（一）是卖什么的

专卖店模式强调品牌化经营。如果是一家咖啡店，那么主营产品就应该是咖啡；如果是卖厨具的专卖店，那么店里不但只能卖厨具，而且还只能卖所代理的品牌的厨具。在互联网+时代，这些最纯粹、最传统的观点都受到了冲击与挑战。消费者才不关注店里是卖什么的，最关注的是能够解决什么问题？场景营销才是门店未来自救的重要出路，不必刻意界定自己是卖什么的，你卖什么并不重要，重要的是当下你能为我解决什么问题。

为了把这个问题说清楚，我不得不说家居建材行业这两年最流行的经销商活动促销玩法——异业联盟。所谓异业联盟就是以瓷砖、地板、橱柜、家具、灯具等品类为代表的商家一起联合进行促销活动，大家一起投入费用、投入人员进行市场开发、互相带单，因为大家针对的目标消费者是一样的，就是正在装修的业主。其实，异业联盟的形式可以玩得再深入一点，因为在顾客装修主材采购需求的这条决策链条上，构成了一个装修采购的场景，那么一家店面就可以解决这些问题。所以，在我看来异业联盟最终发展的结果就是类似红星·美凯龙、居然之家等零售卖场的形式出现，遗憾的是红星·美凯龙、居然之家这样的卖场只忙着向商家收房租，忽视了对顾客装修场景需求的满足与创新营销。

（二）是怎么卖的

如果你是刚刚入行的经销商，首先应该思考的问题是卖什么产品，然后要思考的问题是卖什么品牌，接下来要思考的问题是怎么卖。至于卖什么产品能赚钱，这是“仁者见仁，智者见智”的问题。如果抱着赚钱的心态选产品就一定要选择处于上升期的产品。

原来市场上有个浴霸产品卖得特别好，浙江有个品牌在国内是响当当的老大品牌，这两年走下坡路了。不是他们家的产品不行，而是市场上出了一个新产品叫作集成吊顶。它把照明、取暖、换气和扣板四大模块整合成一个了，原来的浴霸产品多了一个革命性的竞争对手。如果你是做浴霸的经销商，你说惨不惨？要说惨，还有比浴霸行业更惨的，手机行业、服装行业、电动车行业，哪个行业好做呢？

手机行业，最开始是诺基亚一家独大，后来诺基亚、三星和摩托罗拉三分天下，接着市场井喷了，波导、首信、夏新，估计很多人至今还记得当年硝烟弥漫的战斗场景。然后市场洗牌山寨机出现，直到苹果、华为、OPPO、小米等众多手机如火如荼，这么一场轰轰烈烈的生死大战也不过十几年的时间。如果经销商当年短视，抱着赚快钱、牟暴利的心态做一些国产小品牌，估计早在奋斗的路上就算没被渴死、饿死，也被行业的冬天给冻死了。再来看看服装行业，国产运动服装品牌最疯狂的时候，同一品牌可以在一条街上开三四家专卖店，为了狙击竞争对手天天打折促销。本来以为在这么惨烈的竞争中，行业肯定会洗牌出现“寡头”品牌的，谁知道市场的变化速度让很多人招架不住，这边的战斗还没打完，那边新生力量正策马扬鞭奔驰而来。快时尚品牌颠覆了整个服装零售行业，H&M、C&A、GAP、Zara、优衣库等服装零售商如雨后春笋般遍地开花，用他们出色的产品品质、价格策略和供应链管理，把传统运动服饰品牌逼到了死角。

不创新就是等死，这可以说是移动互联网时代带给经销商的直接挑战，谁再像以前那样，租个铺子以卖白菜的方式赚差价，谁就是自寻死路。从来没有一个时代像现在这样，消费者拥有了更多的信息知晓权，只要愿意，不用到门店也可以了解到全部的产品信息，甚至足不出户直接选择网上下单。经销商要思考的问题是用什么样的方式销售产品。即使市场上出现了众多的模仿者，星巴克依然能够笑傲江湖，靠的是什么？很多年轻人到星巴克喝咖啡，事实上又有多少人是真正的咖啡爱好者，说到底这些人是喜欢星巴克的环境而已。所以，星巴克卖得不是咖啡，是第三空间，是一种氛围。

（三）是卖给谁的

零售门店的成功秘诀是什么？经销商老板的回答大相径庭，有人告诉我说是团队，有人说是服务，也有人说是店面位置。特别是这五年以来，我们明显感受到了零售业态翻天覆地的变化，从前的很多商业法则今天都不适用了，对于门店来说，核心竞争力应该是创造顾客和留住顾客的能力。对于一家门店来说，首先要研究的不是自己内部的情况是什么，而是要研究我们的客户是谁，他们有什么需求和期望，我们该怎样做才能满足客户的这些需求和期望。

我们发现，如果一家门店没有精准的客户定位和分析，最终的结果必然是客户的持续流失，专注做大众市场还是小众市场，走大流通渠道还是高端客户群？这是很多经销商老板的一个挑战。大家都看到LV在国内的大肆发力，销售额节节攀升，这对LV来说是好事还是坏事呢？可以试想一下，当一名高端客户拿着LV走在大街上的时候，他发现100个人里面有99个人都拿着LV，是不是感觉很不好。当一个所谓的高端奢侈品不断地靠客户数量来实现销售增长的时候，就意味着它已经告别了高端的梯队，开始向低端产品滑行。很多人都听说过微笑曲线，在这里可以做一个改变，如图1-2所示。

品牌 价格

品牌定位决定了价格策略

图1-2 微笑曲线

如果销售额的实现不是靠客户质量的增长，而是靠客户数量实现的，最终结果就是走向低端大众化，而低端大众产品的微薄利润是很难让企业再有资源去做更多客户服务提升的。现实的情况是，经销商老板很难静下心来，看着别人店里门庭若市，而自己店里门可罗雀，他就会采取一些激进的促销手段。这些促销手段虽然在短期内能够帮助经销商实现销售增长，但是如果促销常态化，对品牌来说是很大的伤害。如果你的产品瞄准的是高端客户群，那么我们就应该在客户服务上做出更多的努力，而不是靠简单的低价手段来启动市场，当然简单的低价手段也没法打动这些客户。

零售门店是客户资源的整合平台，在细分客户类型的时候，我们发现不管是哪个销售渠道的客户想要变现，最终还是会回到“门店”这个平台上。零售渠道的客户来到门店购买产品，工程渠道的客户来到门店进行产品看样，隐性渠道的客户通过门店实现合作，分销渠道的客户通过门店树立信心、复制经验。

（四）还能做什么

随着移动互联网时代的到来，很多人都开始唱衰传统门店，认为传统门店早晚得关门大吉，对此我是持反对意见的。人们为什么要买？如果从刚性购买需求的角度来看，买东西就是要解决问题，那么线上完全有可能取代线下。但是客户的购买行为不仅仅是一种经济行为，还是一种生活方式。我们想象：假如所有的实体店都关门了，每个人都宅在家里刷屏购物，你知道这多么可悲了吧。客户的购买行为除了完成产品的交换外，还有情感交流，传统门店能给客户创造更多的真实体验，让客户获得愉悦的购买体验，而不仅仅是一个产品交易的场所。

那么，怎样实现门店的转型，从专卖店向体验店转型呢？前几年，我们在企业里开始倡导旗舰店的概念，就是鼓励经销商开大店，因为开了大店既能吸引客户又能给公司长面子。随着市场竞争的加剧，经销商钱赚得越来越辛苦，我们又开始提坪效的概念，也就是看看哪个门店的卖货效率最高。今天，不管是大店还是坪效店都将成为历史，因为对客户来说，体验才是关键。上海的K11商场主打艺术商场的概念，麦当劳餐厅也卖起了咖啡，未来的门店更加突出生活场景的构建，不再是简单的产品售卖场所。苏州的新光百货用园林式的场景模式，实现了将零售业态与苏州古典园林文化的完美结合，正是洞察消费者变化与时代风口的典范之作。

（五）为什么要从这里买

国美电器最初在进入济南市场的时候特别艰难，因为虽然国美电器是全国响当当的家电连锁品牌，可是在济南，经过多年的市场运作，老百姓就认三联的牌子。他们觉得万一国美倒闭了怎么办，三联不一样，在济南很多年了，大家认为三联不会撂挑子跑人，就算跑了也是“跑的了和尚跑不了庙”。有一个裁缝在街上打出一个牌子“全市最好的裁缝”，第二个裁缝马上挂出了“全国最好的裁缝”的牌子，第三个裁缝怎么办？他想了想，挂了“整条街最好的裁缝”的牌子。看似是一个笑话，放到今天的市场环境来看，这就是定位的问题。经销商的最大优势不是自己的资源，也不是自己的能力，而是对当地区域市场的熟悉程度。只要经销商老板更加熟悉市场，经过多年的精耕细作就可以形成一定的竞争优势。

客户为什么会从你的门店买东西？

第一个因素就是品牌。这个品牌不是我们说的厂家品牌而是经销商的品牌。我跟很多经销商分享过一句话：“在区域市场没有强势的厂家品牌，只有强势的经销商品牌。”如果经销商有能力，完全可以把一个三线品牌做成当地市场的第一品牌，经销商口碑决定了消费者是否愿意在你的门店购买。

第二个因素是服务。如果经销商能够把服务做得更极致，让客户少一些烦恼，客户就会愿意来你的店里购买。

第三个因素是情感。这个词看起来有点空，其实一点也不空洞，经销商门店与消费者之间的情感联系将成为客户再次走进你的门店的重要因素。