热门：快消品零售营销老板
第三节组织管理理念：让组织富有效率
八奸
第4节.​ 韩非归纳了臣下劫持君主的八种奸行，并一一给出了应对措施。为什么不能容忍八奸？因为它们破坏了君主“使人在宜位”、循名责实两大治国的核心活动。使人在宜位，就是以人们的真实才能而安排岗位。臣下以奸劫君，就会使不胜任者得位，胜任者失位，即败事又埋没人才，有才者不得其位，是国家的大损失。循名责实，指依据功过进行恰如其分的赏罚，这不管是对组织，还是对个人，都是形成闭环所需要的。臣下以奸劫君，就会让有功者不得其赏，有过者不得其过，进而会形成人才退、庸才进的局面，对组织而言，这是断根的行为！韩非两千多年前的总结，读来仿佛临摹今朝，不得不感叹，变化的是科技，不变化的是人性。
3.急、慢性胆囊炎专业解决方案
小云是F药店的药师，那天，一位“大款模样”先生进店就问：“有没有金胆片卖？”并且递了一张医院的处方给小云。小云问了顾客相关情况，确定是慢性胆囊炎，拿给了顾客，但是，顾客又问了句：“像我这样应该注意些什么？”小云说：“不能吃油腻的东西，高脂肪类的食物不能吃哦！”“那有什么保养品可以吃吗？”这位先生又问道，小云平时销售其他疾病相关的营养素倒是多的，但是很少卖胆道疾病相关保健品，一时也不知道该推荐什么，犹豫之时，顾客就说：“那算了，下次去医院问了医生再说，谢谢哦！”顾客走后，小云在想，这类顾客什么相关产品最适合呢？刚才要是能解释好，说不定顾客是会买的，但是，顾客已经连背影都看不见了。小云在这里遇到了一个难题，那就是慢性胆囊炎患者的专业解决方案是什么？要解决这个问题，我们先来了解一下急、慢性胆囊炎是咋回事。在疾病分类中，急、慢性胆囊炎被分到了外科中，事实上，它们都属于胆道感染，胆道感染主要是胆囊炎和不同部位的胆管炎，分为急性、亚急性和慢性炎症。胆道感染主要因胆道感染、胆道淤滞造成，胆道结石是导致梗阻最主要的原因，因而反复感染可促进结石形成并进一步加重胆道梗阻。急性胆囊炎是胆囊管梗阻和细菌感染引起的炎症，约95%以上的病人有胆囊结石，称为结石性胆囊炎；5%的人无胆囊结石，称为非结石性胆囊炎。其致病菌常有革兰氏阴性杆菌，以大肠埃希菌最常见。常合并厌氧菌感染。临床上女性多见，急性发作主要是上腹部疼痛，开始时仅有上腹胀痛不适，逐渐发展至阵发性绞痛。夜间发作常见，饱餐、进食肥腻食物诱发发作。疼痛放射至右肩、肩胛和背部，伴有恶心、呕吐等消化道症状，检查胆囊区有压痛。慢性胆囊炎是胆囊持续的、反复发作的炎症过程。一般来说，急、慢性胆囊炎患者多数最终都要行手术治疗，但对于正处于炎症期，或是对手术不能耐受者，医生会先进行非手术治疗，这正是小云会遇到顾客拿处方到店里面来的原因。一般来说，我们在接待这类顾客时，应晓得的知识要点如下：（1）对因治疗。医生对患者进行非手术治疗时，其选择药物会考虑针对革兰氏阴性菌及厌氧菌的抗生素，如头孢克肟胶囊等。（2）对症处理。对于症状明显的，会合用解痉止痛药，如山茛菪碱（654-2）等。当然，也需要凭医生处方购买。（3）中成药。我们门店这一类别的产品相对多一些，比如成分是穿心莲、溪黄草、苦木的消炎利胆片，有清热、祛湿、利胆之效。另外，成分是薄荷素油的胆舒胶囊，具有舒肝理气、利胆的作用，也可选用。金胆片、胆宁片等也可以根据顾客情况选用。（4）营养素。对于胆囊炎患者来说，门店的产品中蜂胶、大蒜素、天然VC是可以推荐的，主要是从对抗炎症，帮助修复角度来说明。（5）饮食指导。胆囊是储存胆汁的地方，胆汁的主要作用是乳化脂肪，如果因梗阻或是炎症导致排出减少，将会影响食物的消化。所以，胆囊炎患者要忌油腻食物，特别是动物脂肪、辛辣也要避免，宜以清淡为主，忌暴饮暴食等。急、慢性胆囊炎的“归宿”多是行胆囊切除术，不过，医生多会根据病人的情况选择择期手术，而药物治疗便是其中的“过渡”阶段。对于术后的顾客来说，在专业指导方面，我们也可以提供上面的营养补充剂与饮食建议。虽然，来门店购买急、慢性胆囊炎产品的顾客不是特别多，但是机会来时，要能把握住，才会有更好的业绩！
61.呼麦神技的传人
最称得上天籁之音的歌唱，无疑是呼麦。去年到赤峰讲课，晚饭席间，有演艺助兴，竟是传说中的呼麦。本以为修炼多年才有此神技，来者却是个瘦弱的小伙子，还不满20岁。一开口，包间里立即充满天地之气，我顿觉血脉贲张。调好坐姿，愈发心潮狂野，乃至气吞山河。显然，这是种巫术。是自然的力量通过人发出声音，还是人借助了自然的力量？合则为一，无可分别。不在现场，难以置信。电视上的呼麦表演，虽也震撼，却无法传递天地之气的激荡。从始至终，小伙子纹丝不动、娓娓唱来，没任何表情。我却仿佛置身于千军万马，喊杀声山摇地动。往事千年，有太多善战的马背民族，为何只有蒙古大军能横扫欧陆大地？这个久存的疑团，似乎有了答案：呼麦。我的推断，在舒泥的博客里得到印证。他做过详细的呼麦寻根。呼麦来自一个曾经消失的世界，那时没有语言和文字。现在，这个世界似乎又回来了，若隐若现，却不在我们的维度。因为，其中有太多真正的巫师。他们至今还在传承着巫术，包括各自不同的呼麦神技。有的是萨满，有的不是，却都能说出远方来客的经历、家世和身体状况。素未谋面。不能跟上天顺畅沟通的人，不叫巫师。想起平日那些断言未来的业者，只敢在都市装神弄鬼，徒增笑耳。呼麦，可视为喉音或喉笛。一个人的嘴里，能同时发出两种或多种声音。演唱时，能像睡着了一样，非常安详。呼麦的根源，来自阿尔泰山脉的深处。舒泥的考察记录，呈现了那里的现状。呼麦的传人们，保留着古老的天赋和机能，并没有退化。原生态的呼麦，并非用于表演，而是生存技能。历历代代，他们靠呼麦与万物互动共存，也靠它赢取战斗。对从没听过呼麦的异族，真的是闻风丧胆。舒泥在蒙古国拜见了呼麦教授，敖都苏荣。他的学院派呼麦表演，桃李满天下。教授说，如果你听过低音呼麦那种低沉、洪亮又非常神秘的声音，就可以试想，几万大军走在草原上，齐发呼麦，铺天盖地，会不会给对手洪水猛兽来袭的感觉？很欣慰，现在网上也有呼麦教程，很多人在练习。有人疑惑：说话伤气，唱歌岂不更甚？大歌唱家很少长寿，包括三大男高音，甚至还有邓丽君。但呼麦不是常规的唱歌。呼麦之音一起，所有的气，都在共振。只是空气吗？不。几个人同唱低音呼麦，杯里的酒会跳起来。人再多一些，盆里的水也在激荡。这种气，科学家不研究。那不在科学的逻辑之内，也不在仪器的监测范围。在科学家眼里，气的描述都是文学。即便有人被气死，还是觉得手枪更厉害。气，是绝对的无性之物。是生命之本。畅想人工智能的都市人，不在乎这些。呼麦的故事告诉我们：天人合一，除了打坐，实在有太多方法。能量与能量的交互，没有固定模式。
二、做好商用车行销，从改变人的思维开始
2015年以后，随着国内经济增速放缓，最重要的领域，如房地产，各种矿业等投资大幅减少，导致工程车市场需求严重下滑，部分区域甚至下降超过了8成。“客户到店少了、客户更喜欢比价了、客户选择二手车了、生意不好客户还想再将就用几年、这个月又没成交……”这些是近几年来经销商老板与销售人员们的普遍心声。不过，沧海横流方显英雄本色，只有那些战胜行业不景气的经销商才是真正经营有道的经销商。经营市场如逆水行舟，不进则退。如何在市场需求普遍下滑的情况下，还能让自身业绩保持增长呢？唯一的途径就是千方百计地寻找销售增量点。怎么找？最直接也是最有效的方法就是改变传统的坐店销售，走出店外进行“行销”，增加集客，提升成交的几率。所谓行销，就是走出店去多找客户促成销售。说的复杂些，就是派出合适的人，走出去熟悉市场，有计划找到足够多的潜在目标客户，并用合理的销售政策吸引客户、管理客户。世间很多事情，都是说的简单做起来难。在现实中，行销的难点在于很多经销商的思维还停留在“坐商”时代，缺乏“行销”思维。要做好商用车行销，首先要做的就是改变人的思维，其中最重要的就是经销商老板，以及销售经理。
业务跟单三定卡
3.建设内部猎头团队的可行性
组建企业内部猎头团队正在成为一个常见的企业行为，越来越多的企业开始组建，或者是考虑组建内部猎头团队。在一个发展迅猛、风云变幻的市场环境下，招不到合适的人是每一家企业都面临的问题，很多企业始终处于人才供给不足的状态。企业招不到人的问题要从以下几个层面来分析：①公司及业务部门有没有清晰的人才规划与储备计划，还是采用紧急批量招聘的方式？②业务组织架构是否频繁调整，招聘职位的定位是否清晰？③业务部门、HR是否知道在哪里能招到合适的人？④有没有经验丰富的人在管招聘工作？⑤招聘团队是否有足够的人员和资源？以上这些问题都是影响招聘效率与成果的核心问题，要解决这些问题，就需要有专业化、精细化的招聘运作方式，而成立专门的内部猎头团队是一个很好的方式。企业可以把外部竞争的压力、人才短缺的压力转嫁到内部猎头团队身上，让他们真正与业务部门成为利益共同体，才能急业务部门所急，做业务部门所需。猎头团队是随着当前企业发展需求和互联网技术日益成熟而诞生的，比如LinkedIn、BOSS直聘、拉勾网、猎聘网等第三方数据提供商。后来，IT互联网公司开始效仿这种模式，因为这些企业在短期内有大量高端专业人才与高级管理人才的招聘需求，就会在内部组建精英招聘团队，针对某个领域和层级的人才进行定点获取，比如华为对于全球化高级人才的需求量较大，就在总部及各区域招聘平台成立了数十人的猎头队伍，专门从事集团层级、跨国人才的搜寻与猎挖工作。从建立内部猎头团队的全球区域发展来看，是由北美发展到欧洲，再扩展到亚太地区，而企业内部组织架构也从公司总部发展到区域或国家总部，很多大型跨国企业已经开始在全球搭建招聘平台。
一、建立关系中常见的问题
（一）不明白为什么要与客户高层建立关系在实际销售工作中，经常能够听到销售人员说：“要去与客户高层‘搞’关系。”然而，如果你问他为什么？回答：“当然是为了签单、成交。”如果再问他：“你是说与客户高层的关系好了，就能够签单、成交，是吗？”他会答：“是的。”再接着问：“为什么与客户高层关系好了就能成交呢？”大多数销售人员就回答不上来了。这反映了一个事实，大多数销售人员其实并不明白为什么要与客户高层建立关系，既不明白他与客户高层关系的作用，也不明白他与客户高层关系的内涵，错误地认为或者想当然地认为他与客户高层的关系好就能够签单、成交。（二）不知道怎么做很多销售人员因为不明白为什么要与客户高层建立关系？加之又缺乏经验，没有接受过系统的培训，在实际工作中表现为一味地与客户高层拉关系、喝酒、送礼、讲小道消息和笑话、发无聊的微信，等等。结果花了很多时间、精力与金钱，效果却不好，与客户高层的关系层次很低。（三）不知道如何判断关系建立的程度很多书籍、培训在讲到如何建立销售人员与客户高层的关系时，讲的是一些似是而非的概念、做法，对于究竟该如何判断关系建立得怎么样，以指引销售人员一步一步地努力建立与客户高层的关系，却没有给出明确的答案，很多时候让销售人员感觉更加混乱、模糊。（四）急于求成与客户高层建立关系，需要按步骤逐步推进，不能急于求成。“通常，所销售的产品和服务越复杂，涉及金额及相关利益越大，就越需要长时间建立这种信任和友善关系。”美国销售大师博恩·崔西如是说。但很多销售人员急于求成，做那些本应该在下一阶段做的事情。如只有在熟悉阶段才可以做的：到客户高层办公室经常“随便”坐坐，以加强与他的关系，但他们却在开始阶段就频繁地到客户高层办公室“随便”坐坐，让客户高层反感，只会损害他们与客户高层的关系。刚认识客户高层不久，就急于请他吃饭、送礼，不也是急于求成的表现吗？
3.“柳暗花明又一村”
西方管理思潮在90年代席卷而来，但是在管理实践领域却没有激起大的浪花。从打开国门后，人们对国外管理思潮的学习，似乎重蹈了“中国式学习”的老路。用句俗语来说，就是“看了感动，听了激动，学了不动。”造成这一现象的一个重要因素，就是随着西方思潮的进入，“水土不服”也就伴随产生。许多现实中的经理一脸困惑：西方的那些玩意儿，听着都不错，但实践中却用不上，即使能用上也没效果。真正解决问题的，往往是土办法。而且，学界也有不少人对推崇西方思潮有着情感上的抵触，“数典忘祖”的批评不时响起。尤其是政治上强调“中国特色”，更是为有些学者鼓足了底气。于是，国外管理思潮的冲击带来了一个有趣的反弹，就是反求诸己，在本土资源中寻找构建管理学理论大厦的路径。这种工作一直有人在做，到90年代后期，已经颇为可观。对于在本土文化中打造新的管理学理论，大约有三种思潮较有代表性。一是直接用传统文本来阐释现代管理，有从“半部《论语》治天下”出发谈管理者，有从《道德经》的“天人合一”出发谈管理者，有从《孙子兵法》的的战略战术谈管理者，更有从“三十六计”、“水煮三国”、“凤姐治家”、“唐僧团队”等等角度谈管理者，不一而足。平心而论，这种讨论者往往对西方管理学并不了解，缺乏管理学的基本训练，生搬硬套，勉强比附，在管理研究中属于等而下之，谈不上思潮，有的甚至不过是搅混水而已。不过，也有一些以其知识的普及性和语言的风趣性拥有了较多读者。真正有一定影响且具备一定学理的，是以比较日本与美国管理模式异同的“Z理论”为参照系，归纳总结出的“中国式管理”学派。其代表性人物，当属来自台湾的曾仕强。相比较而言，曾仕强的思想，要比那些以传统文化之“玄妙”蒙人的所谓《易经》大师之类高明许多。必须指出的是，以传统文化论管理，既有严肃学者，也有天桥把式，不能因为天桥把式的活跃就把严肃学者也一概抹杀。判断那些讲传统文化的管理研究者是学术研究还是江湖术士，有一个十分简单的方法：凡是学术研究，肯定要把复杂的事理说明白；而凡是江湖术士，则肯定要把简单的现象说玄晕。至于严肃学者依赖各种媒体堕落为江湖术士，天桥把式依赖潜心苦读升华为严肃学者，这需要另行专门撰文研究。真正研究中国式管理者，往往立足于中国的伦理本位和人情面子作用，注重社会结构与文化心理的中西差别，采用中国式的相对模糊方法，来构建管理的技能体系。在这一方面，正是对西方式管理的反弹，使相当一批学者做出了一定的成果，而且对于管理实践具有实际效用。但是，这种研究能否形成完整而独立的学科体系，学界尚有疑问。值得重视的是，把中国的社会文化因素与国外的管理思潮有机融合为一体，这似乎是管理学在中国得以发展的重要途径。在这方面，较有代表性的是席酉民提出的和谐管理理论。和谐的思想因子，与中国本土文化紧密相关，但是，对和谐因素加以模型化解构分析，形成可量化、可验证的学说体系，又是典型的西方式研究路径。中西二者的结合，在一定程度上解决了中国传统文化中对和谐的模糊性解说所造成的逻辑含混问题。不过，这一理论尚需在管理实践中不断验证发展并调整完善。
二、理解市场费用的三大关键要素
在市场运作中，对于厂家毛利率，经销商毛利率、终端毛利率本来都是相对固定不变的，这是保证三个环节基本经营获取合理利润的基础。但现实营销中，无论厂家还是经销商、终端的毛利率，都容易被层层蚕食，导致产品的营销越来越被动，甚至产品的动销或畅销还没有形成趋势，产品就遭遇了价格穿底，大家都无利可图而导致产品被封杀。问题到底出在哪里呢？因为在白酒营销中，产品没有传播推广、渠道促销、消费者推广，往往给人一种不健全的营销，好像缺点什么似的感觉。产品的传播推广、渠道促销、消费者促销恰恰源于市场运营费用空间，如果预留的不合理或运用的不合理就发生渠道利润与厂家利润被蚕食的现象。市场运作费用一般包含三大部分：一是地面广告投入，如陈列、堆头、终端广告等费用。二是渠道促销投入，如进货政策、累计奖励、坎级奖励等，决定渠道推力问题。三是消费者促销投入，针对消费者进行促销活动，决定消费者推广力度问题，如产品设奖（盒内或瓶盖）、现场促销、买赠活动等。这三大组成要素也是保证市场能够良性运作的关键组成部分。
1.HRD为什么需要角色升级
（1）HRD不能有效影响业务领导在很多企业中，HRD影响业务领导的作用相对有限。这其中，既有HRD自身能力的问题，也有HRD角色定位的问题。在大多数公司的组织架构中，HRD的角色作用是比业务领导要弱的（或者是低半级），作为支撑业务领导的辅助岗位或角色。由于你是支撑业务领导的，所以，你只能更多的辅助、服务于对方。关键的问题来了，很多业务领导的视界、格局是有限的，他只盯着自己的“一亩三分地”，很难超出自身所负责的业务范围，来思考公司全局的问题。业务领导关注的是，HRD怎么帮助自己搞定业务中有关人的问题，比如招人、考核人、培训人、激励人、淘汰人——以便能快速对业务起到自己所希望的促进、刺激作用。立竿见影，见效快，往往是业务领导核心的诉求。这个出发点无可厚非，但明显有着短期思维的特点，缺少对中长期效果的考虑，有的甚至给组织中长期发展埋下了隐患和风险。举个例子，某公司业务领导出于应对预计的下一季度业务高峰用人需求，要求HRD短时间内快速招聘补充相当于目前人员一倍的自有员工；结果，业务高峰没有预期而至，只出现了一个月的小“波峰”。这导致公司短时间的人力成本大幅上升，波峰前后人力被大量闲置，所以波峰刚过，业务领导又要求HRD进行大量裁员，因此引发了批量员工关系事件。HRD为此焦头烂额，公司的雇主品牌也被严重损害。其实，当初HRD提出过引入人力外包，以增加该业务部门人力弹性的建议，但被业务领导一口否决了，认为这是有风险的。但HRD出于自身是服务、辅助的角色，不太可能与业务领导力争。很多时候，HRD满足了业务部门的短期需求，却损害了公司全局与长远的利益。当HRD身在局中之时，反而看不清何为组织的真正所需，他会比较倾向于尊重业务领导的选择与决定，由此容易失去了自身的专业独立性，缺少了一份坚持。 （2）业务领导的短板业务领导的底层思维是业务思维，更多关注业务成果，对组织、人才、文化等问题思考较少，甚至这些问题会成为其思维的“盲区”。比如，为了支撑业务的发展，需要什么样的组织能力？需要引进、保留什么样的人才？如何评估员工的绩效产出？如何进行有效的激励？需要什么样的文化凝聚团队……业务主管很少思考这些问题。HRD要改变业务主管的管理思维，提升他们的管理能力，颇费力气，有时甚至是不可能做到的。因为角色定位的原因，在大多数情况下，业务主管的能量是在HRD之上的；他的能量更多的在影响你，而不是你在更多的影响他。HRD作为业务伙伴，委身于人，焦点会集中在对方身上，反而模糊了自身焦点，淡化了自己最核心的价值，失去了自己的独立性与客观性。所以，HRD在一定程度上，是需要抽身出来了。我们要提升组织能力，提升组织绩效，一方面是改变人，另一方面是改变组织。改变人，就是改变人的意识、思维、能力，这是可能的，但这是慢功夫，需要花大力气，甚至永远都不可能有质的改变。人是很难改变的。要改变业务领导的管理意识、思维、能力，其难度可想而知。而改变组织，比如组织的平台、制度、机制、流程、系统等，却可能容易得多，也见效快、有效性强。有时候，通过构建组织平台，把组织内的人（包括管理者、员工）整体进行抬升，也许是更好的方式。比如，在过去一段时间，我一直在组织内提倡员工多元化激励，即不仅对员工进行物质激励，还进行非物质激励（如荣誉激励等）。虽然我在公司各种管理会议上强调，并请HRBP与业务主管点对点沟通，如此呼来喊去也没多大效果。后来，我在公司内引入了一个在线游戏化即时激励平台——“XX米缸”，激励是以在线、即时发放“粮票”的方式，业务主管可以在平台上随时给员工进行表彰，员工之间也可以相互赞赏，而且全员可见，还有全员排名……这一下子，把整个公司的即时激励文化彻底“引爆”了，掀起了一股热潮，全员投入度超乎期望。现在该平台已成为公司的最具活力的平台，对于内部士气提升、氛围营造起到了极其有效的作用。 （3）“入局”与“出局”的灰度结合过犹不及，物极必反；合久必分，分久必合。也许，我们过于强调HRD与业务之“合”了，是应该适时“抽身”了。我们提倡HRD的角色升级，包括定位升级、思维升级、能力升级，不是取消HRD是业务伙伴的角色，而是需要在“入局”与“出局”之间有一个合理的结合。一方面，HRD自身要能够不断“进化”，更多一些从专业独立性、从公司全局、从更长视距去思考问题，并与业务主管主动沟通，积极影响他们，重构他们的需求。也就是说，既要考虑到本业务部门的短期需要，也考虑到公司全局、长远需要。有的工作，HR可以离业务近一些；有的工作，HR可以离业务远一些；HR有的决策，应该以业务为主，有的工作决策，却应该以HR为主。两种工作方式应该相互结合，这就是灰度。HRD越是做到高层级岗位，越应该能够抽身于具体的业务，从更底层、更高维度去思考和决策，这要求HR管理者在企业内有充分的使命感、足够的影响力。
14.2.3 物料采购流程梳理
采购的物料分为两类，主材薄膜是在BOM中有计划，而油墨、胶水、辅料、粒子在BOM中并没有涵盖。当前×公司是按照工单投料，一次将一个工单所需要的各类物料投放到车间。主材薄膜计算：当前的系统能够自动提供当前库存，未开工订单对应的薄膜需求量，计算出缺口水平。这个功能相对完善。没有包含在BOM中的物料，胶水、辅料和油墨这几种产品通用性较高，一般很少出现缺货。而粒子与产品结构关系很大，每次都需要采购部根据产品的工艺单来手工查询并录入到电子表格中计算。采购部一直希望工艺部能够将粒子的种类和用量放在BOM中，但工艺部始终不愿意做这件事。笔者召开了工艺、采购、生产等部门的专题会讨论这个问题，原来在一定程度上粒子是可以替换使用，当物料短缺时或者价格波动变化时，工艺可以临时调整粒子的种类和用量并下达在工艺单中，如果维护在BOM中，更改粒子时调节BOM结构非常麻烦，因此一直未维护。后面项目组经过讨论决定。改善前的系统提供的是过去3个月的按月的胶水，辅料和油墨的车间领用量，采购部根据采购周期的长短，分别设置2~6周的安全库存。因为这些物料未包含在BOM中，采用历史用量也是一个相对可行的方法，但通过分解出库数据，发现不同产品周与周之间出库波动较大，同样是一个月使用4000，第一种和第二种使用情况对安全库存差异较大。如表14-3所示。表14-3分解出库数据1234总需求1100010001000100040002120080015005004000后面在系统中将过往3个月的出货改为按8周的出库数据。然后根据波动大小来计算安全库存水平。
  
    
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