热门：快消品零售营销老板
三、德鲁克管理学方法论的哲学基础
德鲁克是我们这个商业文明时代的道德学家和管理哲学家。德鲁克的管理哲学作为现代管理理论的内在基础与超越，以其本体论、实在论和存在主义思想为世人所称道。随着时间的推移，管理哲学的“德鲁克特色”将会显现得更加清晰与持久。人们会越来越清楚，德鲁克的管理哲学既是我们时代的管理哲学，也是对这个时代的诊断与判决。
四、市场如海洋，学会用皮肤呼吸
笔者不是个时髦人，这些年见到一些时髦词，往往被雷倒。尤其是人们用这种方式思考办事时，更是莫名惊诧。这些词当中，有“烧钱”有“搏傻”。创业不能搏傻，我们也没有钱烧。市场如战场，论打战，近人无过毛泽东。他的思维方式是小学三年级的数学模式——加减乘除四则运算，算赢了就打，算不赢就试着打，打不赢就跑。好汉难敌四手，毛主席打仗，最讲现实，虽然整体劣势，但是一定要在变化中运作成局部优势才开打。善战者慎重初战，更不打无把握之战。市场如战场，不要冒你承担不了的风险。市场如海洋，海洋里面的鱼怎样生存？用皮肤呼吸。你要在市场的大海里生存下来，那就要使每天的活动能为你带来足以生存的现金流。一些创业者，做的项目是中长周期项目，开支倒是每天都往外流。这就不是用皮肤呼吸。创业者要做好一个设计，创造一些小项目、小生意，开业不久就可以往回收钱的，这些小生意还有一个无形价值是，帮你熟水性，了解客户，最终完成由菜鸟变成老鸟的过程。如果你学会了用皮肤呼吸，对水的深浅，你就不会那么紧张了。创造力来自放松，智慧源自从容，执行力源自自信。你设计好了皮肤呼吸的生存方式，你的潜能就会被释放出来。有的老板成功后，往往喜欢讲九死一生的传奇故事，这些故事当作传奇听，跌宕起伏，很吸引人。但是，如果你在这种冒险中不是那个一生，而是那个九死，那不是很惨吗？笔者教人，教的是正道，也就是很容易就能成功，而不是靠运气才能成功。君子行易以俟命，如是而已。（释义：君子按简单原则、简单常识去做，等候命运的呈现，配合命运的启迪。）
企业高管和领导力
现今最热门的管理领域之一是领导力。究竟什么是领导力呢，似乎每个人都有定义，又都不是很确定。哪怕是领导力研究领域的翘楚美国学者本尼斯（WarrenBennis）的定义，也让人有隔靴搔痒之感。组织理论大师马奇（JamesMarch）甚至常年用诗歌和小说，包括莎士比亚的《奥赛罗》、萧伯纳的《圣女贞德》、托尔斯泰的《战争与和平》等，来讲授他在斯坦福大学的领导力课程，从他的角度，可以将领导力理解为一门艺术（领导力的两个基本维度是书写诗歌与疏通水管）35，他强调领导者应该拥有打动人心的力量。追本溯源，如果我们把德鲁克对企业本质的理解和巴纳德对组织定义的理解放在一起，似乎可以看到，无论是企业文化还是领导力，其基础都是人与人之间的价值认同，并由此产生出协同或者矛盾。或许我们可以给一个简单又容易理解的定义：领导力就是能够增强或者推动企业/组织中人与人之间价值认同（核心理念+文化+共识）的力量。稻盛和夫是一个很好的例子。无论是在日本还是中国，稻盛和夫都被作为企业经营水准最高的领导人之一备受推崇。可是稻盛的理念让许多企业经营者感到困惑，比如他说：“成功和失败都是一种磨难”、“要奋战到老天爷出手相助那一刻”、“如果你有善心，地狱也会变成天堂”36。看上去很像是一碗碗心灵鸡汤。稻盛和夫的思想总体来看是源于中国的传统文化，儒家佛家的合流，其核心“敬天爱人”是中国儒家信仰的核心。敬天，就是敬畏天道顺应人道，“君子有三畏：畏天命、畏大人、畏圣人之言”；爱人，就是利他主义，“已所不欲、勿施于人”。稻盛还是佛教徒，在读他的著作时，可以清晰地看到他思想中的佛家色彩。以下我把佛家的六波罗蜜（梵文音译，即波罗密多，意思是度生死苦海，至涅槃彼岸），也叫六度，和稻盛和夫的思想做一个对比：1、布施——放下和利他“以利他之心生活和工作”“自己的事先摆一旁，优先考虑他人的利益”。2、持戒——寡欲和克己“所有优秀背后，都是苦行僧般的自律。”3、忍辱——耐心和忍受“忍受诸行无常、波澜万丈的人生。”4、精进——专一和努力“就算目标高到自己都觉得不可能，也不能有丝毫胆怯，要勇往直前努力到底，这样才能让我们的能力展现出自己都不能置信的惊人进步，或唤醒我们的潜在能力使其开花结果。”5、禅定——放空和专“铃木一朗之所以能成为著名棒球手，在于他具有极高的集中力，不管对方打来什么样的球都能立刻做出正确的反应，因此他才能够在比赛中完成大量的安打。”6、般若——明心和见性“人生的目的是‘提升心性，锻炼灵魂’。我就是为了带着那净化过的崇高灵魂离开人世而来的。”但问题是，源于农业文明的儒家佛家和源于工商业文明的现代企业，无论是在渊源、思想框架、思维模式、实务法则等方面都没有太多关联之处，为什么稻盛和夫的方法对企业经营的确有实际的效果？原因就在于上面所说的“人与人之间的价值认同”。“敬天爱人”和佛家的一些思想本来就是中国人、日本人等东亚人群所共有的集体意识和集体无意识，很容易藉此将企业中的人心联系在一起。可以这么讲，没有这种直击人心的力量，没有共同的价值观念认同，企业文化和管理层的领导力都无从谈起，即使企业赶上风口潮头，一时能够发展起来，但当趋势下滑，必然会走向没落，这和企业领导者的个人魅力甚至于业务能力都没有关系。企业高管（或创始人团队）的重要性由此凸显出来，一个企业是否能构建起最基本的“人与人之间的价值认同”，明确“有温度的核心理念”，建立起有效的企业文化和上下同心的组织共识，从而拥有真正的领导力，基本上是由核心管理者的认知决定的。回顾企业发展的整个历程，多数企业家至今对企业的认知还是利润最大化，因此，马克思在《1844年经济学哲学手稿》中描述道：“把自己的对手描绘为狡猾的、钻营的、拉人下水的骗子，利欲熏心的出卖灵魂的人；图谋不轨的、没有心肝和丧尽天良的、离经叛道和肆意出卖社会利益的投机贩子、高利贷者、牵线人、奴才；花言巧语的马屁经；冷酷无情地制造、培养和鼓吹竞争、贫困和犯罪的、败坏一切社会纲纪的、没有廉耻、没有原则、没有实体、心灵空虚的金钱拐骗者”。这与今天国内企业的状况何其相似，缺乏了宗教和人心的制约，功利主义膨胀到极端，各类企业创造了一次次“奇迹”——祸害本民族婴儿的奶粉、各种制作方法闻之欲呕的日用食品乃至于数不胜数的豆腐渣工程。以上从一个侧面说明了为什么西方顶级企业家几乎都是基督教清教徒37，日本稻盛和夫，印度贾姆谢特吉·塔塔都拥有强烈的宗教情怀，中国任正非、柳传志、马云、于东来、贾国龙等企业家也拥有类似的思维和视角。领导力来源于人与人之间的价值认同，企业家和高管团队最好能拥有坚定到近乎虔诚的信念，遵循社会赋予企业的价值使命，带给企业和员工有温度的核心理念，这是企业最基础的、也是几乎最重要的东西。在此基础上，打造有高社交性和高团结性的团队，跟随自我涌现的战略进程。这就是德鲁克事业理论的精髓所在。
二、SaaS在中国大中型企业落地的困境与机遇
童继龙明源云副总裁中国的SaaS公司从2013年开始火热起来，这一年也被称之为“中国SaaS元年”，有了Salesforce、Workday等美国SaaS公司的成功实践经验之后，国内许多SaaS的创业公司也期望着自己能够成为企业领域市场中的“独角兽”，这个过程中更是有众多资本的力量深度参与到这个行业进步的过程中，逐步让企业客户得到认可。但我们不得不面对一个现实的尴尬问题就是，五年过去之后，中国的许多SaaS厂商仍然处于亏损状态，许多SaaS厂商的产品单一，仍然是某些单点场景的应用，还没有办法构成某个业务领域（如CRM）上的“整体解决方案”，对于大中型企业客户的吸引力有限，而小微企业客户则因为续费能力有限，使得SaaS企业的业务规模增长受限，现有一些SaaS企业（规模在1亿以下）的年增长速度很难保持在100%以上了。而单个客户的获客成本过高、客户全生命周期的获利能力为负的情况下，整体看起来似乎很悲观，这也导致了2018年被称之为SaaS领域投资“寒冬”的说法。SaaS业务在中国到底应该如何破局？目前从国内的SaaS厂商来说，根据SaaS公司创始人、创业团队的背景、认知不同，大家也会选择不同的发展路径，主要包括几个方向，如图4-1所示。图4-1SaaS产品未来的融合与跨界方式（1）在行业垂直领域上根据自己的客户资源积累、产品&解决方案能力向SaaS延伸。如笔者所在公司就是深耕地产行业，从ERP领域进一步扩展地产行业的SaaS，包括用友、金蝶这样的ERP领域领军企业进入SaaS领域。（2）在业务垂直领域上构建SaaS应用，如CRM领域的销售易、六度人和，HR领域的北森、大易，协同领域的泛微、明道等。（3）从线上与线下业务融合的SaaS，这一类SaaS更偏向于是“服务”而不是“软件”，如法务领域的无讼（提供10万元+律师的线上线下诉讼服务）、财务领域的云记账等企业。（4）C端的巨头企业向B端市场切入，这一类的SaaS典型代表就是钉钉、企业微信，基于C端用户的巨大流量优势，向B端的企业级SaaS切入。如图4-2所示。图4-2C端巨头向B端市场切入无论这些做SaaS业务的公司从哪个视角切入，所有企业都要回答关于企业持续增长的关键问题：需要获取更多的用户数量、更长的客户续签周期、更高的客户单价，因为这三个要素是构建SaaS业务持续发展的关键要素。这里就会有一个关键问题：大中型企业的IT/信息化预算占据了整个信息化市场整体预算的80%，SaaS企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出，似乎大中型企业市场是一个绕不过去的坎。当然，一旦突破了大中型企业客户的SaaS持续合作，那么自然就能够得到更多的用户数量（规模优势）、更长的客户持续周期（企业的生命力强）、更高的客户单价（这一点未必，客大可能会欺店）。要将SaaS业务在中国的大中型企业客户落地，我们就必须从客户的痛点和机会出发，从商业模式构建、产品能力、生态共赢的商务合作模式、技术架构设计、解决方案式的市场营销、客户成功与持续运营等多个维度去思考。（1）产业环境分析：若要说大中型企业的SaaS大有可为，但需要有产业环境与企业营商环境的支持，也需要有SaaS软件厂商的专业能力做匹配。①SaaS落地需要有IaaS在大中型企业的普及：大中型企业在很多人的印象中是“不差钱”，所以当SaaS厂商在谈SaaS产品更便宜的时候，大型企业的CIO/CTO说我们需要的是“更安全”，而过往被认为上公有云是最不安全的行为，有着极高的数据泄密的可能性，这个时候没有云计算哪里来的SaaS呢？好在这几年中国政府在大力推进“数字中国”，同样也有很多的数字城市、数字××行业项目在落地，大中型国有企业还成了许多云计算应用的先锋企业，无论这些大中型企业使用的是公有云、私有云还是混合云，但至少已经有了基于云计算的技术架构，也至少能够接受“数据私有、应用云端”的部署模式了，原本不可能的铁幕被拉开了一个很大的空间，就这一点来说，国内的阿里云、国际厂商AWS与MSAZURE这个3A公司功不可没。②从企业营商环境来看SaaS业务，企业的经营成本不是大中型企业看重的关键要素，也不会特别注重专业化分工和效能的对比，因此IT系统自主开发建设也成了一个理所当然的选择。但这几年无论是IT行业还是业务领域中的人工成本不断上涨，企业靠规模扩展越来越难，这个时候任何一个领域的人均效能都要与行业标杆企业对比，SaaS公司的客户规模化应用成本低、产品迭代快、业务可适配性高的优势就体现出来了。③从SaaS软件厂商的“专业能力”来说，经过资本的扶持，前五年在中小企业客户的打磨之后，产品、技术的成熟度已经具备了为大中型企业客户提供服务的能力了，这也正好符合《创新者的窘境》一书所说的场景，任何行业的创新都是从业务领域的边缘地带开始的，都是从低成本领域切入的，但只要商业模式正确，就一定会在行业的持续高速发展中实现超越。（2）商业模式：进一步定义SaaS（软件即服务）背后我们要突出的是软件还是服务？“生意向前，管理靠后”！①对于SaaS公司来说，面临的根本挑战是：从技术到产品、从营销到交付得十项全能，不能有太大的短板，这一点我们称之为“重”。因为只有这样，才能够匹配大中型企业客户的需求。与此同时，需要做到“快”，产品迭代更新快、市场营销推广快、交付服务快，因为不够快就一定会被客户抛弃。所以，在做商业模式设计的时候，最重要的事情就是定义客户场景、定义产品边界。以明源云客（营销SaaS）来举例，我们思考的就是将“开发商的售楼处做深做透”，一个售楼处我们可能就定义了20多个关键场景（可能会是不同的APP），做深做透才有可能获取大中型企业客户，同时也不会让自己的产品边界无限大，没有办法实现“单品极致”的目标。②SaaS业务要能获得大中型企业客户的青睐还有一个重要的领域选择问题，要定位在帮助做好生意的场景，而不要轻易去碰做好管理的场景。一家企业要做好生意，往往都是需要与自己的供应商、客户打交道的，而这一类的场景中就会有跨企业边界的协同问题需要解决，就有关于获取客户、客户服务的各类交易成本，而SaaS的价值就在于帮助其更好的获取客户，或是更快的成交、更好的客户体验等，这些场景的收益非常刚性，是客户更容易接受的。而涉及外部协同的场景就会有“跨企业边界的协同”，这就是“移动互联网”的领地，场景应用变化多端，基于互联网应用的安全&隐私保护要求极高，这个时候使用SaaS应用会让客户更容易接受。而在企业管理端（财务、成本、采购、库存等）因为业务形态有更多的个性化，也不需要太多的外部资源协同，也是原本的ERP业务领域的领地，因此在这些环节想要SaaS化无疑困难得多，因此这不应该是主战场。（3）生态共赢的思维构建产品：中国SaaS企业与大中型企业的专业IT团队如何“合作、共赢”？这是一个很有意思的话题，CIO带领着一个规模庞大的专业IT团队，有自己的产品经理、架构师，也有开发、顾问，其实和一个软件公司规模差不多，甚至比一般的软件公司规模还要大，凭什么能够让人家与你合作呢？如果要合作，就需要能够基于“合作、共赢”的思维来构建双方的合作关系。而这就需要考虑几种典型的产品定位：①SaaS的应用背后衔接了许多行业内的服务资源，且只有这类SaaS公司才具备这样的资源整合动力及相应的商业模式。以无讼整合的10万律师资源来提供法务服务为例，因为无讼创始人在法律界的行业威望，他对于律师行业作业流程标准的深刻理解，才有可能把这些资源聚合起来，给自己的客户进行“SaaS接入服务”就可以了，这属于典型的“企业业务服务”的形态，往往也是最有效打动大中型企业客户的业务形态。②基于场景化的SaaS轻应用，直接为业务赋能的SaaS。这一类业务往往是大中型企业客户最容易想明白，且有动力自己做的应用。所以，要在大中型企业客户做这类业务，要么就是这个SaaS产品的迭代进化极快，产品的成熟度已经非常高，可以让客户基于场景快速应用，用于快速解决业务问题；要么就是将自己的SaaS产品在核心业务领域做深做透之后，还叠加了平台的PaaS能力、SDK开放等能力，能够方便地将自己的应用进行第三方集成，或是被第三方集成，这样一来SaaS的应用推广才能快速起步。③基于独特技术能力的SaaS应用，帮助客户解决某个领域的SaaS甚至是PaaS服务。以IM领域来说，所有人都觉得做IM很简单，看着功能页面不多，但涉及大规模协作时的及时消息送达、跨越网络运营商的信息、图片、文件传输、视频对话服务等，这背后的技术复杂程度极高，所以是很容易打动大中型企业客户使用这一类SaaS服务的。（4）基于移动互联网企业（如电商）的最佳实践，能够匹配大中型企业客户规范的技术架构能力。对于大中型企业客户来说，其有着非常强大的技术团队，因此也是需要在技术架构与可扩展性层面有着极高的要求。对于SaaS来说，无论是软件还是服务，其根本要求还是能够实现“高可用、高可扩展性、兼顾成本/效率”，这是技术架构设计的专业要求。这一点甚至也是成为大中型企业客户合格供应商的必备要求，如果这个“技术性要求”不能被有效满足，结果就是被扫地出门。当然，技术架构的价值不只是为了解决可扩展性的问题，还有基于业务领域知识进行抽象、提炼与建模的要求，如Salesforce就将“销售漏斗”这个业务对象进行了抽象，构建了一个业务对象，供不同的生态合作伙伴进行调用，这样才能够让技术架构的演变更从容地应对复杂的客户场景。（5）市场营销。面向大中型企业客户，需要构建“解决方案”式市场与销售能力。许多大中型企业客户的获客成本相对较高，如果这个产品&解决方案本身的“预期成交单价”过低，可能会无法实现该业务的持续拓展，因此产品的客单价与更低的获客成本变成了在市场营销环节要考虑的生死大事，产品的客单价在产品与商业模式设计环节基本上就已经确定了。而“获客成本”是在营销环节需要特别下功夫，目前我们的实践比较有效的策略还是通过“专业顾问+内容编写+多渠道运营传播”的模式。“明源地产研究院”的微信公众号就有超过60万粉丝，大部分关注者就是房地产行业的中高层，这就相当于自己构建了一个强大的自媒体营销平台，产品&解决方案的触达能力就很强了。还有人会问：“做SaaS要不要给客户做解决方案？”如果是大中型企业客户，这一定是需要的，在面对复杂组织进行产品&解决方案销售的时候，至少要包括关键业务场景痛点与解决方案的陈述、技术架构与关键技术指标陈述（如性能、稳定、可扩展性、安全、APIs等）、商务合作策略与价格等内容。（6）客户成功与持续运营。大中型企业的项目交付与客户持续运营有多重要就不多说了，没有“客户成功”就没有大中型企业客户的“口碑”，自然也就没有可以续签的客户，在高获客成本的模式下这一点做不好，只能是做的客户越多亏损就越多，最终只能走向公司倒闭的结局。因此，我提出了服务即销售的ServicesasaSales理念，客户成功才有SaaS企业的成功，这一点必须说到做到！
3、阶梯返利怎样设定
——阶梯返利，就是要让经销商这山看着那山高，尽可能跳起来，进入更高的门槛。中小润滑油企业，用阶梯式返利的比较多，完成任务越多，返利越高，从而促动经销商向更高的目标努力。那么，我们怎样制定，才更有促动力呢？制定返利政策，一定要考虑资金的收益，至少要让经销商觉得囤货，要比筹集资金的成本划算；同时，还要考虑阶梯之间的跨度，不要超过经销商平均月销量的3倍，也就是，经销商为了冲刺更高返利，囤货的数量以3-4倍的月平均销量为佳，否则，经销商会觉得货难卖。比如，我们帮某企业制定的返利标准是：60万3个点，80万5个点，100万8个点，我们举例测算下，就知道对经销商的影响有多大：假如经销商已经做到了65万，他能拿到返利1.95万（65×3%）；但如果筹集下资金，再拿15万的货，则可以拿到返利4万（80×5%），比不囤货多出2.05万，这就是15万带来的收益。正常情况下，年销65万，意味着15万需要消化3个月。按理财收益5个点计算，3个月，15万的收益不到2000。对经销商来说，筹集资金囤货，是一个正确的选择。如果你是老品牌，返利的起步标准可以对应调整。阶梯返利制定可以采取速算法：每一个阶梯之间，金额控制在上一个标准的1/4-1/3左右；返点，比上一阶梯高2-3个。所以，前面的返利标准也可以修改为：60万3个点，90万6个点，120万9个点，更有挑战性。
六、小品类，市场怎么做
最近碰到很多这样的客户，他们面临基本相同的难题：小品类要怎么做市场？这些客户中，有些是初创企业，有的是刚刚开始筹备，还没有成型的产品，也有的是大型企业要转向另外一个新的领域。很多小品类的产品并不是没有市场，而是决策者在犹豫不决中丧失了逐步做起来的机会；也有消费分散的因素，让决策者陷入无休止的彷徨之中。什么是小品类：低频消费、低认知度、低关注度，核心表现是没有强需求。现在，小品类要做怎么做营销，怎么卖出去，就尤为重要了。撸起袖子干，非常重要，但在此之前，我们还是需要有一些策略。聚焦人群小品类，既然小，那么，从人群的切入是可行的，也是唯一的方式。我已经说了很多次，以前，靠广告狂轰滥炸的时代一去不复还了，而且，明星代言也在丧失效果。这是互联网的时代，品牌的塑造方式发生了很大的变化，营销工具和方式已经不再是以前的套路。聚焦人群，就是找到一个跟消费者沟通的方式和突破口。比如一些小众和冷门的保健品和饮料（最近看到很多这样的产品，如石斛、虾青素、莼菜、鱼腥草等），很难一下做到传统渠道去。道理很简单，一是因为消费者没有认知；二是需要大力度进行消费者的教育，没有长时间的努力，效果不好；三是饮料的传统渠道需要很大的资金量支持。聚焦一个人群的好处是容易接触消费者，比较精准、直接，而且这些人群消费跟产品吻合，通过这个人群的标杆和带动，能较为迅速地打开销售局面。还有就是传统渠道的代理、二级分销，可以有量，但终端消费者分散，难以动销，时间一长，压力会很大。赋予认知定位人群相对容易，但还需要经过几个步骤的配合，这几个步骤是决定小品类能否顺利做起来的关键。罗胖在2016年的跨年演讲中，讲到一个概念：认知税。我个人觉得这节讲得很好。搞清楚概念很重要，是为了更好地运用和实践。我宁可把罗胖的认知税理解为心智的占位，也就是品牌的定位。也就是说，我们要用一个差异化的概念和定位，让人们接受和认可我们，就这么简单。我们可以创造概念，制造热点，但一定要被接受和消费者认知，凭空自说自话和自嗨毫无用处。大部分人没有形成喝饮料止咳认知的时候，你去做大众止咳功能饮料，基本死翘翘；大部分人没有喝饮料用来抗氧化的时候，你去搞个饮料告诉他喝了可以抗氧化，没人会理你，这就是认知。哪些人有这样的认知呢？这就涉及场景下的“痛点”挖掘。
第六节 区域白酒品企业赢在高端战略误区
赢在高端是白酒企业矢志不渝的万年心结，众多的企业在挺进高端上倾注了大量的心血，但真正实现了赢在高端的企业确实少之又少，这种结局令许许多多的企业难以面对。的确，赢在高端是白酒品牌正确的战略选择，但正确的战略始终无果且频遭打击，错在哪？错之一：对高端认识的概念性错误什么是高端？提出这个问题大家似乎觉的滑稽，但看看我们有些白酒企业对高端的认识，就不足为笑了。看一下我们周边的企业，要么认为高端是富人的游戏，中小企业没有高端，也不可能有高端的成功。要么谈及高端就必然认为高端就是“三高”，即高品牌、高成本、高售价。他们不思考自身企业的实际情况，不管自身企业是否完成了基本的品牌建设和积累，就开始在现有的品牌下，想出一个名字或者与某个高端品牌的成功打个“擦边球”，设计一套“暴发户式”的自认为十分“财主”的产品包装，“黄粱美梦”式的制定出一厢情愿的产品价格，就认为自己要挺进高端，赢在高端了。事实上，高端是一个相对概念，决不是大家理解的那种绝对的、孤立的概念。高端针对不同品牌、不同发展阶段企业，概念的具体含义不同。针对强势品牌，如茅五剑，其高端品牌是统领其整体产品的高端，是引导整个行业的产品方向，其高端品牌是整个白酒行业的顶端产品，这种产品是在其现有品牌基础及企业积累升华后的一种结晶，决不是脱离现实而催生的产品，这种高端产品的成功是企业整体实力与能力的集中体现；针对二线强势品牌的水井坊、高炉家、中国赊酒和蓝色经典，他们也是结合自身品牌积累和企业能力，从战略的高度充分把握品牌、市场、产品、消费的基础上，诞生了这些高端产品，这些产品都承载着每个具体的企业的战略使命，体现了企业整体品牌、经营、营销和管理的积累与升华，也决不是无本之木的空穴来风。每个企业都有自己相对的高端产品，也可以成功的打造自己的高端产品。现实中，很多企业，尤其是中小企业把高端产品绝对化了，要么认为自己不适合，也不可能会在高端产品上成功；要么就走极端，追随高端品牌的高端产品，跟风似的作出与自己现实相差十万八千里的所谓高端产品，这种产品既没有结合自身的品牌基础、消费基础和市场基础，也没有结合自身的营销能力，怎么会成功的打造出高端产品呢？高端产品不是绝对的三高，而是相对的高端。企业只有结合自身品牌、市场和消费的基础与积累，在这种基础和积累的层面上作出适度的拔高，并赋予其战略使命就会成功。祥龙四五成功完成转制之后，在完成整体企业恢复之后，推出相对自身高端的“豫商酒”，经过持续的运作，该产品也取得了骄人的业绩；豫坡酒业在完成基本的品牌规划和市场建设之后，成功的定位并推出自己的高端产品“老基酒”，该产品经过公关运作，在领袖消费群的带动下，在取得较好的市场份额之后，又很快成为企业所在地政府的接待专用酒；错之二：没有品牌支撑点的所谓高端产品很多企业在挺进高端中，不结合自身的实际情况，一味的追求追求高端，在正确战略下作出了错误的行动，结果是劳民伤财又大伤企业元气，致使企业从此一蹶不振。高端产品的成功必须有品牌支撑点，所谓的品牌支撑点是指企业现实的品牌基础和品牌积累，没有一定的品牌基础和品牌积累就没有形成企业的品牌核心，没有品牌核心的品牌就是一个毫无意义的字号，这种字号无法作为企业高端产品的载体，缺少载体的高端产品就不可能成功的打造。值得提醒的是，现有品牌缺少品牌支撑点的企业或者现有品牌不适合作为高端产品品牌的企业，可以脱离企业现有的品牌，选择重新规划高端产品的品牌定位，通过新的品牌定位来完成高端产品的品牌载体与品牌支撑点，也是企业不错的选择。错之三：缺少灵魂的”豪华产品”并非真正的高端大部分企业的高端产品无非是有了一套较为豪华的包装而已，这种用钱甩出来的所谓高端产品，在消费者那里只会迎来鄙夷的目光。事实上，一个真正的高端产品仅仅有华贵的外表是远远不够的，还必须体现以下四个要素：一是企业的战略企图，高端产品是企业的勇气，更是企业的战略企图。推出高端产品是企业战略选择的结果，也是企业战略决策后的集中发力点。高端产品需要战略企图背后的系统支持，没有战略企图的高端产品就无法实现持续的运作。企业只有从更高的战略高度对待高端产品，才能对赋予高端产品生存的生命力，高端产品才能承载并实现企业的战略使命，二是企业整体运营能力。一个真正的高端产品，不仅是企业文化、品牌、技术能力和营销能力的结晶，更是企业整个运营系统协作的结果。靠一个要素，或者高端产品只具备某一企业要素是无法成功的。从这角度看，现实中让大家看起来唏嘘已久的高端产品，最终灰飞烟灭也是可以理解的。三是品牌文化。品牌文化是高端产品的灵魂，只有准确、鲜明的定位高端产品的品牌文化才能成就高端产品。现实中，很多企业的高端产品只是对现有企业品牌文化的一种沿袭，而高端产品是企业现实资源的一种升华，这种品牌文化的沿袭和修补根本无法真正的完成高端产品的文化定位，甚至还会让消费者感觉到某种过去的阴影。值得提醒的是，强势品牌企业大多塑造传统酒文化，从历史和酿酒工艺的角度定位和传承自身的品牌文化，形成了较为厚重的积累，而处于二线品牌，甚至是中小白酒企业也跟随这些强势品牌文化，无病呻吟或者牵强附会，也是高端产品失败的文化根源。如果能够从现代酒文化的角度定位高端产品的品牌文化，也是一个不错的选择，因为现代酒文化是从消费者的消费心理、消费行为和消费过程来挖掘的品牌文化，更容易与消费者互动，打动消费者。四是产品形象力，产品形象是高端产品的生命。产品形象力是高端产品的核心竞争力之一。高端产品的产品形象应该突出品味与文化的厚重，更应该迎合消费者的价值观和欣赏能力。可以说，一个好的高端产品的产品形象应该具备艺术品的基本要件，即可以从产品的角度展示给消费者，也可以从艺术、文化的角度吸引消费者。所以，高端产品的形象力突破是高端产品突破的路径之一。仰韶酒业是依托仰韶文化7000年的沉淀和底蕴，在仰韶文化传人、仰韶酒业董事长侯建光先生的倡导下，以仰韶先民的智慧，结合仰韶陶文化和陶艺术的价值，在继承仰韶彩陶坊的基础上实现自身高端产品的历史性突破，推出“仰韶国陶”高端产品，以“中国国礼，国家名片”为产品最高定位，摒弃高端产品卖酒的误区，让这瓶承载仰韶7000年文化，结晶并凝聚着中国先民文化、中国陶智慧和中国陶艺术价值的产品，以著名导演陈凯歌先生的演绎和解说，使仰韶国陶酒沉浸了中国先民的陶智慧与陶艺术，仰韶国陶酒脱离了酒本身成为一种文化与艺术的结晶，成了无价之酒，这种产品一上市就备受高端酒和陶文化艺术爱好者的追捧。错之四：高端产品的成功是营销的结果而非经营现实中，企业普遍认为任何产品的成功全靠企业营销系统，只要企业的产品有了一套完成的营销方案，甚至是建立具体产品的营销理念与战略，产品就一定能成功。因而企业把产品一旦交给营销系统，成败也只有全靠营销系统了。其实，高端产品的成功在依托营销的前提下，还必须依靠企业的整体经营系统作支撑，单一的依靠营销系统的单兵种作战，很难成就企业的高端产品。在高端产品运作中，企业不仅要在运营体系上集中支持营销系统，还应该从经营战略上对高端产品给予支持，这个时候，企业必须调整经营策略，建立适合高端产品运作的产品经营理念和产品经营策略。错之五：高端产品一定走高端公关路线而常规营销路径很多企业一旦运作高端产品，首先选择的是高端路线，全部寄托于高端消费群，甚至锁定于走政府公关就能成功。事实上，高端产品走高端路线只是诸多成功路径的一个分支，一旦大家都定位于高端产品必然走高端营销的路线，就给高端产品的市场运作逼近了死胡同荣，就不说政府时下的饮酒管理制约，但从资源的角度也足以让高端产品举步维艰。高端产品的市场运作路径很多，企业必须根据自身产品的实际情况，制定出高端产品的营销路径，从而实现高端产品营销的成功突围。事实上，避开传统的高端产品营销路径，通过市场化的运作，集中于终端市场，通过产品传播、展示和消费体验，在本品目标消费群集中消费的场所加以引导，也会找到产品成功的突破口。
第十三式：尖刀效应——力克群雄成就企业爆品的营销神技
【这是完全由我原创的一种实用性营销战术，萌发于2001年，成熟于2004年。尖刀策略起因于我在看战争影视剧时的思考。战争中，总有一方会使用尖刀部队深入敌人心脏，进行重大破坏活动，随后会在敌后呼应主力部队的进攻，通常有尖刀部队的作战一方，往往更容易取胜。在营销上，我们同样也应该如此排兵布阵。我们可以从众多产品中选择一款产品。将它设计成一把尖刀，快速有效地征服消费者，而不一定非要运用飞机大炮进行狂轰滥炸。通常有尖刀产品的企业，往往更容易在市场上获胜，因为消费者更容易接受和喜欢有个性化的产品、高质量的产品以及更有情趣化的产品。尖刀效应产生的能量不仅可以节省更多广告费，同时也更能够征服消费者的心。】什么是尖刀效应尖刀效应，是指企业面对竞争市场和特殊的消费群体而推出的一种针对性极强的攻击性产品，这类产品具有很强的杀伤力，它们具有以下特征：产品性能强、外观精美、使用便利、代表一个品类、独特的品牌名称、有质量区隔以及与消费者有互动沟通，而消费者对其有独特的感觉等。尖刀，又称匕首，顾名思义就是一种能快速置人于死地的攻击性利器，它的特点就是短小锋利、携带方便，是近距离搏斗的有效武器。作为杀人于无声的尖刀，自古就成为杀手的必备武器。尖刀产品，顾名思义，就是指企业通过对目标市场和消费人群购物习惯的深入洞察而精心挑选、设计的一种攻击型产品，它的使命就是在市场冲锋陷阵，为企业后续产品的营销清除障碍，提供畅销机会。看过古代战场影视的人都知道，古代军队与军队之间的开战，几乎都选择在开阔地界，两军对垒，各自排兵布阵。作战时，双方会挑选一名大将作为先锋战将，在阵前展开决战，后面的士兵严阵以待。当某一方的战将被对方的战将斩于马下时，战败一方的士兵方阵就会士气大落，从而被战胜的一方轻易攻入，最终战败！尖刀产品，就是企业进入市场竞争前，针对行业现状、竞争对手和消费者购物习惯等因素，精心挑选一款在质量、功能功效、外观和使用等方面均优于行业和竞争对手的优秀产品，对其进行精心的包装策划，使其内在的优质和功能功效等优势，能通过产品外表的包装和标贴，清晰地展示在消费者面前，从而影响消费者的购买决策，成为行业最畅销的产品。这样的产品，如同一把锋利的匕首一样尖锐，只要消费者一接触（视觉接触）尖刀产品，就能立刻被产品的锋芒所伤，成为产品的俘虏。通俗点说，就是产品在终端货架上（电商店铺陈列的产品包装效果），就能瞬间秒杀顾客的犹豫从而产生购买冲动。尖刀产品通常不需要大量的广告促销，而是靠产品自身的策略力量形成销售，尖刀产品是真正的爆品。当企业拥有多种产品进入市场时，尤其需要尖刀产品为其他产品开路；尖刀产品犹如军队中的特战队和敢死队，因为他们是为集团作战扫清障碍的。那么，如何才能将企业的产品设计成尖刀呢？有以下六种方式可以做到——尖刀产品的设计方法（1）卓越的产品硬件设计。产品硬件设计的卓越性是尖刀产品的前提，这个卓越至少有几个指标：一是产品的质量；二是功能功效等各项性能指数要远远高于行业现有的产品；三是顾客在使用该产品时，比现有同类产品有明显的便利性。苹果触摸屏智能手机的推出，影响了全球手机行业的发展，并由此催生了智能手机的全新浪潮，消费者的体验也从原来各种烦琐的按键使用，转而进入更为简洁的手指触摸操作，从而成为全球智能手机的老大。（2）极致的产品外观设计。极致的产品外观设计是指企业在设计产品外观时，充分考虑到目标人群的审美意识和未来的发展趋势，通过外观的形态、产品外层的材质、产品的外在结构和产品的颜色等方面的创新，使产品具有了其他产品所不具备的独特个性，在一定程度上，产品因为这样的完美设计而成了一件精美的工艺品，令消费者震撼并欣喜若狂。上述两种方式，属于产品研发部门，需要研发人员依靠自身的技术力量和对未来市场敏锐的把握能力才能完成，对于技术力量薄弱的中小企业来说有点奢侈，毕竟不是所有的企业都有实力创建自己的产品研发中心。但不用急，如果在技术上确实没有这么强大的力量，我们还可以通过营销策略的创新，来设计尖刀产品。（3）独特的产品类别创新。产品品类产品的基本属性，也是代表某一类产品的一种称谓，它具有一定的包容性内涵，譬如水果，泛指一切有大量水分和营养的瓜果产品；而水果品类，则又细分了苹果、桃子、西瓜、葡萄和梨等子类别。营销中的产品品类是指企业的产品名称，最好能代表一类全新产品的开始。有些产品属于跟随类别，类别名称也已经约定俗成，就不容易更改，譬如苹果，你就不能再生造一个概念出来代替苹果。但有些经过创新的产品，则可以因为某些创新改变而刻意重新为产品创意一个新名称，如果这个全新的品类名称成立，那么消费者的品类联想就会对企业有益，则一个新品类就会由此诞生。譬如一种全新的深海嫩海带，因为质量、颜色、吃法和营养价值全部超越了传统老海带，所以我不想再用海带这个品类了，所以创意了“海蛟兰”的新品类名称；在广东有一种小番茄，也被冠上了“圣女果”的新品类名称；电商品牌的方便面，则被我修改为“秀餐面”；保健酒则因为策划成创业者征途上的伴侣而成为全新的“征酒”。当所有企业都把电子系统的门锁叫作电子锁、指纹锁和智能锁的时候，我却为亚瑟王创造了可以感知到更强大安全感的“智能防爆锁”，于是，运用防爆锁警察做形象代言，招商、动销双规突进，仅仅花了一年时间，一举从亏损2000万元到盈利4000多万……（4）性格族群彰显的品牌名称。现代市场营销的核心焦点是完全的消费者导向，“以消费者为中心”的口号其实早就在喊了，但我们就是无动于衷，或者根本就没有意识到，产品的品牌名称必须是消费者喜欢的和特别在意的，而不是企业自我意识的陶醉。茅台、五粮液或国窖1573的品牌，是通过历史和持久的传播，才形成了代表产品质量的品牌特指，但很遗憾，这些品牌并没有指明是哪类人喝的，有什么性格特征等，它们只有价格的不同。而我的中华英雄酒“铁血正义盟”品牌，则一诞生就性格鲜明，绝对是有血性敢担当的正能量人士的白酒。青岛啤酒、哈尔滨啤酒和重庆啤酒，品牌名称都用地名土得掉渣；雪花、珠江、金星都是自然物和河流的名字，它们都与消费者无关，是历史的产物；“豪男邦”啤酒则是性格男人的豪酒；“玩啤萌主”和“烈性小子”更是旗帜鲜明地成为80、90后互联网主力人群的性格品牌；后面两种品牌的酒瓶，拿在手里都能让人感受到喝酒的是什么人……时尚吃货集中营的品牌叫“小卤之约”；瞄准互联网网民的卤味品牌名称叫“仙卤八部”；互联网休闲食品的品牌“任性的范爷”以及“精灵十二餐”的秀餐面等，都是直接与消费者产生关系，并能得到消费者共鸣的品牌名称。如果我用“烈性小子”品牌与“江小白”竞争，谁能获胜？当前饮料市场、矿泉水市场、休闲食品市场的品牌名称全都是传统名称，严重缺乏性格力量和族群彰显，消费者对它们没有任何的情感和崇拜，所以无论是香飘飘、喜之郎、统一、康师傅、5100还是昆仑山等品牌，尽管它们积累了一些品牌影响力，但在性格品牌和族群品牌面前，都是不堪一击的！因为，传统品牌缺乏品牌信仰的力量！不信，咱们走着瞧！（5）清晰的产品质量区隔。如果产品自身的属性名称无法修改，品牌名称也不愿意改变，那么，我们就要通过某些能代表产品全新质量的词汇概念来影响消费者对传统产品类别的认知，这就是在原有产品品类的前端，增加带有产品质量提示效果的品类名称，以形成对竞争同行产品的有力区隔，同时也给消费者提供一个强大的购买理由。电热水器的“热水器”三个字，我们一直找不到改变它的新概念，但对于全行业都在诉求的“安全”，则找到了更能让消费者清晰感知到的“安全感”，这就导致了有“防电墙”的电热水器的诞生，于是，从1.5亿到30亿只用了三年时间。抽油烟机产品的核心功能是吸走油烟，但哪个品牌油烟吸力强大则没有人知道，于是，我们的“深附吸”旋流油烟机横空出世。从三千万到两亿元只花了一年时间。通威集团的鲜活鱼产品因为高质量和高价格，在成都一直打不开销路，产品只能进入有限的大型超市，销量大受影响。通过“独创生物链精养技术，360°严控每一环节”的“全鲜链”优质健康鱼品的专利技术和区隔概念，轻松地向消费者传达了通威鱼比野生鱼还要安全的概念，所以价格更贵的理由，并大做“普通鱼与全鲜链精养鱼熬汤效果大比拼”的终端促销，从而顺利打入久战不下的农贸市场……杯装奶茶的奶香味是真的牛奶吗？不是，是奶精调制！那么一种运用牦牛奶粉和高原青稞粉的“纯真乳”奶茶由此诞生；什么样的葡萄酒喝了更健康？一种不添加二氧化硫、糖精、香精和水分的原生态红酒由此诞生，而酿酒厂就设在葡萄园里，但它的新品类名称该叫什么？于是，“纯园酿”葡萄酒诞生，渠道障碍瞬间破解。防电墙、深附吸、纯真乳、纯园酿、全鲜链都属于在原产品类别的基础上添加前缀的新词汇概念，它们拥有同一种功能，就是能提示产品质量的与众不同，或者工艺，或者技术，或者产品原料等。消费者从产品身上发现它们，就会产生联想，从而产生此产品必然比彼产品更好的概念认定。市场营销的核心就是向消费者传递品牌和产品信息，信息的清晰度、精准度仅仅只是基本要求，更高的要求是营销信息能够改变消费者的感知效果，并触使其感性对待本品牌产品，这才是高层次的营销。（6）共鸣的产品沟通语言。这个方式目前已经被很多企业感觉到了效用价值，所以不少企业开始采用了，譬如可口可乐、江小白等。饮料巨头可口可乐在罐身上印上了“如果爱，请深爱”的字样，并把品牌名称的英文字母，演绎成一个中文的“爱”字，开始取悦消费者；而江小白外包装的各类调侃性词汇更是成为流行。在代表90后吃货力量的“小卤之约”卤味产品的包装上，我们直接上传了能让女性吃货产生共鸣的沟通语言“别骗我，我对谎言过敏”“住在我心里辣么久，你付房租了吗？”“爱我，就带我走吧……”等标语，产品身上有与目标人群沟通并能产生共鸣的特殊语言，使得整个产品鲜活起来……懂得产品与目标人群沟通，说明你已经开始把消费者当一回事了，但一个关键的问题是，你得将产品的性格设计得与目标人群的性格特征完全一致，然后才能精准地与他们产生互动式沟通，你的沟通语言才能产生效果——促使消费者对你的产品和品牌有独特的好感，从而冷落其他品牌的产品。尖刀产品的价值如果你能将上述六大策略集于一身，那么，真正的尖刀产品——强大的爆品诞生了；如果使用了部分策略，也能让你的平庸产品脱颖而出。尖刀产品，说到底其实就是产品在进入市场以前，围绕着实体产品和虚体产品而进行的一系列针对性策略的创新。如果我们把企业的整个营销活动一分为二，那么产品策略部分就是企业营销的前端，而渠道策略和品牌传播以及促销策略则属于企业营销的后端；如果我们把100%的精力投入在前端的产品策略上，将产品设计得如同一把尖锐锋利的尖刀，那么首先就会吸引渠道商，而传播促销就会多余。无论你是资产百亿千亿的大集团，还是几百万乃至几十万收入的小企业，让自己的产品成为锋利的尖刀，是每个企业的梦想，也是必须要努力去做的战略行为。因为尖刀产品的能量不仅仅是盘活了企业滞销的产品，带动了企业其他产品的销售，同时还能在渠道、竞争、经济和品牌等领域发挥更大的作用。渠道力量：尖刀产品往往不需要过多的宣传，就能快速吸引经销商们的眼球而铺向全国市场；竞争力量：尖刀产品即便混迹于行业几百种竞争产品之中，也能保持长盛不衰的销售态势；价格力量：尖刀产品即便价格略高于竞争品牌的产品，也能让顾客欣然接受并坚信自己的选择；经济力量：尖刀产品能给企业带来大量的收入增长，持续稳定的收入则是企业赖以生存的核心动力；品牌力量：尖刀产品往往能带动一个企业或品牌的影响力，并为企业的其他产品带来销售帮助……但很遗憾，当前中国的产品市场，90%是不具有尖刀力量的盾牌产品！那些整天叫嚣着自己是爆品专家的忽悠大师，其实根本不懂什么样的产品才能成为真正的爆品。所以，沈坤提醒你：当你拥有一个自以为是的好产品，想投入资金进行市场营销推广时，请先冷静的扪心自问一下：我的产品具备尖刀策略了吗？如果有，我恭喜你，你的品牌一定会成功！当你的营销总监建议您投入费用进行广告传播时，你更要冷静地想一想：你的产品是尖刀吗？如果不是，那就先投入精力设计尖刀产品，然后再考虑品牌传播；如果你决定对一个没有任何杀伤力的盾牌产品投入巨资进行广告轰炸，那么对不起，请先做好惨败的打算，不是我吓唬你，你的全部心血极有可能会付之东流——不管是线下还是电商！尖刀效应，是一种能让消费者在众多同类产品中脱颖而出，并快速左右消费者的购买决策的一种营销战术。但是，市场营销毕竟是一种系统的营销策略行为，在产品完善的基础上，其实我们还需要有一个战术能让我们的产品营销少走甚至不走弯路，那就是产品究竟进入哪个市场里参与竞争的问题，而这个问题的破解非市场位移策略不可，什么是市场位移？如何运作？请阅读营销怪招第十四式：位移效应。
法则六：打造厂商战略合作联盟
商业合作是个永恒的话题，《三国演义》开篇即言：“天下大势，分久必合，合久必分。”国家如此，商业也同样如此。商业的本质在于利益的交换，故此在商场上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。为了利益，有时候商业伙伴需要联合在一起，利用双方的优势进行资源整合。而同样也是为了利益，有时候商业伙伴则需要分手，按照自己的想法和做法进行发展。目的一样，但是方式不同，分分合合各取所需，这便是商业合作中的常态；但不管如何分合，合作始终是商场上的主旋律，即便是双方分手了，但一转脸也会和其他的人进行合作，离开了合作，恐怕谁都无法生存下去。与经销商之间的合作，是调味品企业经营过程中无法绕过的一环，经销商对企业的重要性，直接关系到商业利益的传递与实现。企业能找到合适的经销商就等于成功了一半，如果没找到合适的经销商，往往难以成功，反之对经销商也是一样。尽管厂商合作如此重要，不过每个企业和经销商在合作中都普遍存在相互冲突的现象，由此演绎着诸多的悲欢离合。
第五章 流程落地与复制推广的方法
第六招，刚刚进过其他产品，店内库存高。
拒绝背景：确实刚刚进过其他厂家的产品，有效空间已被占据。应对招数：（1）积极服务，擦试产品，整理出有效空间。（2）视客户的态度变化，推荐产品的卖点及促销政策。（3）在进货数量上，量少、品种多为成交目的。（4）以帮助客户动销的方式作为吸引点，比如跟老板说：“这样吧，你先进3件货，我天天来你的店里助销，卖得差不多了我再走。”
一、面试感受升级
面试是员工接触企业的第一印象，在面试环节做好企业的科技感升级打造，可以有更好的结果。面试科技感升级可以从面试硬件条件、企业实景了解维度设计。面试硬件条件可以通过面试过程一体化实现，包括面试要约、面试远程环境、笔试测试、面试结果输出的一体化。要实现面试过程一体化，首先需要对组织的招聘流程的关键节点梳理清晰实现标准化，接着利用成熟的招聘软件实现数据的勾连。在企业了解方面，包括对企业文化的了解和企业实景环境的了解。企业文化的了解可以通过公众号、视频号等方式形象化的体现，企业实景环境的了解则可以通过全方位VR技术进行打造。一键全景浏览，解决远程无法现场感受企业环境的问题，同时为员工带来满满科技感。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载