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（二）白酒行业转型时期，如何协助经销商转变思维模式
1、思想意识的转变：随着区域性白酒企业的发展壮大，其市场布局、营销模式、产品线结构都将面临调整，而已经和厂家合作多年、“事业有成”的渠道商，也需要转变思想意识，接受厂家因发展而带来的改变。2、操作模式的转变：大部分区域性白酒企业在规模较小时，产品线结构都是以中低档为主，渠道模式也主要是流通渠道为主，甚至厂商都不涉及终端，但随着厂家产品结构的升级，对渠道商的品牌运营能力、终端的运作能力等都提出了新的要求。3、经销商从“坐商”到“行商”再到“赢商”的过程转变：经销商必须每天以“生存”“发展”为主要思考方向。
二、欧帝尔电器公司产品创新突围
针对咨询公司顾问调研诊断发现的产品创新管理问题，要获得系统性改进，这将涉及到公司新产品开发流程重整、组织结构重整、绩效管理模式重整，这将是欧帝尔公司成立以来经营管理体系前所未有的一次重大变革。为慎重起见，IPD变革前，顾问团队向欧帝尔公司中高层管理干部进行管理变革准备度调查，以确定公司是否适合IPD变革，以确定中高层管理干部是否拥护IPD变革。顾问向中高层管理干部发放《组织管理有效性调查问卷》33份，实际回收有效调查问卷33份。变革同意度调查涉及以下4个问题：公司在过去几年中，经历重大的变革；过去的变革为公司带来了益处；我相当关心公司的未来；公司能随时展望前程，评估其他的同业竞争者，并能预计到未来的机遇和挑战。请被调查者直接在有关问题上“非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意”五个选项中单项选择，并对每个选项赋予“+2、+1、0、-1、-2”的分数。变革准备度分数得分介于-2～+2之间，1至2之间表明变革的动力大，-1到-2表明变革的阻力较大。深圳市汉捷研发管理咨询公司实施过IPD咨询客户有160多家，选择其中80家企业作为统计样本(宁波方太、广东步步高通信科技、金发科技、深圳迈瑞、中粮集团研发体系、深圳英威腾、福建南方路面机械、京城控股、深圳特尔佳等80家）对变革准备度进行了统计分析，取其算术平均值为0.71。从欧帝尔公司调查问卷的分析结果来看，变革准备度得分为0.83，变革准备度较高。通过变革准备度调查反映出：被调查人员认为公司必须通过变革才能扭转目前的新产品开发困局。因为伴随着欧帝尔公司业务的发展和壮大，伴随着由节能灯向LED灯发展的行业趋势，管理层和员工已经意识到只有对研发管理体系以及前端的市场管理体系通过变革进行系统性建设，才能在未来的LED洪流中顺应发展。从连续招聘、解聘4位研发总监再一次印证，不对研发管理体系深刻变革，随着节能灯产品生命周期终止，公司已经没有出路。任何一个朝代更替、任何一个企业变革都是有阻力的。正如1999年深圳华为技术公司在IPD变革时任正非讲话所说：就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。”欧帝尔公司赵伟总经理为保证IPD咨询项目顺利实施，首先和公司所有高层干部一一谈话，强调这次IPD变革对公司生存与发展的重要性。并在项目启动前就制订了关于IPD咨询项目的九条管理规定：一、既然大家都已决定上IPD项目，决心已定。那么，上至总经理下至员工都只有两条路可走：一条是改变，一条是走人。二、IPD项目成功与否，取决于我们是否全力以赴。因而：对于只出工不出力者；对于为了个人或小团队利益，有意或故意误导者；对于为了个人或小团队利益，恶意阻止或恶意改变项目流程和进度者。请做好一件事：那就是走人！三、出工只出半分力，只提问题不谈建议，将不再纳入公司未来涨薪和升职范围，不再重用。四、改革就是打破现有的平衡，各位做好能上能下的思想准备。五、项目要全员参与，尤其总监以上的人员必须参与并学会，将来部门人员的培训或工作指导将是你的任务。六、IPD项目应尽一切努力，克服推行过程中存在的困难，甚至创造条件、削足适履地保证公司IPD咨询项目顺利推行。七、IPD咨询项目顾问拥有该项目的最高决定权力，全体项目成员必须严格按照顾问的要求完成相关工作，任何部门、任何人员在没有征得顾问的同意下，不得改变相关工作要求及内容。八、IPD咨询项目遵行“先僵化，后优化，再固化”的推行原则。各部门须无条件、全面执行顾问所提供的思想、方法、工具以及流程。若项目在推行过程中遇到问题时，可由顾问在推行实践中加以调整优化。九、针对第七和第八项必须强调一点，我们必须如实积极地反映我们的实际情况和我们对流程的期望、担心，这是我们的职责，也是我们的义务。组织管理是变革的保证，为配合欧帝尔公司IPD咨询项目实施，咨询公司和欧帝尔公司分别成立了IPD咨询项目团队，咨询项目组织结构及职责如下：图9-5欧帝尔公司IPD咨询项目组织结构图1.IPD咨询项目指导委员会职责包括到下内容：宣告及确保该咨询项目是公司优先考虑和实施的管理项目。参与咨询项目重要会议和培训;周期性（每周）听取咨询项目团队的汇报。向咨询项目团队提供资源、承诺和支持，并指引方向;解决在咨询项目层次无法解决的问题。批准咨询项目实施纲领文件：咨询合同、团队核心人员组成、里程碑计划。2.甲方IPD咨询项目经理的职责包括以下内容：和顾问共同确定“端到端”的咨询项目计划;组织和监控项目计划的运作，发现并解决项目组问题。与指导委员会会成员沟通，及时沟通项目进展和项目重大问题，促进决策。负责项目成员的考评;负责建设项目组团队合作的氛围。在秘书配合下负责项目的设计文档、进度管理、资源管理、风险管理、问题管理。筛选公司的所有请求，只向顾问提交在项目范围之内对IPD成功非常重要的请求。确保各种职责分派到团队成员，而且涵盖到IPD咨询项目的所有范围。在公司范围内宣传IPD。3.甲方IPD咨询项目核心成员职责包括以下内容：参加IPD培训，充分理解IPD，在部门内宣传IPD。在部门内部培训IPD，促使部门内部员工理解、支持IPD。和咨询顾问一起共同设计、评审、交付IPD设计文档。在IPD试点阶段，指导、培训试点项目组成员。在顾问帮助下负责识别、建立本职能领域的支撑流程，支持IPD主流程的运作。与项目经理沟通，及时汇报任务完成情况和重大问题，促进任务的完成。4.IPD咨询项目秘书职责包括以下内容：IPD讨论会议管理：会议通知、现场组织、会议纪要编写与发放。IPD例会管理：会议录音、录像、记录会议纪要，发放会议纪要。IPD咨询过程中音像资料制作与管理。IPD咨询项目文档管理：建立文件夹并把设计文档纳入管理，保证所管理的文档最新版本。绩效管理：咨询项目团队绩效数据收集、评价、考核方案制订与实施。负责组织实施IPD项目的宣传，使公司各层认同、理解、支持和投身于IPD。组织顾问向指导委员会成员汇报、沟通。咨询合同的管理：在预定的里程碑实现后，负责付款的接口管理。为了便于管理与控制咨询项目进展，经过双访协商，特别制订了咨询项目进展计划，以达到对咨询项目控制的目的。咨询项目阶段进展计划与工作内容如下图所示：图9-6欧帝尔公司IPD咨询项目阶段进展计划图针对调研诊断发现的4大类管理问题，顾问和欧帝尔公司中高层管理干部一起共同设计管理模式，系统性改进研发管理存在的问题，从以下4个方面入手进行管理改革设计：1.建立公司研发投资决策管理机制在公司建立新产品开发投资决策评审机制，为此建立了投资决策评审委员会，以赵伟总经理做投资决策评审委员会主任，是产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命、愿景和战略方向，以及具体战略研发项目投资决策评审，无论是年度产品规划，还是新产品开发任务书，都要经过投资决策评审委员会决策评审。它是一个高层跨部门团队，这个团队起到了市场机会点的过虑作用，新产品开发机会在还没有到达新产品开发团队之前首先进行决策评审，通过决策评审的过滤作用，将资源聚焦在好的市场机会上，为公司投资精品产品打下基础。2.建立市场需求管理机制，作为产品规划和新产品开发的输入市场需求管理机制是产品规划和新产品开发的源头，如果源头出了问题，将决定公司的产品方向可能出问题。为此在公司层面建立了需求管理团队，以产品经理侯建军总监作为需求管理团队经理，对公司各种市场需求来源渠道进行管理，包括主动到市场上收集客户需求、情报分析研究、销售过程中获得的信息、网站上获得的信息等，需求管理团队对以上各种渠道来源的市场需求进行日常分析、整理、过滤、分配、跟踪实现等。市场需求是企业所有业务工作的源头，需求管理团队就是要从茫茫市场之海中找准需求、传递给规划和开发团队。3.建立新产品开发项目管理机制项目管理是一个工具，是完成特定新产品开发项目目标有效的管理模式。为保证开发团队按照一个高质量的流程进行工作，顾问团队和欧帝尔公司高层管理干部一起，制订了一套“端到端”、全要素的新产品开发流程，并建立技术评审、业务决策评审、新供方/新物料选择、定价管理等子流程。让团队做事，有章法可依。由于项目团队成员来源于公司各部门，成员受PDT经理和部门经理的双重指挥，建立了矩阵式管理模式。在此模式下，为了保证PDT经理责、权、利统一，授权项目经理对项目团队成员具有绩效管理的权利，以此保证项目目标实现。为保证项目进度的管理，建立了项目计划与控制工作机制，建立了新产品开发项目WBS（工作分解结构）模板，另外，建立了项目过程管理与控制机制，如双周例会、变更控制、计划变更管理等机制。另外，针对不同的项目类型，分门别类建立了相应流程，以指导开发团队工作：1.全新平台类产品开发项目，特指公司没有开发过的产品，如工矿灯，路灯等等；2.产品线延伸项目，增加新款式，如开关类产品，我们在现产品款式的基础上，开发新的款式，周期一般3个月左右。3.产品改良项目，升级改造，如LED吸顶灯，我们在现有的产品基础上，做一些小改善，或者是做外观结构及电子技术上的创新性升级，并由公司判断，是走工程更改流程，还是走小项目流程，小项目流程可以参考产品线延伸项目流程。4.ODM产品项目，在其他工厂贴牌生产的产品。5.定制产品项目，非常规产品，特指工程性小订单,走采购流程。6.技术开发项目，开发出成熟的技术模块。4.打破部门壁垒，建立跨部门的新产品开发团队设立了专职的PDT经理，由具有中层以上管理经验、并经过项目管理专业培训的人士担任。建立了跨部门的项目团队工作机制，以项目经理带领这个团队完成公司赋予的新产品开发项目目标。这个团队包括研发体系、市场营销体系、供应链体系、财务体系、质量管理体系等，它要为产品的最终市场目标实现而负责。到2013年底，经过顾问和欧帝尔公司共同管理体系设计，从市场需求管理、到产品与技术研发管理、再到组织模式建设与绩效管理，共同完成了完整的研发管理体系优化工作。为了将所设计的管理模式贯彻落地，欧帝尔公司宣传部门通过张贴画、内刊、公司内网等多种途径进行宣传。
6. 做好研发发动机
我们常常把研发系统比做企业的发动机，可却也有很多企业发现它的发动机非常低效。他们不明白给了大量的研发投入，买了高级的实验仪器，请来了大牌的领军人物，聘来了大量的技术人员，为什么研发系统依然还是低效呢？其实，这个问题出在研发战略身上。尽管这些企业具备一定的研发资源，也在不断提升自我的研发能力，但是却缺少了清晰明确的研发战略，其研发目标、方向和路径的都不够明确。正如发动机配备了各种高级的部件，却型号不对，那么再好的发动机都产生不了动力。因此选择发动机的第一步不在于多高级，而在于选择正确的型号，相应的，企业研发的第一步不是如何配备资源，而是选择和制定适合企业自身特点的研发战略。在我们服务过的一些企业中，尽管他们有较为丰富的研发资源，但是却缺乏清晰、明确的研发战略，一些企业的研发工作的推进不是在研发战略的指导下来开展，而是走一步算一步，没有方向和目标。另一些企业虽有大致的研发方向，但是研发方向选择和产品立项缺乏系统性的管理，基本是主管研发的高管一人来考虑和决定，其他人都在盲目跟从。更有一些企业，看起来研发老总似乎对研发方向有自己的看法和判断，但是却出现了研发方向的摇摆不定，今天营销系统反映说A类产品好，就开始做A类，明天又看到报道说B类产品有前景，就又开始做B类，甚至有些企业做着做着中药，突然又转向化药，做了几天化药，又想看看生物药，研发方向完全和企业战略脱节，最终就成了为了研发而研发。研发投入不少，但是研发资源却没有被有效利用，造成了极大的浪费。这些问题其最本质的原因就是研发战略的缺失造成的。正如万事俱备，只欠东风，缺少了最重要的东西。研发战略是在总战略的指导下对企业的研发统筹管理的战略。研发战略要与企业的总体战略保持一致，是企业总体战略下的一个子战略。研发战略需要明确企业研发的定位和方向、研发目标、研发模式、研发的组织和管理等等方面。只有有了清晰和明确的研发战略，研发工作的开展才能有成效。实际上，研发领先型的企业做到极致是可以做到用研发战略来突破发展瓶颈的，这里的研发战略不仅仅指研发的立项，更重要的是要明确企业的战略和方向，通过研发战略突破来取得总体战略的突破。那么，请问，研发战略你有没有？
工具七广宣物料采购管理制度
广告品、促销品申请、设计、制作、发放、使用规定广告品指由公司统一制作、配合市场销售的POP、广告、招贴画、说明书、海报、货架、礼品、挂历、摆台架等。促销品指除广告品以外的用以赠送的物品。终端宣传品主要指门头、展柜等。1.广告品、促销品、终端宣传品的申请由销售经理根据公司规定（广告、促销活动安排），结合市场情况（销售计划、新市场等）填写《广告、公共关系、宣传品申请表》向市场部经理申请，分公司营销中心经理审批意见后，由市场部和采购中心部具体落实。申请程序：销售经理市场部经理营销总监安排市场部和采购中心制作。每月3日市场部根据每月广告、促销活动安排向总经理呈交下月广告品、促销品、终端宣传品使用计划并根据库存编制下月广告品、促销品、终端宣传品的预算。2.设计程序项目负责人或其他人员提出创意及设计要求并填写设计申请单经市场部经理批准后交设计设计初稿项目负责人审稿市场部经理审阅营销总监定稿打样。3.制作程序设计打样寻价比价市场部经理审查报营销总监审批制作。4.验收程序广告品和促销品由市场部推广负责收货，设计人员负责质量检验（抽检率为5％～10％，抽检合格率低于98％者一律不收），无市场部经理签字一律不收。5.入库由收货人员通知仓库入库。6.发放(1)广告品、促销品、宣传品由营销中心内勤文员做好审批记录、台账后填写《广告品促销品实际发放单》，一份随货通知销售经理，一份交市场部。(2)各营销人员在收到物品后，按照《广告品促销品实际发放单》核查确认并将发放单交市场部。7.使用(1)市场部根据销售部要求建立广告品领用登记册，由营销中心内勤对每月广告品的接收、审批、发放、使用情况记录，对每个环节进行监控。按区域分别建立促销品领用登记册，做好每月促销品的接收、审批、发放、使用情况记录，对每个环节进行监控。销售人员根据公司规定使用广告品、促销品。(2)销售内勤部将定期检查市场POP布置及户外招贴情况及促销品、宣传品使用情况。(3)使用广告品、促销品、宣传品要坚持合理、有效、低耗原则，以少投入得到高效益。(4)市场部每月统计广告品、促销品发放与使用情况并将统计表交销售部。8.效果评估每次促销活动结束后，必须进行总结，评价促销效果。
（一）竞猜连接器
竞猜分为产品竞猜、价格竞猜、专业知识竞猜。比如金价竞猜，可以在每周一发布周五的金价竞猜活动，竞猜内容要简单，如周五金价是涨还是跌？这样，猜中的概率都是50%，凡是猜中的客户周五到门店参加抽奖，可以领取不同的奖品。一等奖，奖励10克金条；二等奖为玩偶或其他奖品；三等奖是感谢奖，为购物代金券。这是金价竞猜，还可以是产品价格竞猜，比如发布一款新产品，让老顾客猜价格，竞猜价格最接近的前30名赠送礼品。还可以竞猜专业知识，比如发布50分或者1克拉的包镶产品，让大家猜测钻石的大小。总而言之，竞猜连接器的操作关键有三点：一是要有一个虚拟社群，将老顾客组织起来，在这个社群上发布竞猜信息。没有虚拟社群，无法便捷地将会员组织在一起做竞猜活动。这个社群工具可以是微信群（店长或柜组经理组建管理的不同的群），也可以是公司的微信公众号或者小程序应用。孩子王组建各类顾客兴趣圈子，除了分享这类圈子的兴趣知识点，也会经常开展与这个兴趣相关的精彩活动，将猜中者组织到店领取奖品。二是设置的题目要简单有趣。参与门槛要低，如果参与门槛高，大家就没有积极性。三是定期举办。将规则说清楚，奖品要实在。只有定期举办才能形成认知，这样活动才能越来越热闹；因为你是为老顾客做贡献，不能玩心眼欺骗他们，否则不如不做。
七、下订单
得到客户达成交易的承诺后，马上给客户写订单，准备放货收款。（1）给出订单建议：针对客户具体情况给一个合理化的建议订单或套餐政策；（2）计算赠品：按政策比例执行。（3）计算金额：抹零（如果允许的话）。（4）开单、收款：注意让客户签字确认，给对方客户联。（5）卸货及赠品、海报、陈列道具等。（6）一起验货：让客户确认无误后交付对方。
第三节 椰汁：细分品类的战争
2014，椰汁很忙！盘点2014年植物蛋白饮料，除了核桃饮料继续升温之外，椰汁这种老而小的细分品类也在悄悄雄起，在2014年10月份刚刚结束的重庆秋糖会上，几十个椰汁品牌蜂拥而至，成为本次展会一道最亮丽的风景。大鳄也在行动。2013年光明乳业一只椰子椰奶悄然上市。2014年7月14日，红牛（中国）以1.66亿美元的价格购买了美国最大的椰汁销售商VitaCoco25%的股权。几乎与此同时，娃哈哈“来一榨”大瓶椰子汁刚刚上市，价格上与1.5L营养快线大致相当，经销商拿货价50元/件，给到终端的价格是55元/件，零售价10元/瓶。随着饮品巨头加入战局，椰汁战场硝烟味逐渐弥漫，将早已熟为人知的椰汁重新拉进了视野的焦点。一句话，椰汁火了！
四、心理学相关的知识
我以前不觉得重要，但越从业者越觉得很重要，应该从新人期就开始学习。心理学我一直认为是一个比较虚的学科，但当我认真了解完之后，发现是一个非常科学的，非常有力量的一个学科。心理学要学两方面：一方面调整自己的心理状态，后者去适应自己各种各样的心理活动，增强自己面对各种情绪或者心理波动的能力；另一方面了解客户咨询保险购买保险的心理，让我们更好地服务客户。人们都期待美好的东西，但保险每天谈论的是生老病死，而且目前保险也处于一个并非口碑良好的时期，同时从业人数众多，竞争也大，没有底薪，吃饭就靠开单。业绩不好，会焦虑怀疑自己；业绩好，也会因为牺牲了其他东西而自责，或者担心以后业绩不可持续的压力。这个行业需要我们有一个正确的对自我心理的认识与适应调整能力，所以我平时也会写一些鸡汤文，从心理学上分析这个职业，其实是希望大家能够带着一个健康的心理来从事这个行业。对客户来说，我们了解他们的心理也很重要。不管在哪个行业，都要学习该行业的消费者心理学，目的就是让客户在一个舒服且自然的状态下跟我们互动、沟通，最终能够成交，或者没成交也很开心与我们相遇。前面也介绍了如何利用心理学来展业，比如要有同理心，如何第一次跟客户自我介绍，如何分析客户的感性需求等。我的目的不是让新人觉得：“卖保险好难，还要学习这么多跟保险不相关的东西。”其实这些知识真的不是我们从业的拦路虎，也不是必要条件，也没有想得那么难。我只想告诉新人，如果想做好这个行业，有很多事情可以做、很多东西可以学，我们貌似没时间去焦虑，每天都可以进步。很多同业，可能不学这些知识也能卖出去保险，但希望走出去，展现出来的专业水平能让客户感叹一句：“你跟其他卖保险的不一样。”
示例2：生产组织损耗低减
工序间作业时间不平衡是生产组织损耗的主要内容之一。我们知道，生产线的线速度通常是由瓶颈工序的作业时间决定的，在图5-1所示的情况下，线速度理论上最快可以设定为54秒，而其他作业时间不足54秒的工序便产生人工等待的损耗。图5-1某生产线工序时间分布图生产线的线速度为54秒，损耗时间共计66（9+0+14+5+7+11+13+7）秒，仅此一项就损耗15.3%（66/432）以上的生产效率。各工序间作业时间的不平衡，主要是由于生产技术水平的低下或其他管理原因造成的，解决的办法就是重新安排工序，重新分配各工序的作业时间，使各工序的作业时间尽可能地接近。
第三节 胡塞尔：方法与世界
“生活世界”或许是现象学乃至整个哲学中最通俗化的一个概念了。谁不在或不曾“生活”?谁又不生活在一个“世界”之中。“去生活就是一直生活在世界的确定性之中”。465但正象黑格尔所说的熟知非真知一样，通俗的东西也并非是清楚的东西。“生活世界”究竟指什么，在现象学界也有不少分歧。　　《危机》一书的英译者D·Carr认为在《危机》之前，胡塞尔的“生活世界”主要是指受到文化与历史制约的主观的相对的世界，而在《危机》中，生活世界指的先于所有历史与文化的统一的纯粹的知觉世界。　　Kern也把胡塞尔的生活世界区分为作为文化一历史的世界与作为前理论的自然的知觉的世界，但他与Carr的观点正相反，他认为在20年代胡塞尔偏重于前理论的自然经验的世界。　　而Landgrerbe以及Softer，则视胡塞尔的生活世界是具体的生活世界，是一个历史文化的世界，是一个拥有语言、实践对象、人物、艺术作品等等的世界。这个世界有着不同的对象化层次，如果将种种非感性的属性从这个世界中抽象出来，剩下的便是一个纯粹知觉的世界。466　　倪梁康先生在其《现象学及其效应》一书中将胡塞尔的生活世界归纳为四方面的内容，即“非课题性的”“奠基性的”“直观的”“主观的”世界。这一概括基本上是将生活世界看作是前理论的知觉世界。生活世界中的历史性与文化性一面似未得到倪先生的重视。　　　　莫汉蒂在《生活世界与胡塞尔思想中的先天性》一文中通过对胡塞尔文本中世界概念的考察，区分出四种世界的概念A．科学对象的世界，即由科学活动所构成的世界(如数学世界、物理世界等等)。B．知觉对象的世界，即有如此这般形状、性质的东西的总体所组成的世界。C．由特殊的前科学兴趣所确立的许多特殊的世界(如商人的世界、木工的世界、画家的世界，面对同一棵树，商人看到的可能是其价格，木工看到的可能是其材料，画家看到的可能是其外型等等)。D．严格意义上的生活世界。那么严格意义上的生活世界是什么呢?莫汉蒂指出有三种可能的含义(i)生活世界是知觉的世界但与上述世界B不同。世界B指的是确定对象的总体，而生活世界所指的知觉世界则是指“知觉的前对象的世界”。(ii)生活世界是所有其他世界(世界A、世界B、世界C)之总体，不过莫汉蒂否定了这种可能，因为世界A、世界B、世界C并不是并置的关系，它们分属于不同的“逻辑空间”，将这些世界汇总成一个世界的观念是“非法的”。(iii)生活世界被视为所有其他世界得以构成与给出的视界。467那么，生活世界究竟是指前对象的纯粹知觉世界还是文化历史的意义积淀的世界，抑或是一切视界之视界?我认为要回答这一问题，就必得与现象学方法联系起来进行考察，我想从以下两个方面对此问题加以探讨：一、现象学悬搁与生活世界的提出；二、现象学还原与生活世界的解构。
序言
产品动销问题一直是广大企业与经销商最关心、最头疼的问题，本书和大家一起解析动销的症结，一起寻找动销的规律与动销的方法。大家在操作市场时，是不是经常遇到以下三种情况呢？第一种情况：产品根本不动销，无论怎么努力，产品就是卖不动。原因有两个：第一个原因，产品力真的不行（无卖相，无卖点，性价比差，口感、品质不适合等）；第二个原因，不知道怎么做动销工程。许多人以为产品铺到终端、陈列生动化，产品就会自然动销了，但这只是万里长征的第一步。更可怕的是，许多企业或经销商让销售人员不停地卖货，到处捕鱼，结果鱼逮一条死一条，最后产品被自己卖死了。第二种情况：能够动，但特别慢，不温不火。虽然知道怎么做，但步骤不够完整，缺失核心环节。在市场上，我们经常看到许多弱势品牌的铺货率、终端陈列、氛围、终端维护工作等都做得不错，但动销特别慢。许多人把这个问题归结为品牌不行，这种说法完全错误，是不负责任的表现，任何品牌是做出来的。因为只是做了静态的工作，没有让自己的产品和消费者互动起来，还没在消费者心中留下位置与影响力。第三种情况：迅速火了，但很快又死了，或火过后销量一直徘徊不前。这种情况产生的原因往往是，虽然知道怎么做，方法也对，但没有把握好节奏。我们在市场上看到，许多品牌通过某个渠道，集中资源、聚焦产品，采取一系列的营销推拉策略，在这个渠道上做得相当不错，产品动销非常快，销售势头不错，但由于没有控制好价格，产品价格很快穿底，结果快速流行、快速死亡。或者产品在某个渠道火了，但由于迟迟不愿放量到其他渠道，结果出现新的对手猛力进攻这个渠道，自己被消灭了。这三种情况是我们在市场上经常遇到的动销问题，但动销究竟和哪些核心要素有关？本书从动销的本质、流行的引爆、产品的魅力、价格的艺术、政策的力量、模式的选择、渠道的掌控、管理的策略、区域的定位、推拉的奥妙等方面给予厂家、经销商精准的指导，确保产品能够快速动销、持续旺销。
第一节 立白：百亿冠军
2011年3月28日上午，在广东省日化商会第四届会员大会暨理事会换届选举会议上，立白总裁陈凯旋再次当选商会主席。而就在24年前，陈凯旋还只是广州黄埔港建设大军中一位貌不惊人的农民工。当时的他，个子不高、面色黝黑，潮汕口音浓重、语速缓慢，他总是第一个到工地，从事着“最没有前途”的泥水匠工作，但他却梦想着用双手改变命运。1987年春天，陈凯旋用三千元积蓄购进洗衣粉和洗发水，计划贩回家卖了赚点钱，由此正式进入日化行业。一年后，他跑遍了潮汕地区的各大乡镇，掘到人生中第一桶金，也因此彻底改变人生轨迹。在潮汕地区“重厂轻商”传统思想影响下，陈决定创办实业。根据当时既有条件，立白选择了“轻公司”贴牌模式生产洗衣粉，委托当时业务惨淡的国有洗衣粉厂家生产，贴上立白牌子之后，由权威质检部门检测把关，自己集中精力搞渠道拓展和传播推广，创业大道铺开。从普宁市到潮汕，从潮汕到广东，从广东到华南，从华南到全国，市场拓展摧枯拉朽。陈凯旋也许没想到，从1994到2010年的16年时间，白手起家的他竟然能创造出年销售111亿元的商业神话。AC尼尔森数据显示，2010年立白洗衣粉全国销量第一，市场份额占比达25%；立白洗洁精连续多年全国销量第一，市场份额占比40%。至2010年，立白在全国已拥有12个生产基地、30多家配送中心、20多家OEM工厂，员工总数突破万人。广州立白与浙江纳爱斯，携手造就本土日化双巨头。商业世界有个惯例，大凡白手起家的创业家，起步初期好像被描绘得越卑微，大家越感兴趣。如若不是立白的成功，世人哪知陈凯旋？但是事情又哪有大家想象的简单，传奇故事背后都有着其特殊的成功基因，立白亦不例外。
  
    
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