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第一章客户眼中的“靠谱”销售
四级文件××-04-121模具日常保养记录
模具日常保养记录××-04-121/A0
4.方案来源于卖场企划部或老板自行策划
一般情况下，有规模的、组织架构比较健全、运营管理比较完善的家居卖场都设有企划部，通常情况下，卖场的促销活动都是由企划部完成、联合其他部门执行落地的。在地级市及以上城市有规模的卖场一般都设有企划部，但是县级及县级以下城市的家具卖场通常没有设立专门的企划部，即使有，往往也起不到企划部的作用，活动策划往往都是在老板的指导下进行策划的，有的卖场的活动都是由老板亲自操作的。
一、如何加盟：整店加盟、项目加盟等
先说整店加盟。在专业线美容领域，美业还是有一些区域性连锁品牌的，比如静博士、伊丽汇、奈瑞儿等，一般做得比较好的美容品牌都采取直营的方式，定位中高端消费人群。在区域连锁品牌的有效管理半径内，加盟区域品牌，优于加盟所谓的全国连锁品牌。整店输出的品牌方，如果没有解决“单店盈利模式”和“有效的管理扶持”这两个问题，加盟者只能自求多福。运气好，就能成功；运气不好，就只能自己想办法自救。为什么很多品牌加盟店还需要去市场上找第三方品牌合作来拓客和店销？比如找拓客公司合作，比如找产后盆骨合作团队合作等等。因为总部给不了那么多支持，总部也爱莫能助。开美容院，不是那么简单的，项目多，服务环节多，比较依赖人，品牌总部也不可能集齐市场上各领域最顶尖的产品和技术。这也说明，很多品牌总部对加盟店的业绩帮助还是有限，加盟店赚不到钱，就不会服从总部的安排。目前来说，美容养生行业，直营连锁品牌，市场占有率低，发展也比较慢；加盟连锁品牌，很多都是连而不锁，徒有其表，连锁品牌最主要还是赚第一次整店输出的加盟费。很多连锁品牌，自己都没有成熟的——“单店盈利模式”，谈何复制、输出项目和管理经验。对于一个刚入行的投资商来说，整店加盟某一品牌对于快速提升行业认知和店铺经营有一定帮助，但加盟商一定要通过实践和学习，形成自己的认知和见解，成为行内人。在快速美容领域，代表性品牌有：樊文花，直营、加盟都有，已经构建了相对成熟的“单店盈利模式”。在足疗领域，代表性品牌有：郑远元。专注细分市场，建立商业模型和管理机制，成为全国性品牌。比较成熟的品牌，加盟的成功率比较高，底层的商业逻辑要成立。总的来说，服务环节多、操作比较复杂的店铺形式，除开“单店盈利模式”外，还一定要有总部的管理扶持，比如总部在广州，加盟店在新疆，总部很难支持得到，不在有效管理半径内。再说项目加盟、代理制、直销、微商、社交新零售等。功效型、高价值的产品，一般不零售，都采取加盟的形式。如何辨别一个项目是否值得加盟？第一，产品或项目的功效型、独特性，不可或缺，不容易代替，真正能够做到不容易代替的项目极少；第二，符合店铺定位，满足客户需求，能够快速有效提升店里的业绩；第三，看中产品项目背后的拓客及店销团队能够为店里带来的价值。从这三点来看，每家店需要加盟的项目没有几个。但一家店，要建立品质和独特性，一定要加盟一两个特色产品或项目，单凭手艺，有时还是难以达到满意的效果。坐井观天，闭门造车，固步自封，很快就会遇到瓶颈。这个世界上，没有百分百好的项目，也没有百分百不好的项目，关键看是否适合。不要光听品牌商只说好的一面，要根据自己的实际情况来定。引进这个项目，是否有助于提升店铺的核心竞争力？是否有助于完善店铺项目品类？是否能够快速提升业绩？能够提升多少业绩？需要多长时间？……直销的营销方式，在电商还没有普及、移动互联网还没有发展起来，还是适合健康美容产品推广的。现在来说，直销是走下坡路的，做直销，大概率赚不到钱。像一些直销公司的产品，品质还是不错的，比如安利、完美、无限极、宝健等，但问题是价格太高，缺乏性价比。对于开美容院的人来说，卖直销产品，利润太低了。如果在开美容院的同时，还想把客户发展成下线，会让客户体验变得很差。很多客户对直销还是比较排斥的。所以，开美容院，可以用直销产品，但不建议从事直销事业。微商的产品，历经这几年浮沉之后，能够留存下来的，有的产品品质还是不错的。其中有护肤品品牌，有私密品牌，也有养生品牌，但总体是不知名的小品牌。美容养生行业的微商产品，多数都是方便家居使用，覆盖人群广，能够走进千家万户。比如沙棘液、精油、艾灸、卫生巾等。别小看微商品牌，往往一年的业绩远超专业线的品牌。微商品牌可以针对所有人，客群广，专业线品牌只针对店家，群体小。同时，微商是一个很渴望成功的群体，因为接触C端，所以他们更懂消费者，把无本生意、直销、成功学、NLP融合，做到极致。社群是未来商业发展的方向之一，所谓社群，核心就是经营圈子，经营会员。鉴于微商压货的弊端，社交新零售一般买一单就可成为会员，就有经销权。品牌商发货，会员只需负责推广。社交新零售，一般配合微信商城，分销软件，简单，方便，快速到账。不管是直销、微商还是社交新零售，利益分配制度，也就是奖金制度，总体是越来越人性化、合法化。厂家能够花重资来投入推广的产品，一般来说品质不会太差，但作为店家来说，这个产品是否值得你来推广，你又是否能够推得动，这是需要考虑的。古人有云：“君子务本，本立而道生。”我们开美容院养生馆，一定要搞清楚我们的“本”是什么？围绕这个“本”来选择项目，选择产品，千万不要被招商加盟的人牵着鼻子走。做好“本”，一切都好，做不好“本”，做再多别的事情，这个店也开不好。
第一节跨国并购简介
一、怎样才算打造了品牌
（一）有名气说到品牌的知名度，有两种声音：一种是名气不能大，名字都是吹出来的，名气大了危险；另一种是品牌名气就得大，没名气叫什么品牌？其实，我们可以客观地看待这个问题。要打造品牌，知名度是一个基础要求。再好的产品，如果没人听过，没人能第一时间消费产品，怎么有机会把市场做起来呢？当然，品牌的名气也得跟产品的质量和品质相吻合。（二）都说好都说好的意思就是消费者或公众对你的品牌有正面的认知，能让消费者产生正面、积极、美好的联想，也就是常说的品牌美誉度。一种是人们都说这个品牌“好”，虽然可能没有亲身体验过，但是听说这个品牌好；另一种是消费者体验过这个品牌，然后真的认为好，然后说好；这些就叫“品牌的口碑”。我在后面的“洞察商业和营销的本质”章节，会详细介绍这部分内容。（三）卖得容易、卖得快有品牌影响力的产品卖得相对容易，也可以说叫营销竞争力比较强。另外，我们站在消费者的角度分析，品牌产品容易卖，是因为消费者在做购买决定的时候，他的决策成本比较低，不用去货比三家。（四）卖得贵、挣得多这在专业上叫品牌的附加值高。有人说，品牌的东西就是卖得贵，其实卖得贵不是本质，要挣得多才是本质。有些产品卖得贵，但是利润小，可能是其成本控制能力弱，消费者会质疑为什么别家的产品质量更好，成本还能比你低呢？
问题1：企业是否有自知之明
凡事有因果。今天的状况归因于昨天的意识与行为；明天的状态取决于今天的思想与行动！市场饱和、产能过剩、发展瓶颈、衰退现状；国际合作壁垒与贸易冲突，疫情、市场消费波动等；让不少企业经营管理者劳累、困惑，甚至迷茫。四十多年的市场机遇，让许多中国企业野蛮发展、无序竞争、根基不稳。企业经营管理者首先必须自我认知；只有头脑清醒，才能方寸不乱！遭遇瓶颈、陷入困境却不知原因，那么未来就是一片迷茫！1.是否深刻了解自己最可怕没有自知之明，不幸的人、困惑的企业都是如此！不知道自己的分量，不清楚自身的价值与能力优势、缺陷与局限。今天弄不清自身前因后果的企业，明天肯定只能随波逐流！中国企业的市场化竞争历程很短，几年、十几年，最长的不过四十几年。欧美企业市场化竞争发展历程至今有二百年。日、韩及中国台湾、中国香港等国家和地区的企业参与开放市场竞争也超过一百年。市场化竞争发展历程短，自然具有速生速成的特征。企业竞争发展历程短——没有经过市场经济环境起伏波动的反复洗礼；经营风险意识和抗风险能力比较差；模式、体系、机制不够成熟或完善。企业经不起市场波动风险，社会经济一波动倒闭潮就烽烟四起。大家摸着石头过河或生搬硬套别人的模式方法；能够形成成熟经营管理体系或模式的企业非常少。引进学习六西格玛、平衡积分卡、ERP、精益生产、阿米巴经营等；推广海尔模式、娃哈哈经验、华为与阿里巴巴经营理念与管理方法等。学习多、培训多、理念多、模式多、方法多，经营管理者学了不少东西；碎片化学习培训，难以形成整体性内涵认知，人云亦云现象普遍。企业经营管理模式与机制差异大，五花八门。经营管理者对自身体系基础的薄弱性要有清晰的认知。不要以为是集团、控股集团，有董事局，营收能做上百亿等就成熟而有能力。没市场价值创造能力，体系机制基础薄弱、抗风险能力差的企业非常多。2.清楚游戏规则差异吗开放市场经济体系的驱动机制核心是资本；市场经济驱动平衡机制的核心，不是资本而是政策。资本驱动与政策驱动，是两种截然不同的资源配置机制与模式。在政策驱动市场环境中生长的企业，不一定适应资本驱动市场竞争模式。对这种差异性认知不足，有碍于企业在日益开放市场环境中生存发展。经营者首要关注的不是市场需求，而是政府的政策导向。多数企业组织中都设置了专门了解政策和获取政策利益的部门或岗位。甚至专门为企业提供政策利益获取服务的经营机构遍布大街小巷。这种习惯性经营意识，让企业难以形成以市场需求为导向的核心竞争力。企业很少依靠提升自身价值竞争力吸引资源；依靠相关政策低成本获取资源，是经营管理者的普遍意识。有什么好项目、新技术、好产品，就想到疏通关系去获取、低成本购买。很少关注自身技术能力、产品能力、人才能力的培育与积累。普遍存在走捷径、投机取巧意识；求快、求大而忽视价值与能力基础。独特的市场机制，让企业注重政策价值经营，而非市场价值经营；利润似乎不在市场客户中，而在政策要素资源中。3.能否正视问题与缺陷今天，中国汽车工业企业中，有多少外资、合资品牌？又有多少纯民族品牌？这是外资企业通过自身技术、品牌、资本优势打开市场的一个缩影。资本主义全球市场扩张持续了一百多年，应该说很不容易。大量中国企业起步于二十世纪九十年代，至今不过三十几年。多数企业起步层面低，锅碗瓢盆和简陋厂棚，手工劳力就是起步状态。企业起步时，国内庞大的市场一片空白，只要有产品不愁没销路。面对成熟的国际市场，依赖价格低廉的要素资源优势所向披靡。国内、国际两大市场的巨大牵引与推动，让企业轻松生存、野蛮生长。企业经营价值、管理能力不足，竞争力薄弱状态下，也能迅速崛起、扩张。起步晚、层面低、扩张快，留下了一些难以消除的发展隐患——重投机获利、轻价值创造力；重利润获取、轻竞争力培育；经营粗放随意、管理繁杂琐碎等。一是习惯于捕捉市场机会，忽视价值与能力培育。介入地产行业没有不赚钱的道理，通过投资地产而赚了钱的企业到处都是。一听说政府支持新能源发展，大家就一哄而上全部投资新能源产业或行业。获利的主要模式，不是创造市场价值而是获取政策补贴；政策补贴一取消，一大批相关企业和公司就倒闭了。二是普遍存在赚大钱、赚快钱的经营心态。实体企业资本流入地产、股市、债市进行投机的现象，的确太普遍了。倒买倒卖资源也成为企业盈利的主要方式；心无旁骛专注自身业务领域价值创造与能力提升的企业实在太少。这就导致企业市场价值核心竞争力普遍偏弱。三是习惯于低成本竞争，缺乏产品、技术、服务、品牌价值创造意识。企业面对低价竞争，大多采取压缩成本的方式；许多商品的价格低得超乎想象，你都不知道它们是如何做出来的？产品、服务、技术、品牌、人才、团队等在盈利中的功能作用并不大；竞争历程短、驱动机制不同、起步晚、层面低、扩张快，形成的习惯性经营管理意识理念、模式方法，将成为企业未来发展的包袱与障碍！
二、“白色革命”的缘起、内容和后果
礼萨汗在位时期，伊朗君主制的社会基础发生了重大变化。1925年以前，商人、地主和宗教界构成君主制的社会基础。此后，地主上升为政权的主要支柱，专业人员和文官的地位也在上升，而商人在政治上已经不再是独立的力量，宗教界则开始受到压制。同时，作为重要财政来源的石油收入和军警宪特成为王朝统治的主要工具。巴列维继承了礼萨汗的政策。在50年代初的石油国有化运动中，民族主义与宗教界联手挑战石油公司和王室，对现政权构成极大压力，最终美国策动军人政变推翻了摩萨台内阁。国有化运动结束后，国内局势仍然不稳定。民族阵线和人民党（伊朗共产党）的组织继续在国外进行反政府活动，并通过各种渠道与国内联系，鼓励学生运动。宗教势力对政府的敌意也无丝毫减退，随时伺机而动。因此，政权的统治基础十分狭窄，而统治阶级中的个别人物(如安全机构萨瓦克首脑巴赫蒂亚尔)甚至对国王本人也心怀叵测。1959—1961年，国内相继爆发大规模罢工和学生游行。在国际上，美国对国王一味加强个人专制，而不考虑政权的社会经济基础的做法也表示不满。1959年12月，来访的艾森豪威尔总统在伊朗国会发表讲话，暗示经济文化的正常发展对国家安全的不可或缺。肯尼迪就任总统后公开施加压力，要求国王进行社会经济改革。在这种形势下，巴列维于1961年5月任命前驻美大使、经济学家阿里·阿米尼为首相，并随后解散了反对改革的国会。阿米尼政府迈出了改革的第一步。它对1960年制订的土改法草案进行修改，开始了土地改革。1962年7月，国王解除了阿米尼的职务，从而排除了最后一位具有独立思想的首相，把权力牢牢抓到自己手里。1963年1月，巴列维在全国第一次农业合作社大会上宣布了“白色革命”六点计划，该计划在26日举行的全民投票中以压倒多数获得通过。巴列维坚持世俗的现代化模式。他宣称，伊朗的“新民主”包括政治民主、经济民主和社会民主。所谓“经济民主”即按照“民主原则”公平地分配资源、物资和劳务，建立包括国营和私营部门在内的混合经济。“社会民主”即充分满足人们在食品、衣着、住宅、教育和卫生方面的需求，使公民身心获得全面发展。164总之，经济、社会的“民主”实际上意味着改革封建的土地关系、缓和城市中的贫富悬殊，提高人民的生活水平和文化、健康水平，这就是“白色革命”。白色革命即“国王与人民的革命”，其最终目标是通过改革和发展避免左翼力量的红色革命和什叶派宗教势力的黑色革命。165而且，巴列维把社会、经济民主的实现，看作是西方化在伊朗的完成。六点计划的内容是：土地改革，森林国有化，出售国有工厂的股份，给予妇女选举权，工人参加企业分红，成立扫盲大军。1967和1975年，政府两度对改革方案进行增补，使“白色革命”的措施达到17条，从而扩大了改革的内容。“白色革命”的实施对伊朗的社会经济产生了重大影响。土改旨在粉碎大地产制和宗教势力的经济基础，把土地转入富农和小地主之手，从而把富裕农民纳入政府的社会基础。土改的配套措施包括森林、牧场和水源的国有化。在土改中，小地主受触动较少，雇农没得到任何土地，而且原先佃农对租地的占有不均被原封不动地保留下来了。根据1974年土改结束时的一项调查，33％的农村人口没有土地，39％的人平均占地2公顷，12％的人平均占地7公顷，14％的人平均占地18公顷，0.5％的人平均占地190公顷。土改后成立的合作社也主要为富农所控制。但大地产制受到沉重打击，166包括王室在内的大地主纷纷将土地转变成工业股票，促进了大工业金融资产阶级的形成。在改革土地关系的同时，伊朗政府把工业现代化列为一项重要国策。它向私人资本提供各种优惠，包括优惠贷款、保护关税、财政补贴、减免税收和特许权等。60年代，私人投资占工业总投资的一半左右，形成了一个庞大的工业金融资产阶级。它主要来源于巴扎（传统市场）商人，少数来源于地主。这个阶级约有150个家族，控制了67％的工业和金融机构。它与王室和政府官员保持着密切联系，为争取政府贷款和订货而勾心斗角。王室本身就是最大的资本集团，它拥有汽车工业的35％、水泥工业的80％、银行保险业的62％、纺织业的40％、建筑业的42％、炼钢业的55％和旅馆业的70％。167随着工业的发展，工人阶级从50年代的200万发展到70年代中期的400万(包括中小企业)。为了笼络工人，“白色革命”计划规定在雇佣10人以上企业中，由工人分享20％的利润，实行最低工资，并由政府仲裁劳资冲突。1975年又提出工人分享大企业1／3的股票，而实际上，参加分红的工人只占工人总数的13.8％，企业只占2.4％。但工资确实增长较快，1963—1972年平均年增长7％。16860年代，教育事业的发展极为迅速。政府实施了八年制义务免费教育，为学生提供免费医疗和膳食。识字率从1960年的16％上升到1980年的50％。教育的发展促进了专业人员队伍的扩大。1966年，文官、律师、法官、教师、工程师、医生、职员和其他专业人员共41.6万，1976年增长到156万。“白色革命”规定建立的保健大军、扫盲大军、推广发展大军和仲裁所(处理农村的一般民事纠纷)，主要由大中学毕业生参加，以此代替三年兵役，同时部分解决了学生就业问题。根据官方资料，1963—1971年，共有98599人在21支扫盲队中工作过，扫盲人数为162500人。到1972年，共建立了400个保健队，担负着8000—20000村民的医疗工作。169妇女解放也是“白色革命”的重要方面。1963年对选举法的修改，使妇女获得了选举权和被选举权，她们参加了1963年的全民投票。1967年，伊朗议会通过家庭保护法，取消了丈夫的任意离婚权，禁止临时性婚姻，并对多妻制进行了限制。1974年，又对该法作了进一步修改。迅速增长的石油收入，为各项福利措施铺平了道路。伊朗政府于60年代初实行普遍的免费医疗保险和免费高等教育，并致力于稳定城市的食品价格。因此，60年代的物价上涨远远低于工资增长，每年仅为3％。170巴列维的白色革命，旨在对传统的伊朗社会经济进行改革，用现代的大工业和农业取代旧式巴扎手工业和分成制佃农经济，同时以新兴的工业金融资产阶级和富农取代传统的商人阶层和地主，作为政权的主要社会支柱，并在工人、知识分子、妇女和青年中寻求支持，以巩固王权统治。这些目的在一定程度上实现了。在政治上，巴列维也竭力塑造一个“万民拥戴”的政府形象。50年代的历届国会中，地主控制了2／3的议席。而1963年召开的第21届国会中有95名文官、32名专业人员、24名农民、9名工人、8名商人、11名私营工厂雇员和4名巴扎行会成员，地主只有7名。171政权已经牢牢掌握在巴列维手中。1963年12月，国王的密友哈桑·阿里·曼苏尔(后任首相)把主要由文官和技术人员组成的“进步中心”改组为“新伊朗党”。该党直接控制了议员提名和内阁组成，并把全国所有的雇主协会、工会、行会、文官协会和农村合作社置于自己的控制之下。国王还直接操纵着高级军官的任命、萨瓦克和其他情报组织以及伊朗国营石油公司。这是一个高度集中的法西斯式的社团主义政治结构。60年代，伊朗外交的独立性也增强了。伊朗大大改善了与苏联的贸易，并获得大量经济军事援助，摆脱了过分依赖美国的局面。但美国依然是伊朗的盟国和主要支持者。1965—1974年，美国提供了价值73亿美元的军事装备和劳务。1721965年，美国把伊朗列入“发达国家”，并于1967年终止了对伊朗的经济、军事援助。1981年，在伊朗的美国公民有3.4万人。
公第三十七：圣人之道，天地至公
圣人之道，至公而已矣。或曰：何谓也？曰：天地，至公而已矣。——《通书·公第三十七》《周子通书》还有最后四章，我们今天就可以讲完。其实，这最后四章都带有总结性，讲起来也比较快。我们从春节后开始讲这部经典，中间经历了“3·14”、“5·12”这些突发性的大事件，今天终于要结束了。半年时间学习一部经典，中间有穿插经历了这么些大事件，如今回头看整个过程，真有点如梦如幻的感觉。
第二节 信念的力量
1.信念的形成信念不是先天就有的，人的信念会受遗传的影响，但形成主要还是受后天因素的制约。信念的形成是一个反复、渐进的过程。通常遵循下列程序：初步认识：如儿时，我们第一次看到羊吃了农民种的庄稼，妈妈告诉我们：“这是不对的，是放羊人没有看好造成的。”对此，我们有了最初的认识，形成了一个较为朦胧的意识：羊吃了农民的庄稼是不对的，责任在放羊人。再次认识：当第二次出现这种情况时，也许是父母或其他人，会再次告诉他同样一个观点：羊吃了农民的庄稼是不对的，责任在放羊人。他会将此观点在大脑中深化，形成初步的意识。第三次出现类似的情景时，不管是谁向其表述前面的观点，对他都会起到固化的作用，于是基本就形成了一个信念：羊吃了农民的庄稼是不对的，责任在放羊人。对于重要的信念，或者核心信念，它的形成可不是这样简单。其形成需要自己去实践、验证，有时还会经过多次的实践、验证。如对人生的理解，是认可享乐还是认可奋斗，哪一种能使自己感觉到幸福，要经历反反复复的多次认知，才能形成固化的信念。信念的形成不是一蹴而就，也不是整个系统会在哪个时段完成，它在不断地充实、增加，只要人生没有结束，信念的形成就不会完结。2.信念是行为的最强阻止者人大多数的思维、行为受信念的影响。如我们产生了一个想去攀登珠穆朗玛峰的想法，此时，一个一个的信念便跳了出来：那个地方特别寒冷，峰顶的最低气温常年在零下三四十摄氏度，你无法承受；那个地方氧气稀薄，空气的含氧量只有东部平原地区的四分之一，你会因缺氧而死；那个地方经常刮七八级大风，十二级大风也不少见，最大风速可达90米/秒，你无法承受；那个地方……对于信念意志弱的人，每一个信念都是一个去不成的理由。但对于一个信念坚定的人，他会认为特别寒冷的天气、稀薄的氧气含量、七八级的大风……这样的享受条件哪里能找到呀？这么好的地方，为什么不去感受一下呢？人从能接收信息那一时刻起，就开始在大脑中种植信念了，累积到成年，已经形成了一个庞大的信念体系。是这些信念帮助我们成长、处理问题、防范伤害……毫不夸张地说，每个人都是在信念的庇护下长大的。但是，它消极的一面则成了我们前进路上的篱笆墙。亲子教育专家董进宇博士说：“每个人都给自己构筑一个信念的监狱，并由自己担任监狱长，对自己实施严密的监管，以防跳出信念的高墙。”生物学家进行了一个试验：他们将跳蚤放在地上，测量跳蚤弹跳的高度超过了一米，跳蚤是动物界的跳高冠军，因为它跳的高度可以达到自己身体高度的400倍以上，捉到它不是一件容易的事。然后，他们将跳蚤放进了一个高度仅有20厘米的玻璃瓶中，并在瓶口盖上了一块玻璃板。在瓶子里，跳蚤每次弹跳几乎都会撞到玻璃上，于是它们自动降低了弹跳的高度，过了一段时间后，生物学家们将跳蚤从瓶子中倒到桌子上，他们发现跳蚤弹跳的高度发生了变化，没有一次的弹跳超过20厘米，这就是著名的跳蚤效应。经过装瓶试验的跳蚤，为自己设定了弹跳的限度。哲学家培根说：“人们的行动多半取决于习惯。一切天性和诺言，都不如习惯有力，在这一点上，也许只有宗教的狂热可与之相比。除此之外，几乎所有的人力都难以战胜它。”许多人之所以缺乏创新的动力，缺乏战胜困难的勇气，没有成功，就是被自己内心的高度、围墙等信念的枷锁限制住了。别人说你行，你自己也觉得行，就会产生行的信念，进而产生行动的勇气；自己感觉到不行，别人也说不行，就产生了不行的信念。自认不行，根本就不去试一试自己到底行不行。
3.农产品企业如何设计交易模式最科学
千百年来，一般的买卖都是一手交钱一手交货的交易模式。而对于农产品这种产业链复杂、使用完都不一定知道质量好坏的产品，却可以有更丰富的交易策略，这就是本节要谈的农产品的交易模式，所谓交易模式就是买卖双方怎么付钱、怎么验货的一个方法。一个好的交易模式能解决消费者对于产品的信心问题，例如，现在流行的有机农产品，人家为什么相信是有机的呢？无论从外观还是吃完也没啥区别呀，凭什么贵那么多？设计一个后付费的交易模式就能部分的打消消费者的这种疑虑。一个好的模式也能解决农产品企业供应链的问题，农产品企业该种什么产品，种多了卖不完，很多农产品卖不完又不能存起来明年卖，种少了不能满足需要，怎么办？设计一个先付费的交易模式，就能在种之前就确定了销售量，按需定产。农产品有哪些交易模式农产品的交易方法有各种各样的，在咨询实践中，笔者把它总结为三大类型：传统交易模式、先付费模式、后付费模式。第一，传统交易模式指的就是一手交钱一手交货的模式，也可以称为现付费模式。这个模式大家都明白，也是我们在购买很多产品和服务时用到的。第二，农产品交易先付费模式指的是产品还没到顾客手里，甚至还没生产出来，顾客先花多少钱，买多少，先交钱，然后产品在一定的时间送到顾客手里。在《农产品如何做直销》一节谈的订单式销售就是一种先付费的模式，大家可以详细的看看那一节。除了订单式销售，还有预付费会员制模式，就是消费者一次性购买多少多少钱，享受相应的会员折扣以及其他的会员服务，购买的产品不是当场取走，而是以后逐步的取走。还有一种是礼品卡（卷）模式，就是把农产品的销售设计成一张卡（卷），卡（卷）上说明多少钱买多少东西，然后购买者可以把这个卡（卷）送人，被送的人既可以再送人，也可以拿着这卡（卷）去提货，这样就增强了农产品的金融性和流动性，也解决了农产品的保鲜期不长的问题，例如螃蟹，自己买几个螃蟹去送人，麻烦，人家说不定也喜欢，再转送人也不方便，买一张螃蟹卡，收礼人既可以自己想啥时候去提货都能提到新鲜的螃蟹，也可以拿这张卡去送人。第三，农产品交易后付费模式指的是先购买农产品，或者先吃了，然后再决定是否付款，这样的模式和赊账不是一回事，赊账的模式就是买了就得付钱，只是付钱的时间点不同。而农产品交易后付费模式指的是你买了，不一定要付款，既可以退货，甚至可以吃了以后觉得不满意，也可以不付钱，就相当于吃了白吃。也许大家会想，吃了白吃不跟送一样呀，那不亏大了啊，当然，在具体的操作中，会有相对应的设计的，例如针对很了解的客户就可以做这种设计，例如针对机关团体就可以这样，还例如针对熟客推新产品时也可以这样设计。等等。总之，农产品交易后付费模式能在一定程度上解决农产品的推广问题，消费者至少愿意尝试，愿意尝试就有达成交易的机会了。对于一个农产品企业来说，设计什么样的交易模式是更好的呢。在咨询实践中，笔者得出的经验是：关键看采用什么销售模式。对于采用自建团队的直接销售模式，因为对市场的控制力强，对市场信息的把握以及反馈速度快，所以可以采用先付费和后付费模式。对于主要依靠中间商的农产品企业，和消费者之间一般采用现付费模式，当然企业和经销商之间也可以除了现款现结外，还可以采用灵活的付款方式，这个属于销售政策的范畴，不是我们讨论的和消费者的交易模式范畴。案例1蔬菜的月底付款模式网购蔬菜在今天并不新鲜，新鲜的是，当你网购了比市场价更便宜的农副产品后，不仅有专人免费送货上门，而且可以当月消费月底结账，还不产生利息和滞纳金。这就是辽宁德金集团2011年11月18日在该省辽阳市启动的德金健康大家庭项目——一种体验式的农副产品产销一条龙模式。在生产环节，德金集团依托下属的合作社建有自己独立的种植养殖基地，确保了所售农副产品的安全绿色；在配送终端，该集团与社区内的小超市、小商店等建立协作关系，由他们把保鲜运输车送来的农副产品最后送至预定客户家中，从而建立了一个涵盖农副产品从种植养殖、采摘、消毒清洗、分拣包装、冷链配送到终端客户的封闭式绿色健康通道，也减少了农副产品从田间到餐桌的中间环节。正因为减少了中间环节，德金集团所销售的农副产品价格整体要比超市便宜30%左右，并承诺绝对新鲜，蔬菜从田间采摘到送至客户家中不超过24小时。此外，根据不同客户的需求，该集团还销售经过初加工、搭配了配菜和调料的半成品蔬菜，并有专门的营养专家为糖尿病等特定体质的客户"量身制作"营养餐方案。在结算方式上，德金集团与农行、建行等银行合作推出类似信用卡的"德金健康大家庭惠民卡"，客户只需提供身份证和收入证明即可获得该卡，客户持该卡上网订购蔬菜成功后，当月消费月底还款，无需负担利息。德金健康大家庭这种体验式营销模式，既解决了农民卖菜难、卖不上价的问题，也解决了市民买菜难、买不到便宜放心菜的问题，这个项目在辽阳推行后，还将陆续拓展到沈阳、鞍山、大连、北京和天津。
第三节动作7：重点市场全渠道网点筛查
“确定好城市的优先级之后，我们就要做好网点的筛查，类似于人口普查的拉网式网点普查。当把该城市的足量网点筛查清楚之后，就能厘清和分析出来这个城市的渠道结构。一般的筛查方式如图3-8所示，先找门店、再分任务、最后排线路。”图3-8渠道及网点筛查删掉地图“然而通过上节的学习，我们已经了解到每个城市市场所处的市场背景和策略选择是不一样的。比如强化市场和进攻市场就会有区别，而防守市场和选择市场的网点筛查方法也一定不类似。所以，除了常规的筛查三步法，我们还要根据不同的市场经营策略做不一样的终端网点普查工作。”老王说完，顺手拿了一支笔在大白板上演示起来。如表3-7所示。表3-7网点筛查策略分类网点筛查工作重点强化市场深度普查在一个体量较大的重点市场拥有较高的市场份额的前提下，需要深入筛查全渠道的网点，特别是新兴渠道和以往相对薄弱的渠道，需要进一步花精力挖掘潜力进攻市场定点挖掘作为某个品类在目标市场处于品类生态的跟随者，如果要实现超越，必须要在领头羊的优势渠道进行定点攻击，所以在网点筛查的工作安排中，需要特别关注竞品强势渠道的网点挖潜、定点挖潜、精准挖潜防守市场拾漏补缺防守市场策略一般用于市场小但是份额高的品牌，在自己的优势市场如何实现进一步的增长，需要在终端网点普查中注意补漏，把日常工作中忽略的一些网点通过集中拉网式排查补充完善选择市场抓大放小采用选择市场策略的区域市场往往长期处于低关注状态，由于缺乏足够的资源，整体生意结构中缺乏突出的爆点渠道。在网点筛查中需要注意抓重点，特别是大超市大卖场渠等重点渠道需要全面筛查，毕竟在这类市场即使拉网式筛查工作中投入的人力、物力也是有限的，一定要抓大放小，不能走形式走过场“小王，网点筛查也叫终端普查（MarketSurvey），很多公司常规都在做，甚至每年都会做一遍，但是很多时候都是筛查不彻底、执行走过场。网点筛查工作建议要么不做，要做就要彻底。”“快消品销售主管城市开发策略”六大模块的第二模块关于区域“定战场”的相关三个动作阐述到此，让我们跟着老王的本模块总结来回顾一下这个模块的主要内容知识点。如图3-9所示。图3-9定战场的主要内容知识点第二大模块的3个动作同样可以用一句话来记牢：动作5：城市市场地理识别——地理识别是区域市场管理基本功！动作6：城市的优先级矩阵——优先设定是区域生意策略起跑器！动作7：重点市场网点筛查——网点普查时市场策略落地再梳理！
  
    
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