下，厂家对于经销商资源的依赖已经越来越小，经销商简单的“通路”角色对于厂家的价值变得很小。因此，大型啤酒厂家选择多家分销（模式B及C）或自建通路（模式D及E）也就顺理成章。（2）由利用经销商资源转向整合分销商资源。模式A及B是典型的利用经销商资源的分销类型，然而独家经销出现的客大欺店、不守规则等现象，在多家经销模式里仍然会出现，而且可能比独家经销更难处理。于是出现模式C及D这两种分销模式，分销商除了担负货款、物流的职能外，销售管理、市场开发、推广的职能完全由厂家业务人员掌控。（3）由实体控制转向信息控制。模式E的直控终端分销形式对于厂家在物流、人员、资金、管理等多方面提出要求，实际上是一种难以管理、对系统支援功能要求较高的运作模式。一些厂家正尝试运用网络化的信息工具对销售过程尤其是价格、物流秩序进行管理，如百威啤酒着手建立经销商联网管理系统。实际上，当厂家完全采用模式E进行销售的时候，可能意味着厂家陷入“信任危机”，完全独立地建立自己的分销系统对于大规模销售的产品来说是没有必要的。上述五种类型的分销模式体现了厂商利益的分配格局，同时又是厂商力量博弈的结果。我们认为，对于区域核心点尤其是品牌制高点城市的啤酒分销采用混合模式更为可取，这种模式可以称之为“垂直整合分销模式”（简称F模式），如图1-5所示。图1-5垂直整合分销模式F模式的特点是以最大化整合渠道经销商资源为核心，利用不同类型的产品（小支酒、精制酒、大众酒）对分销渠道进行细分，然后选择分销形式，从而将回款、物流的职能分解到渠道经销商的头上，减少厂家在渠道终端里的资金占用，实现社会资源的最大化利用。F模式不仅保证了厂家对渠道终端的绝对控制，实现货款回笼速度的完全可控性，同时能够让厂家专注解决竞争控制、消费者满意度、品牌忠诚度、市场占有率、渠道信息等战略焦点问题。分销模式的创新与选择对于2005年参与大规模营销战的各大啤酒巨头，是管理决策的核心，将直接决定品牌在市场里的崛起速度，尤其是2005年三大主战区的对垒格局。第四，促销策略篇。对于第一、第二军团的啤酒企业，价值竞争取代价格竞争，渠道资源竞争取代通路促销竞争，产品创新竞争取代广告宣传大战，是促销策略上的三大实质性转变。（1）价值竞争体现在品牌核心定位的设计上。2004年，雪花啤酒接受米尔顿•科特勒的品牌定位规划，开始讲“有情感价值的品牌故事”，一改初期的男人“指手画脚”及中期的“享受心情的释放”，开始与消费者一起“畅享成长”，目的是获取20~35岁青年男性群体的青睐；青岛啤酒在北方则开始灌输“啤酒的原始味道”，试图用建立品类标准的占位策略捍卫中国啤酒第一的形象；燕京啤酒向消费者传播“实力、实在”，也不失为反映企业风格的写照。而如生力清啤的“有点野哦”及力波啤酒“喜欢上海的理由”这样的大创意在2004年的啤酒品牌里却没有看到。啤酒企业在热衷新定位的同时，几乎都在犯品牌定位里的基本“语法”错误：请所有人包括各啤酒的品牌经理闭目在脑海里搜索，上述啤酒品牌在去除一切诉求口号后的LOGO能否如百威、喜力那样呈现清晰没有杂质的图像？品牌定位除了核心诉求的创意外，在形式上必须满足这些视觉标准：LOGO中构图、字形、字体、用色（主色与背景色）的规范性。这原本是简单的VI强制性规范，但在当今的啤酒品牌里，符合这一品牌“语法”规则的只有青岛，其他啤酒品牌在实际执行中都没有呈现完整统一的视觉形象。如此品牌管理只怕要将传播资源的50%白白浪费掉。（2）渠道资源竞争体现在分销模式的选择上。传统销售渠道如模式A、B的竞争始终无法摆脱通路促销—变相降价—窜货倒酒—砸价的恶性循环，导致品牌沦陷怪圈的形成：不促不销、有促有销；不促销是等死、有促销是找死.经销商截留促销费用、批发商截留促销费用、业务员私吞促销费用，厂家投入了大把的促销资源，就是不能到达消费者手里，起到建立消费者品牌偏好的效果。过去的促销策略花了大量的精力研究促销手法、执行监控，而在传统渠道模式下，没有建立管理的平台却企图通过管理控制的手段解决粗放渠道下的市场问题，无异于缘木求鱼。再完美的促销设计没有管理平台的支持，在执行中也必然走样扭曲。当企业选择模式C、D及F后，渠道环节及过程变得清晰透明，价格、货物流向、周转速度一目了然，任何人都无法在暗箱中瞒天过海，促销费用可以准确地达到设计的目标对象。在减少了经销商、批发商、业务员的层层截留之后，促销费用呈现下降趋势。同时，由于对一线动销掌握即时准确的数据，不仅避免了无谓促销，也使费用的效果最大化。分销模式的创新使过去的促销策略变成新渠道模式下的策略性促销，从根本上避免了促销盲目性的问题，也是在更高层面上解决竞争策略及手法。（3）产品创新体现在对啤酒口感（风味）的研究上。标王时代由于产品瘸腿导致广告费超过销售额的案例比比皆是，在啤酒界也不乏其例，而纵观存活到今天的啤酒品牌如燕京、青岛、珠江、金威及后来的雪花、哈啤、重啤（山城）等，无不是其产品口感保持了稳定性，从而在特定地区形成口感偏好，在上述品牌的核心市场都会有“老”与新的品种及称谓区别，如老金威、新金威、老山城、新山城等。啤酒作为嗜好品具有很强的口感对位性，如浙江温州地区流行6度、7度啤酒，珠三角流行11度、12度啤酒，华东、华中流行10度啤酒等，造成啤酒口味的地方差异化。口味创新在啤酒营销中具有关键的作用，珠江纯生的成功充分表明了这一点，百威冰啤（BudIce）的无功而返则令人叹息。想用一种口味统一全国，做到可口可乐的境界不现实，但现在采取地方品牌一地一口味的做法也不会有稳定的未来，尤其对一线品牌。雪花目前在口味管理上的做法应该是一个方向：在雪花品牌之下，用淡爽、特制、精制、特纯、金醇等标识品种及价格属性，区隔口味消费群而不是品牌消费群；同时打造零点品牌来获取雪花以外的品牌消费群。重要的是，华润采用了严格的技术及工艺控制系统，确保各分厂相同品种啤酒风味的一致性。也就是说，你可以不喜欢淡爽而喜欢特纯，但你在成都与在安徽、江苏、辽宁喝到的特纯都是同一种口感。只有先有了产品的同一性，然后才可以谈统一品牌，然后才是全国性品牌传播的有效性。否则，所谓的品牌整合传播都是一种策略的错误、资源的浪费。我们没有去谈那些眼花缭乱的SP手法、新闻炒作、媒体选择，上述的策略才是真正回归原点的“促进销售”的方法，这些策略性问题不解决，热闹好看的SP就无非是一场美丽的烟花盛会，点缀着别人的风景。综合上述，2005年啤酒营销战的新因素，是各啤酒品牌制胜市场的关键，也是必将由成功品牌去演绎与证明！啤酒营销的四种驱动力量及规则：在完成2004年总结及2005年营销战展望之后，还是对自2005年开始的中国啤酒营销战时代的游戏规则简要总结一下，这是啤酒品牌获取全国市场成功的系统保证：（1）渠道控制力。规则1：江山要靠自己打，组建专业化渠道业务队伍。规则2：全面整合经销商资源，化敌为友。规则3：以虚（业务员、信息、互联网）驭实（资金、物流）。（2）产品标准力。规则1：在全国同一品牌下用口感区隔品种及档次。规则2：用统一的工艺及技术标准保证全国性品牌下各品种口感的一致性。规则3：在口感选择上取大舍小，不要企图包揽无遗。（3）组织整合力。规则1：建立垂直整合渠道管理系统。规则2：用策略性促销取代促销策略。规则3：营销管理要聚焦在竞争、消费潮流、信息的三维体上。（4）品牌价值力。规则1：品牌的视觉“语法”必须保持清晰、没有杂质。规则2：用不同的品牌区隔消费群及渠道。规则3：品牌的核心价值及诉求是对语言做减法，说得越少越简单就越好！对于2005年开始的啤酒营销战而言，上述12条规则支撑起塑造品牌的4支强劲的竞争引擎。遵循这些规则，企业的销售就会如顺水推舟，品牌占有率及市场占有率都会呈现双正向增长的势能状态，对销售起到推动保障作用。反之，就会成为阻碍品牌或销售发展的短板。规划得简单，执行就不会简单；执行时简单，规划就不会简单。在市场的角逐里，快鱼吃慢鱼是比大鱼吃小鱼更现实的逻辑，因此，执行必须快速才能比对手早一步达成战略目标。深刻理解这些经过市场考验的规则，用这些规则作为指引未来航向的灯塔，销售的航船才不会遭遇暗礁的撞击，在竞争的惊涛骇浪中才能更快地抵达目标。期待2005年中国的啤酒企业用骄人的战绩演绎正确规则的巨大销售威力。
第三节 如何与上级沟通
四、绩效考核与能力考核
绩效考核与能力考核是比较容易被混淆的两个概念，甚至很多专业人士，例如管理顾问或大学老师都会混淆。工作能力要不要考核？一定要。但是工作能力的考核和绩效的考核不是一个意思，它们之间的差别在哪里？从人力资源专业的角度来讲，能力的考核属于人事测评的范畴，它的考核以素质模型为基础，通过人事测评来实施，其结果反映了这个人与这个岗位的匹配度，而绩效考核则不一样，它是看被考评对象对计划的贡献率，两者之间有四个方面的不同。第一是用途不同。能力考评的结果主要用于晋升、提拔、调职、降职和辞退等使用人方面，而绩效考核的结果主要用于薪酬激励的分配。第二是考核指标不同。能力考核的指标以素质模型为基础，根据目前比较流行的素质模型理论来划分，岗位素质模型一般包含三个方面的素质：一是核心素质（又叫全员通用素质），是基于企业核心价值观提炼出来的，是企业所有员工都应该具备的素质。例如，有的企业的核心价值观是：诚信、专业、合作、共赢等，那么，公司所有的人员都应该是具备这样的素质。二是综合素质或基础素质，就是各个职系的人员应该具备的共同的素质，在他们的职系里，所有人员都要具备。当然，不同的职系有不同的综合素质，比如说做营销的人要具备营销的综合素质，和做研发的人要具备研发的综合素质一定是不同的。三是专业素质，同一个职系里，不同的专业需要不同的“专业素质”。这样，公司中任何一个人都应该具备三种素质：专业素质+综合素质+通用素质（或核心素质）。基于素质模型的能力测评得到的是一个人的“人-岗匹配度”，而绩效考核的指标来源于岗位的工作职责和当前的工作重点：你做什么我们就考核你什么，我重视什么我就考核什么。第三是能力考核和绩效考核的周期不一样。从理论上来说，绩效考核的周期可以为每天，甚至以小时。由于成果的达成周期决定了绩效考核的周期，所以企业里高层的考核周期通常要比中层的考核周期长，中层的考核周期比基层的考核周期长，而能力考核的周期一般来说是一年。第四是考核者不同。绩效考核的考评主体通常是被考评对象的直接上司，这是一种最典型的情况。除此之外，被考评对象的服务对象也可以作为考评主体。比如某集团公司总部行政总监的考核主体，除总裁之外，事业部的总经理也要对其进行考核，实际上也就是我们所说的内部考核。能力考核的考核主体通常是多元的，甚至是360度的，有的企业还会请一些外部的专家来参与能力考评，所以绩效考核的指标不包括能力考核。明确了以上四个方面的不同之后，就会更深刻地理解：所谓的绩效管理就是管理者确保企业各团队和人员的工作活动及成果能够与组织的目标保持一致的过程。
七、总结："战略与执行共生"的BLM 模型
在全球化与数字化交织的商业环境中，BLM模型为企业提供了"可复制的成功方法论"——它不是理论空想，而是IBM、华为等顶尖企业验证过的实践体系；它不仅适用于大企业，更能为中小企业提供"以结构化能力对抗不确定性"的武器。正如牛俊伟老师在书中所言："三流战略+一流执行力可成就一流企业，一流战略+三流执行力只能沦为平庸。"对于中国企业而言，掌握BLM模型的核心不是模仿工具形式，而是理解其"战略与执行共生"的底层逻辑，结合自身实际持续迭代，最终实现从"存活"到"引领"的进化。
  
    
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