热门：快消品零售营销老板
附录：国内外特色影院展示
1、​ 特色具体如图3-8、图3-9、图3-10、图3-11、图3-12、图3-13、图3-14、图3-15、图3-16所示。图3-8北京百老汇电影中心图3-9汽车影院图3-10床上电影院图3-11电影院+主题酒店（一）图3-12电影院+主题酒店（二）图3-13电影院+主题酒店（三）图3-14游泳池影院图3-15高铁上的电影院（一）图3-16高铁上的电影院（二）2、​ 特效影厅具体如图3-17、图3-18、图3-19、图3-20、图3-21、图3-22所示。图3-17激光影厅图3-18IMAX巨幕厅图3-19IMAX电影（一）图3-20IMAX电影（二）图3-21IMAX电影（三）图3-22IMAX电影（三）三、运营服务创新具体如图3-23、图3-24、图3-25、图3-26、图3-27、图3-38所示。图3-23曼谷SIAM影院大堂图3-24首尔MEGABOXCOEX影院大厅图3-25某影院售卖部图3-26电影后产品销售区图3-27北京UME影城华星店书吧图3-28北京通州万达影城电影文化墙图3-29北京成龙耀莱（五棵松）影城电影明星雕像图3-30VIP休息室图3-31检票口图3-32入场通道图3-33北京万达影城入场通道图3-34卫生间图3-35影厅图3-36便捷售票系统图3-37北京新首都电影院便捷售票系统图3-38北京万达影城无人检票口3、​ 市场活动具体如图3-39、图3-40、图3-41、图3-39所示。图3-39明星大腕助阵图3-40歌手助阵图3-41举办大学生电影节活动图3-42见面会
六、啤酒
六、啤酒（一）中国啤酒行业的盈利悖论没有泡沫的白酒，让企业与渠道商都赚得盆满钵满；啤酒企业的规模越来越大，盈利却苍白得像白酒一样透亮。中国前十大啤酒巨头的行业集中度（CR10）超过70%，净利润总额还不及贵州茅台一家企业的零头（2012年133亿元）。中国啤酒从30年前复兴到规模化的今天都很痛苦：2000年前一瓶啤酒价格比一瓶纯净水便宜，2000年开始兼并收购、上市融资，至今没有摆脱有规模不经济的怪圈。低价格与低利润，就像中国啤酒的两道索命绳，让大小啤酒企业都活得很纠结。如何破解中国啤酒行业的盈利悖论？ 中国啤酒业一直有一个逻辑错误的论调：中国啤酒的最后归宿就是3~5个啤酒集团垄断市场；中小啤酒品牌不是被收购，就是被击溃倒闭。这个观点源自波士顿矩阵提出的高市场份额带来高盈利的逻辑。如果一个产业要依靠垄断才能产生利润，形成不了垄断的品牌如何盈利呢？电信、电力、水务等传统垄断行业都在逐步开放竞争，啤酒这样的饮料如何能逆潮流而动实现垄断？即使集中度达到CR5=80%（即前五大品牌占据80%的销量份额）的寡头型格局，这些巨头更会在犬牙交错的区域市场激烈竞争。显然，高市场份额、垄断才能带来盈利的论点，不会是中国啤酒的未来，也不是世界啤酒尤其是美国式啤酒（几大啤酒品牌垄断市场）的真正现实：啤酒的竞争从来没有中断过，随着行业集中度的提高，啤酒的竞争不是变小而是更大：巨头之间的角逐，尽管存在恐怖均衡下竞合的可能性，但竞争门槛与盈利压力无疑更高。盈利如此艰难的行业，为什么资本对啤酒的并购乐此不疲？纵观最近30年中国及世界啤酒并购轨迹，可以发现一个趋势：啤酒并购的赢家，最后还是花落以啤酒酿造起家的集团，如喜力、嘉士伯、SAB、英博百威，纯粹的资本投资者逐步淡出啤酒产业，如亚洲啤酒、粤海集团。这个重大的资本动向，透露了啤酒行业盈利的真正秘密：强大的品牌、独具特色的产品、优秀的市场运营能力，即有机增长与并购增长的组合，才是啤酒盈利真正来源。单纯的资本并购，缺乏有机增长的运营能力，这样的啤酒集团规模再大，也无法获得高盈利，且难以持久保持市场地位。同时，没有市场运营能力的保证，老牌啤酒品牌也无法通过资本并购实现规模获利，甚至无法站得住脚，如淡出中国市场的蓝带、贝克、狮王、虎牌等。中国啤酒行业的盈利路径是什么？盈利的逻辑路径是什么？盈利的驱动力是什么？我们的研究结果是，在过去30年的市场竞争中，中国啤酒形成了两种形态的盈利路径，有各自的盈利驱动力与逻辑。这两种盈利的逻辑，实际上是企业战略及战术协同性的结果。1.第一种路径：规模盈利路径即不断扩大规模——提高市场占有率——低竞争压力——低销售费用+结构性涨价——盈利，这个路径是雪花、燕京、珠江等本土规模化品牌的道路。其逻辑过程是：第一步：扩大规模。快速规模化是啤酒企业的第一要务，大众价格啤酒必须通过降低物流半径降低成本。无论是原厂扩产，还是异地新建或收购（跑马圈地），大众价格定位的啤酒企业，具有总量规模扩张的内在动力。第二步：提高市场占有率。比总量规模更重要的，是规模的含金量：总量规模背后的区域市场份额。青啤的并购数量最多，2005年前总量规模全国第一，但青啤在所有并购省份里的市场份额都不超过20%，这样的总量规模，就缺少规模含金量，造成青啤并购的“消化不良”，被迫在金志国时代放慢并购步伐，“先强后大”。华润雪花的并购则是以省区市场份额绝对主导为目标，在辽宁、四川、安徽等省，品牌整合与资本整合双管齐下，迅速形成高市场份额（80%左右）的支柱型市场。此模式在吉林、黑龙江、江苏、浙江、广东等省的复制，2006年起一举超越青啤，成为中国啤酒销量No.1品牌。第三步：低竞争压力。高市场份额的好处就是对渠道的控制力，可以有效阻挡竞品的攻击。燕京在石河子、沈阳的两个厂，由于受到新疆乌苏、沈阳雪花两大市场超过80%品牌份额的遏制，销售被层层封堵，产能规模（10万千升）迟迟得不到发挥，每年只有不足3万千升销量，且销售区域分散，无法形成稳定的根据地市场，这是高市场份额品牌对竞争的遏制。如果市场领导者战略与运营能力出现问题，也难以保持高市场份额，更有可能出现大规模、高亏损。金威早年在深圳处于绝对垄断地位，自2000年青岛打破垄断格局，到后来珠江、雪花逐步进入，金威的金牛市场陷落，外地建厂（天津、西安、成都等）又走入青啤早期的低市场份额扩张模式，亏损不断扩大的金威变成了瘦狗，最终被华润雪花收购。第四步：低销售费用+结构性涨价。规模化并取得高市场份额的品牌，提高盈利率的方法就是两招：一面降低销售费用，另一面进行结构性涨价。高市场份额，意味着企业掌握对渠道（含终端）及消费者的话事权：可以降低渠道促销（如买四搭一）、终端促销（如锁店费）、消费者拉动促销（如再来一瓶）三项费用投入。结构性涨价不是所有产品普遍涨价，而是通过梯次涨价策略：最大量品种撤促销、次销量品种涨价，或降低麦汁浓度（降度）、大瓶换小瓶（缩量不变价）、纸箱转塑箱（减少纸箱成本）等方式，提高产品的吨酒收入水平。几大品牌的吨酒收入与净利润率，反映了各自品牌与规模的含金量：青岛啤酒为3204元/吨，6.8%；珠啤2958元/吨，1.5%；重啤2762元/吨，1.4%；燕京不足2100元/吨，4.7%。2.第二种路径：品牌盈利路径即高价格产品——低市场占有率——低销售费用比——盈利，这个路径是百威、嘉士伯、喜力等洋品牌的道路。零售价格高产品的规模化小，反映的是品牌与品质被消费者的认可程度。其盈利路径的逻辑是：第一步：高价格产品。在产品与品牌的关系上存在种种误读，认为品牌决定产品就是最具影响力的一种。其实，没有高度差异化且高品质的产品，绝不可能形成高溢价的品牌，这个常识无论在哪个品类都是如此，在啤酒这样的“非高科技”品类上也体现得很明显。百威、喜力、嘉士伯、科罗拉、健力士这些享誉全球的啤酒品牌，无一不是依靠一款长寿品种：设计风格、口感等随着地区与时间略有变化，而产品内在的特性、品质，应该说是在不断与时俱进的同时，保持整体不大变。这种不变中求变的产品，就是我们所说的不断精益化的长寿产品。人的感官是敏感的，只是在受到购买力等因素影响下，才会改变感觉方向选择低价格产品。在具备购买力的环境下，感觉一定是向高品质、差异化发展，这是中国消费升级给啤酒企业的第二次产业机会，即借产品价值创新重塑品牌。第二步：低市场占有率。这里的低市场占有率是指按照啤酒总量标准的低占有率，但高价格产品必须取得细分渠道（消费场所）的高占有率，否则无法形成强势品牌。百威、嘉士伯等在进入中国早期，依靠的是占据高端餐饮、高档宾馆等细分渠道，现在则主要依赖夜场渠道、KA卖场等维持品牌影响力。百威在餐饮、家庭消费的影响力是国际品牌里最强的。高价格产品必须与高消费人群及场所匹配，才能实现品牌落地，形成规模。本土品牌里的夜场产品、包括只做夜场的国际品牌如银子弹等，就无法形成强势的高价格品牌。第三步：低销售费用比。高价格产品的盈利来源，不是低费用投入，而是由于高价格，使销售费用比降低。举例来说，同样是销量1000箱的店，单箱投入50元，每月单店投入都是5万元，对于百威来说还能赚钱，对于本土品牌就会亏损。因此高价格产品的市场，实际是高价格摊薄费用率，从而挤出竞争对手实现销量。这个盈利模式的核心很简单，高价格产品的规模化。但世界上的事情都是这样：越是简单的事，越难做到。这些能维持单品高价格，又有巨量规模的国际品牌，无一不是在市场里历经几十年、过百年风雨的品牌。任何一个产品，如果能获得定价自由权，无疑是盈利的保护伞，如手表、白酒等。啤酒的高价格其实没有多大的自由性，以当前消费水平来说，就是非现饮零售价格在6元/瓶（含听装、小支酒）以上，餐饮零售价格在10元/瓶以上的产品。能满足此条件的啤酒品牌及产品，只有百威、喜力、嘉士伯、青岛纯生，夜店销售的品牌如科罗拉、银子弹等除外，其他不具备规模的高价格品种如雪花晶尊等也除外。3.正在形成的第三种盈利逻辑中国作为啤酒的输入国，有啤酒历史与传统的仅哈啤、青啤，其他都是最近30多年里新建，且大部分啤酒产品没有自己独特的原料（酵母、啤酒花、大麦）、酿造工艺、口感品质，在这种条件下走高价格产品规模化道路是困难的。最近几年，嘉士伯也在采用第一种路径重回中国市场：收购西部的重啤、云南大理、宁夏西夏、兰州黄河、新疆乌苏、西藏等区域品牌；哈啤被百威英博收购后推出以哈冰纯为代表的产品，力图打造成为全国化的明星品种。这些都是意识到单纯的细分市场领导，不足以支撑长远的市场地位，必须获取更大、更稳定的市场份额，才能与国际品牌形成互相支援。本土品牌则反向而行，推出高品质产品争夺细分市场份额。青岛在2008年失去中国销量第一的位置后，凭借青岛纯生这一优秀单品，正在恢复全国市场的品牌影响力。青啤2012年报显示，青岛纯生品类的销量达155万千升，提升了青啤主品牌的单价。雪花也将大部分品牌费用投向雪花纯生。燕京的盈利困境正是来自两个倒挂：一是燕京主品牌除北京、广西之外，没有市场份额超过40%以上的省区市场；二是被燕京收购的广西漓泉，对燕京利润的贡献占到70%。这就是说，燕京的其他分厂，福建（惠泉2012年亏损7000多万元）、浙江、沈阳、石河子、湖南、河南、内蒙古（金川、雪鹿）等，都微利或亏损。燕京的清爽，看起来不仅没有感动世界的能力，也感动不了北京之外的其他省区。市场份额与品牌，是啤酒企业盈利的核心驱动力：产品售价反映品牌力，有质量的规模可以降低运营费用。产品零售价格低，说明品牌溢价能力弱，上游成本的增加会成为吞噬企业利润的杀手；没有销量规模，高价格就是虚拟的，自然无法形成利润；有销量但维持销量的运营费用过大，企业也无法盈利。实践证明，上述两种盈利路径是真实的，但是，未来中国啤酒企业是否只能在上述两种盈利逻辑里二选一？以中国啤酒行业及市场的趋势看，会出现第三种盈利逻辑：战略对峙与市场割据环境下盈利路径。就是说，即使CR10=80%（前十位企业占据80%的份额），还会剩下1000多万吨的容量，足以容纳100家10万吨（或50家20万吨）规模的地方企业，平均每个省区至少有2家中等规模企业，这些地方品牌将与巨头企业形成战略对峙，并有能力割据一方。
第十节 中药大产品的“魔方哲学”
第十节中药大产品的“魔方哲学”顾威中药行业“十一五”期间的年复合增长率为20.79%，保持高速发展态势。我们可以预见中药行业的乐观前景，但同时也不能忽视行业发展中存在的问题：（1）中成药国际化发展缓慢。虽然中成药在国内发展势头强劲，但是却很难走出国门。文化理念、用药习惯、监管体系，乃至市场要求都有极大差异。中药无法国际化，企业就不可能国际化，中药企业欲实现百亿规模，成为全球经营企业，甚至是未来成为跨国医药企业，这个目标就很难实现。（2）上游中药材价格波动，重金属、农药超标。中药材季节性、区域性明显，中药材价格也随之出现波动。同时，受游资影响，价格变化幅度远远超过市场可控范围，对中药企业形成巨大冲击，成本压力陡增。另一方面，环境污染导致中药材中重金属含量超标，农户短期获利倾向导致农药含量超标等，这使得近几年中药材质量问题层出不穷，全社会对中药材信任度越来越低，对中药整个行业带来巨大冲击。（3）传统中药企业产品雷同、剂型陈旧，同质化竞争严重。传统中药企业“多、散、弱”，产品雷同、剂型陈旧，这就导致企业无法站在新的高度做创新。因为同质化竞争，企业效益低下，无法实现研发投入，这就是一个“死循环”，若无法突破，企业将没有未来。一、机会留给有准备的人“十二五”规划明确表示未来将在中药质量控制、原材料和临床投入上给予扶持措施，在特殊治疗领域（如心脑血管、肿瘤和糖尿病等）优先支持中成药。中成药在价格、医保和基药目录上的优势依然存在。国家通过政策手段给中医药产业营造良好环境。为了突破低水平价格竞争，中药行业中的领导企业致力于产品创新，以便形成新的差异化优势。例如，以中医药理论为指导，运用现代科学技术将传统中药与现代研发技术衔接，研制出创新中药；对制药工艺和剂型标准进行升级；对复方中药进行提取、分离、鉴定，深入研究其药理作用。领先型中药企业也开始通过大量循证医学数据增强其产品的市场竞争地位。中成药领导企业中，像天士力、以岭药业和绿叶制药都开始从产品角度进行发力，增加产品科技含量，进入国际市场。二、魔方解码”——中成药企业战略决定因素为适应新的行业变化，把握难得的政策机会，中成药企业必须调整战略重点，实施中药大产品战略。笔者基于成功中药企业战略思路和实战经验，结合中药市场未来发展趋势，提出中成药大产品战略思想的“六面魔方”。（一）【绿前】产品革命中成药企业必须变革产品理念，不断推陈出新，通过现代科技改造中药产品。为了实现中成药产品革命，必须实现六个“现代化”，即适应证现代化，如中医清热解毒类向西医抗病毒类靠拢；临床试验现代化，如通过循证医学数据支撑产品学术地位；研发理念现代化，如通过合作研发和委托开发，利用资本杠杆降低研发风险，获得潜力产品；生产工艺现代化，如大量采取行业领先的生产技术，包括超微粉碎技术、数字化连续带式真空干燥工艺、陶瓷膜过滤除杂技术等；质量控制现代化，如从原材料购进、生产过程、产品放行、市场反馈等环节建立完善的质量检验和质量保证体系；剂型规格现代化，如从传统“丸、膏、丹、散”向滴丸、喷雾、透皮剂等新剂型提升。（二）【白顶】把握政策中成药产品受国家政策影响深远，必须解决“四大政策门槛”，才能将政策“阻力”变“政策助力”。这四大“门槛”，即审评审批，产品符合国家药监总局鼓励的重大疾病、罕见病、老年人和儿童疾病领域药品；单独定价，包括专利药、获得国家级奖励药品或产品疗效突出的产品；进入医保，借助进入国家医保和省医保机会，保证产品支付优势；通过招投标，只有经过这一大关，产品方能抵达消费者手中。结合前三项政策，企业在招投标过程中才能保证产品规模和利润的同步增长。（三）【黄底】掌控上游一直以来，中成药企业对于上游药材采购多采用“看货议价、现货现金”的模式。受中药材价格持续上扬、重金属和农药超标现象严重等不良因素影响，国家在中医药标准化、信息化上采取鼓励措施，通过创新交易模式有效解决现阶段中药材现货交易中存在的问题。应对中药材市场环境变化，企业在掌控上游中药材资源上，采用两种新的模式：其一为自建模式，采用“政府+企业+基地+农户”的形式，代表企业有白云山和黄、华润医药集团、奇正藏药等；其二为收购模式，采用“收购中药材市场+八项统一（原料、品牌质管、产品等级、标识、储存、渠道、交易价格）”形式，代表企业有康美药业。（四）【橙左】多元营销国内医药市场区域性明显、终端结构复杂，中成药企业需要明确营销目标，兼容并蓄，着力打造多元组合营销模式。所谓“多元营销模式”，包括容纳多元产品，涵盖新药、半普药、普药，涵盖重大治疗领域与专科治疗领域，产品线长度、宽度、广度、深度具有优势；适合多元市场，针对不同终端市场具有不同的打法策略；拥有多元团队，企业不能只做一个市场、只会一套战术，需要打造能够适应多市场多操作模式的营销队伍；制定多元政策，针对不同营销模式，建立有竞争力的薪酬考核激励机制；采取多元管理，进行营销管理系统提升和再造，销售队伍建设、制度流程、薪酬激励及客户管理等围绕销售模式进行动态组装。（五）【红右】品牌卓越当前医药行业中普遍存在两种品牌问题，一是强公司品牌弱产品品牌，二是强产品品牌弱企业品牌，究其原因在于品牌价值未被释放。决定中成药企业品牌价值的因素包括企业家声望、商标、药品疗效、药材质量、企业声誉和学术地位六大因素。医药企业品牌价值无处不在，不仅是OTC产品营销的关键，在原研药专利期后对销售的支持、基药招投标，甚至普药营销上，品牌都凸显重要地位。（六）【蓝背】人文积淀中成药植根于中国悠久的历史文化，传统人文积淀固化到品牌形象中，在患者心中容易形成区隔。现有中药企业中，有通过建立新的理论体系形成产品区隔的，如以岭药业、步长制药；有文化传承的，如同仁堂；有主打历史名人牌的，如宛西制药仲景品牌；有依靠区域主推疗效的，如道地药材和名族药等。魔方组合千变万化，但胜负论断的最终评判还是六面统一。中成药企业“六面魔方”，每一面代表决定中药企业成败的一项战略因素，缺一不可。六面合一，战略元素协同，就能成就大产品，给企业带来无穷利润，保证企业长久发展。倘若“六面魔方”，缺失任何一面，也就是战略因素出现根本性欠缺，即使企业目前还能喘息，未来也不能支撑企业战略发展。
第七章应用大五人格靶向发展人才
战术篇
白酒行业在调整，酒水商家在迷茫，终端商更是在寻找在逆境中生存的方式。行业的大环境谁都无法撼动，我们唯一能做的就是改变自己、寻求突破。在酒水运作的链条中，动销是整个过程中最重要的一环。能否把控好这个环节意味着你是不是可以在这个市场占据一定的位置。关于白酒销售，笔者认为没有捷径可言，“踏实做市场，坚持做市场”才是唯一的出路。没有“一招鲜，玩遍天”的招式，也没有“小李飞刀，一刀飞天下”的模式。再简单的招式，操作好依然有效；再新颖的活动，操作不好依然没用。
02-项目计划
项目名称预计完成日期项目发起人项目经理文档修订日期版本号V1.0业务需要/目的​ 目前的业务情况如何？​ 当前形势导致的关键问题是什么？​ 你将要进行的项目如何纠正这个问题？项目详细目标/可交付成果建议采用如下的三段式描述项目拟交付的产品或服务​ “你要做什么”:描述要做的事情。​ “用什么样的方式”:描述“如何”克服项目风险的主要范围、关键策略和关键行动（试着将这些要点限制在3~5个要点内）。​ “因此”:描述了这个项目直接获得的收益。项目详细范围定义了项目的交付的边界和范围，包括项目交付的和不会在项目中交付的。​ 项目交付1:​ 项目交付2:​ 项目不交付1:​ 项目不交付2:项目关键成功标准用来衡量项目成功与否的关键标准。项目约束条件包含任何会限制项目团队交付的因素：​ 资源。​ 时间。​ 序列。​ 技术。​ 供应商。​ 过程/方法。项目假设/假定条件通常包含促使项目成功或及时交付所需要为真的因素，如果这些因素不为真，将会对项目成本、范围或时间等产生负面影响。项目里程碑和进度计划描述项目可交付成果的预期完成时间表和主要里程碑的总结，可借助MSProject等软件对项目进度进行管理。项目成本及效益分析项目成本包括一次性成本和持续运营成本，项目经理需要与业务合作伙伴成本的预算，以及如何分配持续运营成本等方面提前达成一致。项目收益包括直接收益（通常课量化）、间接/软/无形收益（通常比较难量化）。项目成本项成本类型金额第一年第二年第三年总金额项目组织结构和人员列表项目角色姓名职务项目发起人项目委员会项目委员会项目委员会项目经理项目核心成员项目核心成员项目核心成员项目成员项目成员项目成员项目资源项目资源项目资源项目变更管理计划包含项目执行过程中识别、记录、批准/管理变更的流程、关键角色和职责，以及这些变更出现的时间和执行变更所需的工作。附件1：项目沟通计划项目沟通计划包括需要与谁、如何、什么频率沟通哪些信息。项目经理应定期审查项目沟通的结果，以确保它仍然满足项目的需要。附件2：项目风险管理计划包含项目风险识别（风险登记册）和相应的应对措施。
第二章：高潜牛人-数字时代的高手
第二节 迎接水产业的社群时代
 哈罗德·伊罗生的《群氓之族》成书于1975年。这部书从部落偶像、身体、名字、语言、宗教、民族、历史起源、新多元主义等多种角度，探讨群体认同在政治变迁压力下的自我塑造，缕析民族主义对世界格局的改变，以及认同问题对个人心理的巨大冲击。作者返回源头，从人性的基本面，考察群体认同的各种因素如何以不同的方式在不同的环境纠缠扭结。  《群氓之族》是一本纯学术著作，从部落偶像、身体、名字、语言、宗教、民族、历史起源、新多元主义，来探讨群体认同与政治变迁。这部书，很像对当今移动互联时代社群化、部落化的预言。另一部著作是法国心理学家古斯塔夫·勒庞的心理学著作《乌合之众》。《乌合之众》首次出版于1895年，迄今已有一百多年的历史，被誉为大众心理学的开山之作。作者经验性地探讨了大众心理的产生与运行，有力地展示了大众非理性的充满变数的心理世界。这本书，被很多理财企业当作经典教科书。这部著作明确指出个人一旦融入群体，他的个性便会被湮没，群体的思想便会占据绝对的统治地位，而与此同时，群体的行为也会表现出排斥异议，极端化、情绪化及低智商化等特点，进而对社会产生各种不同的影响，也就是当时当下的“脑残”。2014年5月，我用了一个月，啃完这两部相差近百年的著作。惊讶地发现：原来当今的移动互联时代，在智者的洞察中早就被预言。2015年6月，我重读一遍德鲁克经典著作，里面所有的管理经典论述，都可以彻底解说当时当下所有的“思维”或者“现象”。从自媒体到社群当时当下，我们所面对的社会和市场，是一个快速解构、快速重构的市场。这种快，让很多人猝不及防，无所适从。我们看新浪微博，当我们惊呼杜蕾斯原来可以这样做传播时，微博已经死了，微信成为男神、女神、大佬屌丝的“黑板报”。当微信朋友圈被透支所有的信用后，微信成为一沾即走的社交平台。自媒体是什么？自媒体就是黑板报、大字报或小字报。当朋友圈被刷爆之后，群来了，各种群铺天盖地。但是当媒体、社会开始热议一个话题时，其实意味着这个新生事物开始走向分化。社群也是如此，罗辑思维、吴晓波读书会、管理智慧等自媒体形成的社群也是这样。对企业而言，媒体是企业孜孜以求的平台。或推广，或传播，或卖货，或其他。但是，从不断迭代、不断变化的社会化媒体各领风骚一两年来看，我们其实陷入了战术工具的陷阱。当你组建微博团队时，微博死了；当你建立起微信服务号团队，开发了各种微商工具时，微信不卖货了。更大的泡沫或者噱头就是O2O，很多巨头没少花钱。两年前我就狠批O2O，把这个符号翻译为——蛋对蛋，或者空对空。社群对商业解构与重构的影响社群的意义在哪里？我更欣赏吴晓波的读书会。这个社群，用紧抓热点的思想和观点，牢牢地建立起社群关系并不断演进，升级为强关系社群，形成了思想社区。大家可以认真阅读吴晓波的演讲部分，他讲述了这个社群的成长之路。社群的核心是共同价值观，社群的成长靠的是顺势而为的组织化、商业化、部落化，分享、连接、互动等都是表象。我更推崇包政老师的包子堂，并亲自加入包子堂成为VIP学员，参与社区商务理论研习。这是一个定位为“爱学习的管理者社区”的实践平台，从理论到实践、从实践到理论构建起供求一体化社区。为什么我要在这里浓墨重彩地讲社群呢？从移动互联时代对商业的解构和重构进程分析，社群可能是未来商业世界的重要组织形式。社群再演进一步，就是包政先生大力倡导的供求一体化社区。可能很多水产企业家、大佬们还不习惯玩群，微信群不是社群，它只是社群的一种线上形态。在移动社交平台上，任何一个偶然的事件、任何一个共同的属性、任何一个群体的兴趣，都可以让个体迅速地协同起来参与其中。不同的人、不同的时间、不同的需求，都可以进行无缝对接。只要一件事有价值，置身在移动社交网络中的人，就可以根据自己的喜好和需求直接介入。比如多宝鱼事件，在移动平台上发酵得十分快速，直接导致了各地终端多宝鱼销量的迅速下降。我们如果以江湖，或者部落，或者门派，来解读社群，可能更容易理解。社群与水产业的供求一体化当社会发展到以“物化”为主导的社会时，人被彻底边缘化了。但是移动互联让人在物化的社会中，开始回归部落、回归本真。因此，我们研究市场环境的变化，研究产业解构与重构，就必须关注这种现象——消费人群的涣散和再组合的现象。正因为如此，社群实际上打破了既有的商业秩序，形成了大大小小、各种各样的，拥有各种“共同价值”的消费部落。白酒出了一个酣客公社，高声叫板茅台，以清晰的品质认知，短短12个月实现了1.5亿的销量（1.5亿元的销售额）。他们的渠道就是社群，共同爱好、共同价值、共同追求成就了这个酱酒社群。社群对水产企业而言，实际上就是供求一体化的社区部落，就是从养殖端到用户端的封闭式、半封闭式社区雏形。社群并非微信群。社群的关键在于兴趣、爱好、共同价值的聚合；社群的演绎主要在线下，而非线上。顺风嘿店的案例，为什么O2O不靠谱？道理很简单，O2O带来了新鲜，带来了稀奇，但却让消费者掏更多的钱，或者花费更多的时间时，这种生意模式就失去了意义。但是，社群的发展和演进却为传统企业的O2O带来的绝佳的战略机遇。我们看白酒行业，这个超万亿的产业实际上是一个巨大的厂商合谋、用户高度参与的产业社区。无论是各种香型白酒的百花齐放，还是厂商协同、厂商合谋，还是针对渠道终端的营销推广、销售促进，一个不那么健康的产业，一种不那么健康的产品，却被演绎出万种风情。原因何在？江湖！水产业截然不同。不但互毒，而且画地为牢；不但弱质，而且自恋自闭。厂商之间依然沿袭着买与卖的交易。所以，当行业遇到问题，要么是集体失声，要么是幸灾乐祸。近亲繁殖、自我封闭让水产业几乎每隔几年都要遭遇风雨飘摇的困境。厂商一体化是建立产业社区的基础，供求一体化是建立市场社区的关键。这一点如果水产企业不予以重视，盲目追求虚幻的、没有市场基础和用户基础的O2O，就是本末倒置、沙上建瓴。顺风嘿店案例的精髓有四点:第一，O2O的本质是市场提档和消费升级。第二，O2O的价值是便利，是更具性价比的产品或服务。第三，O2O是基于增量，而不是挖掘存量。第四，O2O的运营必须着眼于效率提升，而不是成本增加。我们对照一下当前消费互联网巨头，也包括一些水产巨头的O2O，基本上和这四个O2O的价值点毫无关系。消费互联网中的绝大多数企业是出于市场机会占有而O2O，出于商业概念而O2O，出于无法建立渠道终端而O2O。绝大多数热衷于O2O的实体企业是没有建设渠道、运营渠道、管理渠道的能力而去O2O。所以，在烧掉大把钞票、花掉大堆银子之后又回到了渠道终端，开始构建O2O的立足点。O2O的条件不是亏不亏钱做的问题，也不是有没有团队的问题，而是有没有条件、有没有路径的关键性课题。在社群逐渐成为商业社会的主导力量时，当社群逐渐演进为社区时，社群其实已经成为O2O的最佳载体。社群的渠道价值、平台价值、生态价值正在释放能量，正在成为迭代甚至颠覆现有渠道模式的新兴力量。其实，我建立原本书院这个平台，核心主旨就是想建立中国水产业的智慧社区，建立企业家、科学家、学者和用户的交流社区。但是我讲了两个多月的课，大咖们还没有进入状态。说明企业家还没有认知社群，还无法感知社群的巨大商业价值。比如鲜誉海洋科技，玩的就是社群。大家可以查阅一下网页，查阅我们的各种宣传资料，我们从未宣称做O2O，但却在玩实实在在的O2O——构建线上社群、线下社区的供求一体化的海鲜美食圈层。鲜誉在短短的几个月，实现了几千万的销量，吸引了诸多资本和产业大佬，我们的核心就在于建立起一个与传统水产企业完全不同的新玩法。这个玩法的主线，就是供求一体化社区。说来不怕大佬们笑话，我们也建立了淘宝商城，但销售额是零蛋。但是我一点都不在乎，因为淘宝，以及与淘宝类似的消费互联网平台都不是我的菜。为什么？如果鲜誉上淘宝、上天猫，只是其中的参与者，根本不可能架构起具有产业价值链驱动力的供求一体化社群，也建立不起产业互联网社区。因此，我们除了在产品锻造、在降维推广层面大把花钱外，我们其实在O2O的进程中并没有花多少钱。有一些一直跟踪我们的财经媒体，持续研究我们的商业模式，其中有很多国内顶尖的营销专家和商界领袖。我认为，社群是基于人的兴趣、爱好、价值取向而实现连接的部落，是基于产品和服务的社区，进而实现渠道、平台、生态的三层价值链递进。
自序：

渠道无止尽，我们一直在过坎

没有一个企业的渠道不会出现危机；没有一个企业的渠道不会需要改善和成长。没有一个企业的渠道不能规划出更具合理性、更具控制力的前景；没有一个企业的渠道不能规整到更有效率、更有竞争力的状态。——李政权事实上，我并非“渠道为王”的拥护者，我也不想在这里重复这个已经传的了不少年头的“四字真经”。就如同我在《弱势品牌营销》一书中所提到的A-MCR营销全沟通一样，我认为，我们这里所讲的渠道仅仅是传统意义上的通路，而一个企业赢得消费者、获得竞争优势及胜利的渠道，应该包括五个方面：品牌渠道，涉及产品、销售人员及其通路等等在内的物流渠道，服务渠道，促销互动渠道，信息传播渠道。只有这五个渠道多管齐下，才能构筑起更为坚实的市场主体竞争力，才能确保我们获得更大、更持久的成功。但在另一方面，也没有人可以否定，本书即将展开的“通路”——渠道，已经和仍然在扮演：帮助我们获得成功的并是可以依赖的重要角色。以波导为例。这家企业，之所以能快速成长为国产手机的老大，从2000年开始连续五年勇夺国内手机市场的销售冠军，最为主要的原因就是：波导发现和充分利用了手机行业的渠道运做机会——2000年前后，它就建立起了一个以28家省级销售公司、300多个地方级办事处为基本架构，含4000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商，数万个零售终端，并覆盖到全国县级乃至乡镇一级市场的庞大销售网络。这个“中华第一销售网”，在波导的成长中居功至伟。比如在2002年、2003年，波导的主营业务收入因此而分别增长了142.83％和70.26％。但是大而全的规模，并非渠道的核心优势，到了一定的阶段，它们甚至还会成为渠道的“蛀虫”。由于终端拦截成本的高昂及其承诺了过高的销售返点，过大销售网络人浮于事、效率不高现象的严重……再加上以诺基亚为代表的洋品牌，从2003年下半年开始，逐步放弃赖以成功的国代、省代模式，开始向大卖场直供，而后开始全面进入中低端市场及其再次下沉渠道重心，在二、三线市场向零售店铺货等等原因，波导的营收、利润及现金流，每况愈下，渠道亟待整改并重获竞争优势。所以，我们见到了波导2004年的主营收入与税后利润，与2003年相比分别下降了5.49％和15.33％；由经营活动产生的现金流净额，从2003年的8.56亿元下降到了2004年的5418.53万元，跌幅高达93.67％。到了2005年的7月15日，波导甚至发布了上半年将出现亏损的公告。所以，我们在2004年见到了波导向第三方渠道商转变，联姻西门子移动的举措；波导在2005年的早些时候又举起了渠道整改的“手术刀”，开始过坎。渠道无止尽，我们一直在过坎！其实，需要渠道过坎的又何只波导呢？比如食品行业的娃哈哈。它引以为傲的“联销体”模式，正在因为现代渠道对传统渠道的有力颠覆，及其向三、四级市场的突飞猛进等等原因，而面临“杀伤力”削弱与动荡的挑战。比如家电业的TCL。它已先后经历了庞大自营渠道的建设，包含渠道瘦身意义的“航空港”计划、建设“三通道、两平台”的宏伟构想、向飞利蒲等企业开放渠道等多次渠道变革运动。但从2005年开始，它又得再一次过坎——如何在3年内搭建起“幸福树”在三、四级市场的3000家连锁门店体系，如何协调自己与国美、苏宁等渠道商的利益并保持竞争力的坎。再比如我们所耳熟能详的宝洁、衫衫西服等等企业，也无不在漫漫的渠道之路上不停的过坎和超越。这些都告诉给了我们什么呢？我们可以依赖渠道成长，但我们必须时时保持过坎的心态。因为再稳定的渠道都是动态的，都在不停的产生问题，当然也在呈现新的机会。渠道可以成为我们在某阶段赢得竞争的优势，但我们必须对它进行适时的再度规划与规整。因为，在时过境迁之下，以前的渠道优势完全可能成为防碍我们成长的累赘与问题。同时，我们还需要提醒自己的是：没有一个企业的渠道不会出现危机；没有一个企业的渠道不会需要改善和成长；没有一个企业的渠道不能规划出更具合理性、更具控制力的前景；没有一个企业的渠道不能规整到更有效率、更有竞争力的状态。可是，怎样才能成就自己的优势渠道，如何又才能提升自己渠道的合理性、控制力、效率及竞争力呢？这就是我们即将在《成就优势渠道》一书中进行碰撞的核心议题。
第四章 如何做出好产品
小明喜欢看电影，但是极少买票进影院，都是在网上找资源。前几天刚看了《1942》，第二天一进公司就跟我讲：“领导，《1942》你看过没？拍的真不错，故事好，场景到位，张国立、陈道明、徐帆这些明星大腕演的也好，比《非诚勿扰》有诚意多了。”“电影是不错，我早看过了，但是你知道吗？当初这部电影的票房并不好，上映前预测的是7亿元，但是实际票房只有3.62亿元。”“那倒是，当年《大话西游》在大陆上映时，票房也只有20万元。”这种情况在电影圈属于“叫好不叫座”，其实在哪个行业都有，农业也不例外。2015年初秋，河北保定一家做绿色种植的企业老板打电话给我，询问能不能帮忙联系一家做果汁饮料的企业来收购它的水果，因为当年的新果马上就要成熟，可库里还有5万吨去年的存货，现在必须处理掉。我去过企业的种植基地，也了解产品，水果质量好，无论是品种、口感、品质还是卖相都没的说，企业也通过了绿色食品和有机食品认证，最大的问题就是销售不好，所以，老板才不得不把优质的水果当原料贱卖处理，这种情况看着都让人心疼。这不是一个例外，而是一种普遍现象！我曾经说过：“中国从来不缺好产品，缺的是卖得好的产品。”在我的职业生涯中，也曾经遇过很多好产品，但真正市场做得好的却是凤毛麟角。为什么会出现产品“叫好不叫座”？在大多数情况下，在产品定位、价格定位、渠道运作、团队执行力等方面都能找出原因。但在本质上，还是产品的问题。企业做产品不能简单把“好品质”和“好产品”画等号，好品质只是一种质量标准，好产品对应的是消费者的需求，好品质不一定就有好市场，所以才会出现产品“叫好不叫座”的现象。
问题2： 可以发现最低成本吗
第四节 如何正确定义管理指标
【小故事：听话的猫！】主人规定大花猫每天必须捉到一只老鼠，若大花猫完成任务，主人就奖励它一条炸鱼（奖），若完不成任务，大花猫就要饿肚子（罚）。大花猫想，主人的条件实在苛刻。每天捉一只老鼠，哪有那么多老鼠可捉？又想，主人也算大方，捉到一只老鼠就奖励一条鱼，那炸鱼的味道可比老鼠好得多。于是，为了吃到炸鱼，大花猫动起了脑筋。傍晚，大花猫真捉到一只老鼠，它和蔼地对老鼠说：“不要怕，我不吃你，只要你每天这个时候出来，让我叼着你在主人面前遛一圈，你就会分到一块香喷喷的炸鱼。于是，老鼠每天都配合猫演这出戏，它们每天都能得到炸鱼。聪明的读者，你可以尝试指出主人（管理者）在管理中的若干错误。具体答案，请参考下文中的点评。
  
    
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