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8.班组长横向问责一览表
第五节竞争公司及产品信息管理
表5-4竞争公司及产品信息管理信息用途来源•​ 竞争者的经营方式、理念、路线和规模•​ 主要的竞争产品及卖点、推广力度•​ 竞争产品的销量、市场占有率•​ 竞争产品的销售渠道、价格体系•​ 竞争公司在当地的地位、当地人的口碑•​ 与商业单位、医院、零售药店的特殊关系•​ 销售队伍的素质•​ 在当地的投入、举办的活动•​ 竞争厂家最新的促销动向、相关信息•​ ……​ 了解竞争产品的相关知识，才能找到与自己产品的最大差异点，或者卖点​ 了解竞争公司的相关配置，为竞争推广做准备​ 客户​ 同行​ 竞争对手​ 同事
三、组建领导机构
招募到众多汉人豪强集团之后，宇文泰觉得为什么不把现在的国家变成一个部落联合体呢？于是，他进行了组织结构的改革。西魏六军的编制为：最顶层设八个柱国，除统领军权的宇文泰外，其余六柱国，每柱国下辖两个大将军，共十二个大将军；每个大将军下辖两个开府，共二十四个军；每个开府下有两个仪同，共四十八仪同。从柱国大将军到仪同，构成了个完整的指挥体系，整个金字塔形的军事领导机构便初步形成。如图11-1所示。这个组织既是军事组织，又是政治组织。不再区分一个人属于什么民族，只看他隶属于哪个府。组织的结构非常简单，命令可以很快地从君主传达到最基层的士兵。图11-1府兵制的领导结构
空谷传声，虚堂习听。

祸因恶积，福缘善庆。尺璧非宝，寸阴是竞。

二、企业述职内容及工具
（一）述职内容对于一般企业，述职是一个P-D-C-A的标准化循环模式，按照七项内容进行述职能够清晰、明了地展示工作成绩。（二）述职分类从内容上划分，有综合性述职和专题性述职。从职别上划分，有高层管理者述职、中层管理者述职和员工述职。从时间上分，则有下列三类述职：（1）任期述职。即对任职以来履行岗位职责情况的报告，多用于职位竞聘。（2）年度述职。即一年一度履行岗位职责情况的报告，属常规汇报。（3）临时性述职。是指担任某一项临时性的职务，工作结束时表述履行职责情况的报告。（三）述职工具随着企业管理的现代化，为了进一步落地和执行，企业中不仅会有年度规划，还会细分为季度规划甚至月度规划。相应的，企业中的述职也会有年度述职、季度述职、月度述职。企业通常会采用季度述职进行目标和绩效管理。（1）在季度述职中，为了方便目标陈述，通常会将年度重点工作进行回顾，并将本季度工作进行标记和阐释。（2）季度重点工作和业绩分析。为了更清楚地展现业绩，除了季度重点工作的基本达成情况分析外，我们通常会加入相应的财务分析、组织成长分析、swot分析等等。（3）面临的挑战及机会分析。挑战和机会是对我们下一步重点工作的指导，准确地分析能够帮助我们瞄准目标、抓住机遇，实现弯道超车。举例：某房地产企业竞争对手分析（4）展示之后我们就要对下一阶段的重点工作进行确认，这是不能忽略的步骤。对于规划有简单的四必问和四象限。

6.​ 靠人才不如靠组织：诸葛亮和毛奇的差别

公司经营是靠制度建设还是靠聪明才智？个人的聪明才智是用来当组织者还是当救火队？这是近代科学管理和传统经验管理的基本区别。有两个人，堪称管理研究中的典型，而且形成了鲜明的对照。一位是三国蜀汉的丞相诸葛亮，一位是普鲁士陆军元帅毛奇。诸葛亮大家都十分熟悉，他的名句“鞠躬尽瘁，死而后已”众人皆知。刘备为了请到这位卧龙先生，礼贤下士，三顾茅庐。而诸葛亮一出手也确实不同凡响，未出隆中，已定三分天下之对策。他的事迹，妇孺皆知。作为一个尽职尽责的国家“经理”，诸葛亮深得“董事长”刘备的信任，继任的刘禅更是全面放权，“政事无巨细，咸决于亮。”（《三国志·诸葛亮传》）然而，在他的治理下，三国之中，蜀汉最弱；六出祁山，劳民伤财。前人多把这种出师未捷的遗憾，归之于形势或天意。笔者以为，最重要的原因，恐怕与他的治国方式有关。了解点历史就可知道，诸葛亮治国，靠的是个人的聪明才智和道德忠诚，在组织建设上并不足道。从他的办公方式就可以看出，他主要依赖人格权威而并非依赖组织力量。陈寿对诸葛亮的评语是：“尽忠益时者虽仇必赏，犯法怠慢者虽亲必罚，服罪输情者虽重必释，游辞巧饰者虽轻必戮，善无微而不赏，恶无纤而不贬；庶事精练，物理其本，循名责实，虚伪不齿；终于邦域之内，咸畏而爱之，刑政虽峻而无怨者，以其用心平而劝戒明也。”（同上）普鲁士的毛奇（HelmuthvonMoltke）则是另一种类型的“经理”，作为克劳塞维茨的弟子，毛奇文质彬彬，喜欢拜伦的诗歌，爱好哲学和音乐，怎么看都不像个元帅。他在普法战争前，根本没指挥过作战。作为帝国的参谋总长，他所统领的普鲁士军队，无论是人数还是装备同法国相比都不占优势。只有克虏伯制造的大炮优于法军，而普军德雷泽步枪仅达法军夏塞波步枪射程的一半。但是，毛奇的优势在于他建立了一个优秀的参谋本部，在这里他汇集了各方面的专家，第一次在军事上把指挥作战和研究作战分开，从整体战略思路到具体技术细节，都有精密的研究。在这里，战争不再是智慧的较量，而变成了科学的算计。普法战争爆发后，仅仅四个星期，毛奇就打败了号称世界上最强大的法国陆军，俘虏了拿破仑三世，为德意志帝国的崛起奠定了基础。毛奇是一个谨慎的计划者和组织者，按他自己的说法，战争安排要达到这样一个程度：“一旦宣布进入战争状态，只需要国王一声令下，就可以使整个系统不出差错地运转起来。最初下达的指令没有什么需要变更的，执行预先安排和制定的计划就足够了。”但是，他又清楚地知道，“在遭遇敌人时，没有任何计划可以一成不变”（摩根·威策尔：《管理的历史》，中信出版社2002年第64-66页）。说来也有趣，普鲁士的胜利，全靠毛奇的周密计划和安排，而普法战争的主要战役，却没有一项是按照毛奇的事先计划展开的。毛奇的“以不变应万变”，是用计划安排培养出应变机制。靠着事先的计划和训练形成的军队体系，毛奇悠闲地摘取了胜利的桂冠。现实的经营管理中，要诸葛亮还是要毛奇？看起来不难选择，但事实却不尽然。我们许多人，都寄希望于杰出的人才来管理，然而，是靠人才来建立一套合理的制度，形成一个有效的体系，充分发挥组织的作用，还是靠人才来填补制度的空缺和漏洞，费尽气力去克服组织的弊端？两种选择大相径庭。有人说，一流企业靠组织，三流企业靠人才。这话有些绝对了，但从优先选择的角度看不无道理。古人所谓“曲突徙薪亡恩泽，焦头烂额为上客”，正是强调孰先孰后的选择问题。但愿我们的企业经营中，多些毛奇，少些诸葛亮。这里不存在毛奇和诸葛亮谁比谁强的问题，而是两人的时代不同。有些所谓的“中国式管理”的倡导者，需要面对这样一个问题：你是希望公司进入以毛奇为象征的近代水准，还是希望回到以诸葛亮为象征的古代水准？
二、股权模式(实股)
股权模式：直接兑付的是股份，但通过股份退出，通常可间接拿到现金。因为授予的是实实在在的股份，所以是“实股”。股权模式相对比较多，主要有股票期权、限制性股票、现股或员工持股计划。
第四节设计以客户为中心的渠道模式
前面谈到厂家采取什么样的渠道模式与最终用户、产品、制造商、渠道成员、竞争者、环境六个因素有关。其中，最关键的因素是使用产品的最终用户，一切要以最终用户为中心设计渠道模式。
第五章商业写字楼与产业园区的相生相克
一直以来，产业园区的研发楼与城市写字楼存在着错位竞争的关系。以往有人问到园区招商人员“你们与隔街某某写字楼的有什么差别”时，园区招商人员通常会理直气壮地说道：“写字楼就提供物业管理，其它的都不管，而我们可以帮助入驻企业……”这是园区招商说辞里最直白、最硬通的几句话，曾几何时，这一点确实是园区与写字楼的主要区别。两年多前，记得笔者作为写字楼等级评审委员会的评审专家参加写字楼专业活动时，即感知到中心城市的一些甲级写字楼在运营上已开始延展服务功能。而到当下，诸多城市写字楼多姿多彩的运营服务着实让我们刮目相看。
第四章 如何培养关键人才
3.2.6其他战略规划方法论
战略规划之后不可以束之高阁，而是需要进行有效宣导，“战略提醒”从某种意义上讲应该是CEO以及所以其他单元一号位的重要职责。本节将讨论战略宣导的意义、模式、范围以及主要误区。
一、开价一定要高于实价
这是谈判中第一个也是最重要的谈判技巧。这个“高价”不仅仅是指价格，还包括其他谈判条件。一件衣服底价20元，标价60元，摊主说：“只要有人愿意在60元的基础上与我谈讨价还价，我就已经成功了。”基辛格说过：“谈判桌上的结果取决于你的要求夸大了多少。”有许多销售人员害怕报高价，他们担心在首轮谈判中就被淘汰出局而永远失去机会。如果你对报高价心存恐惧，那看看以下理由：，​ 高价可以留有一定的谈判空间，创造一种对方取胜的气氛。想想“锚定效应”，人们在做决策时，思维往往会被得到的第一信息左右，双方按此“锚”作为基点进行谈判时将会支配人的判断，左右谈判结果。​ 你可能侥幸得到这个价格，在资讯发达的社会的可能性越来越小，但试试又何妨，一个正向思维的人总是假定客户这次一定会成交且会高价成交。​ 提高你的产品或服务的价值，提升谈判的正向价值。尤其是对不专业的客户，大部分人还是以价格作为参照系来衡量产品的价值。（1）开价的基本原则对客户的了解程度：除非你很了解谈判对手，高开价一定是最安全的选择，你对对方了解得越少，你的开价应该越高。有两个原因：第一，你的判断也许有误，你对对方及他的需要了解得不多，他也许愿意出更高的价格；第二，如果你们刚刚建立联系，未来做出更大的让步，可以表明你有更大的合作诚意。你可以降价，但不能涨价。有足够实力支撑：开价要高，但绝不是漫天要价，必须合情合理，要能够讲得通。给出的理由包括有什么好处的正向价值、会有什么麻烦的“负向价值”、一视同仁报价的规范价值，否则对方必然认为你毫无诚意。如果你实在害怕高价会吓跑客户，不妨留有余地，使用“几乎没有、特殊情况例外、除非”等，例如“这个价格我们几乎没有做过”“除非我们是你们的单一采购来源”。除了对客户了解程度，以及价格是否有足够实力支撑外（影响谈判实力的八个因素：交易的重要性、需求满足状况、竞争状况、交易信息的了解、品牌和实力状况、对谈判时间限制、谈判者的专业度、客户关系），还要考虑这个客户未来是否有合作的机会、是放长线钓大鱼还是连骨头渣都不给对方留下、有没有二次报价的机会。开价要高于实价是原则，同质化的产品、供大于求的产品也应该开高价，只是高多少的问题。高到你能对客户做出合理解释为止，高到客户不特别喜欢但会与你继续谈判为止。但具体报什么价，到底高多少合适，要具体情况具体分析。（2）开价后客户的四种反应与应对当你首次报价以后，客户一般有以下四种反应：离场、拒绝再谈。客户说：“你抢钱啊，一点都没诚意！”你说：“陆总，那您觉得什么价格比较合适呢？”把球踢给对方，当对方给你的还价和你的价格底线差距不大，就可以继续谈，其实对方的还价也不是他的上限，有一定的谈判空间。利用我们接下来要讨论的“交换”和“虚设领导“等谈判技巧，最终有可能在你的价格底线以上成交。如果对方的还价太低，远远低于你的价格底线，不妨礼貌地放弃，也许这个客户本来就不是你的目标客户。这样的客户往往是陌生客户或者不是诚心的客户，导致开价和还价双方的价格差距过大。但谈判就是一个双方磨合的过程，能合作最好，低于价格底线太多也应大胆放弃。太贵了。这是最常见的情况，也是客户的正常反应，通常销售人员应对是讲产品的质量和服务，但有个前提是客户对你的价值不认可、不了解。但客户说太贵也许还有其他原因，要了解客户说太贵的原因，“我能问个问题吗？为什么说我们的价格更高呢？是……原因，还是其他原因呢”。如果客户的预算不够，可以减少功能配置，降低型号级别，提供新的财务方案，修改预算；如果客户说其他供应商报价更低怎么办？你需要了解真的有这个价格吗？你们是同一档次的产品吗？可以向客户呈现你的品牌价值和定位。如果产品本身同质化、标准化，可以向客户介绍使用成本和购买成本概念，从使用的节能、产品的可靠性等方面分析；如果客户觉得你的产品价格与价值不符，你要突出能给客户带来什么好处，利润增加多少，成本下降多少，并且利益需要量化。客户还有一些他说不出口的理由：“跟你没有感情”“对你不信任”，通常是以价格太贵作为托词；或者客户已经决定采用其他供应商的产品，价格只是拒绝你的借口。以上都是销售前期应该解决的问题，如果只是客户的谈判策略，那就用我们接下来的谈判技巧。如图5-4所示。图5-4价格异议的原因没有反应。当客户没有任何反应时，销售人员通常是心虚，“是不是价格太高了”，哪怕你心里真的这么想，也不要说出来。客户不说话可能是你的价格合适，他心里其实已经接受了，只是现在不便表态，因为还要跟领导汇报。也许他心里没底，还想再询价。这时候你如果说：“是不是价格太贵？”他肯定说：“是啊，确实贵！”还有一种情况是客户完全不接受你的报价，报价和其心理价位相差太大，但不好意思说出来。问题是你也不知道客户属于哪种情况。所以，你要探他的底：“您究竟还要考虑什么”“假如签约……如何合作”等了解他的真实意图后再进一步沟通也不迟。如果是前者皆大欢喜，如果完全不接受报价，再采用第一种反应的对策。立刻接受。如果你报价了，对方立刻接受，一般这种情况不常见，除非是老客户，彼此了解（你知道对方不会还价，对方认为你诚实，大家不再浪费时间讨价还价），还有就是市场价格非常透明。除此之外，真的碰到这种情况，你一定在想：是不是我报的价格太低了？如果是一次性买卖，与对方没有再次合作的机会，你可以补充说明：“陆总，这个价格要现款现货,或者需要签订三年合同，是有量的要求的。”如果是发展长期客户关系，那就另当别论了。
  
    
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