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17.经理人，为大众服务的人
我们在培养、选择经理人时，将正义感、社会责任感、善等作为重要的、必需的标准吗（当然不是指口号式的、停留在字面上的价值观）？恐怕没有。在公司开会时一个人说：“你的提案是不正义的，你的想法对社会带来了危害，带来了不公平、不平等”，我们会不会将这个人视为怪物、外星人？他还会在公司继续工作吗？他在其他公司能找到工作吗（外企除外）？常见的现象是：无能的同事的嫉妒的攻击；平庸的人往往坐在高位；无智商的商业决策；只会山寨、抄袭导致产品同质化而恶性的价格战，最后偷工减料、压榨工人；创新者无法生存；化学成分泛滥于食品、种植、养殖，高产、多产是目的，不顾健康和安全；……因此，问题在于，就如我们对医生、教师这样的职业有道德上的要求，对于经理人这样一份职业，是否也理所应当有一份道德要求呢？是否要求他们必须具有社会责任感、正义感、仁慈之心呢？这决定于经理人这个职业是否具有神圣性。就如医生、教师、律师等职业直接涉及人的生命和灵魂，经理人的职业的神圣性在哪里呢？有没有对人的生命的尊严和灵魂的体验有着严重的影响呢？一家面包店的老板可以为了私欲而经营、管理，没人能去指责他的自私。比如，他利用自己的产品的优越或某种独特性而卖高价。但是，当一个人职业经理人进入他的面包店，接手他的经营管理之后呢？这个经理人的行为、思路是否有所不同呢？他能奉行利润最大化吗？他是否在定价时考虑到正义、仁慈和社会责任感（如消除贫富不均），而不利用自己的产品优势，在利润和社会责任之间坚守一定的平衡呢？这就是经理人的职业的神圣性。因此，从普通教育到商学院的教育，以及公司的招聘、培训及企业文化和价值观，乃至流程、战略等，是不是都应该朝向培养和建立经理人的职业化的道德要求呢？经理人，恐怕是未来（其实现在已经是）把私人企业、私利性企业替大众接手过来为大众服务的人。
第十三章：忠恕不违，庸德庸言
子曰：“道不远人。人之为道而远人，不可以为道。《诗》云：‘伐柯伐柯，其则不远’。执柯以伐柯，睨而视之，犹以为远。故君子以人治人，改而止。忠恕，违道不远，施诸己而不愿，亦勿施于人。君子之道四，丘未能一焉：所求乎子，以事父未能也；所求乎臣，以事君未能也；所求乎弟，以事兄未能也；所求乎朋友，先施之未能也。庸德之行，庸言之谨，有所不足，不敢不勉，有余不敢尽；言顾行，行顾言，君子胡不慥慥尔。”——《中庸》第十三章“笃行”
第五章决策者能否见风使舵
不关注环境变化趋势的企业，随时可能遭遇屏障、陷入衰退。面对环境变化没有相应行动的企业无法良性发展，总是捉襟见肘。认知环境变化，并且胸有成竹的企业通常比较优秀，问题较少。行业将如何发展？市场将如何演变？社会经济将如何起伏？很多经营管理者都会关注这类问题，但仅仅是关注而已；部分经营管理者不仅关注，而且根据环境趋势制定一些调整策略；少数企业将未来趋势与经营管理体系、机制优化有机融合。格局高远、眼界开阔的企业，根据环境趋势要求持续推进内部体系机制的优化与变革，保持竞争发展模式与环境趋势的和谐。这样的企业自然顺风顺水，良性循环发展。多数企业形成某种经营模式与管理习惯之后，无论环境如何转变都一如既往，难以改变。这类企业往往问题多多、障碍重重。不知顺应趋势，难以推动变革的企业，缺乏解决深层次或老大难问题的基础。
三、养元效率：战略运营催动可持续发展
随着企业的规模化发展和集团化运营，除了营销环节的高效执行塑造外，养元对执行效率的打造已逐步上升到整体战略运营的层面。在战略运营上，养元追求的已不仅仅是职能落地上的执行效率优势，而是立足各关键环节的结构性再造，最终树立自身的全价值链、生态圈的竞争优势。为此，养元进行了一系列卓有成效的创新性努力，获得了在全面成本上的领先地位，实现了对核心市场资源的占有，从而迈入了一个新的发展阶段。（一）上游供应链整合饮料行业是一个典型的成本敏感型行业，企业要想获取全面成本优势，除了进行规模化采购生产之外，还必须与上游供应企业建立紧密而可靠的协作关系。养元的做法是拓展与上游供应商合作的宽度和深度，建立与核心供应商的深度战略合作机制。在主要原料核桃仁的采供上，养元采取的方式是拓展供应链的宽度。因为核桃的种植区域广而分散，不同国家、地区间的价格差异显著，所以养元建立了国际化采购体系，在更大范围内即时掌握原材料的价格，进行集约式采购，在保障原材料品质的前提下，有效地控制了原料成本。在包材、罐体的采供上，养元采取的方式是拓展供应链的深度，与若干优质铁罐供应商建立战略合作关系。一方面，吸引供应商参股，创造性地使供应商股东化，与供应商结成利益共同体。另一方面，与供应商同步毗邻建厂，在几大核心灌装生产基地实现包材与工厂间的零距离运送，将材料的采购运输成本转化为企业的毛利润。在原材料质量的管理上，养元坚持严禁不合格原料进厂。曾有一家供应商，因其原材料的破损率略高于合同约定的比例，养元当即拒收这批原材料。此外，养元每年会定期召开优秀供应商表彰大会，对严格履行采购协议的供应商给予重大奖励，这一做法在行业中可谓是首开先河，这也是养元“憨严”文化的生动体现。（二）内部价值链整合在企业内部运营环节，养元建立了“360度高效管理”体系，对研发、生产、营销、服务等主体流程逐一进行梳理，做到全环节、全职能运行最优化，并强化各职能中心的有效沟通联动机制，使其保持高效运转。例如，在研发环节，积极与国内外专业机构合作，并与市场一线的反馈对接，确立最优方案，配合国家主管部门起草行业标准，以优化行业规则等；在生产环节，引入全程精益化管理体系，优化现场流程管理，做到生产、仓储、运输等方面的智能化有机对接，大幅度提高了企业的生产效率，降低了生产成本；在营销环节，则采取分权治理、相互制衡的运行方式，策划、执行、督导、考核四大职能部门分工协作等。（三）下游渠道链整合对下游渠道链的整合主要体现在对核心渠道商进行深度捆绑，使核心经销商股东化、核心分销客户和终端客户垂直签约化，通过品牌、利益、客情、资本等纽带深度强化了对渠道环节的控制力。通过导入区域市场深度协销、“大预售”制等模式，养元渠道链条上的物流、资金流、信息流得以高效流转。在良性动销的培育下，渠道不良库存大大减少。“大预售”模式的成熟使企业现金流的运转始终保持理想状态，对一线驻地协销队伍的终端服务及全国数十万家签约终端的紧密掌控，使市场信息得以及时上传，实现了营销总部对市场的动态化监控。此外，市场督导体系的持续运转，即使企业能够及时、有效应对市场串货、砸价等不良现象，又使其核心产品六个核桃的价盘保持稳定，市场秩序始终保持在可控状态。养元的成功发展得益于企业内部的高效管理与强力执行。养元管理效率的内在生成机制给众多企业管理者很多启发。
二、资料收集
分两种情况：第一种是电脑列印现有名册：有现成的资料，比如客户提供或者其他途径获得。第二种是陌生拜访，以扫街的方式取得。收集的信息内容包括门店名称、地址（具体到门牌号）、电话、联系人、形态等。分配路线号、区域号，扫街拜访客户，收集资料，收集客户名称、地址、联系方式、店面（摊点）大小、经营范围，制作实地地略图草图（标注区域号、路线、序列号）。根据拜访的客户资料，由电脑根据线路别完整列印客户资料（路号、电脑代号、客户名称、地址、联系方式、店面大小等）。路线规划人员进行区域、拜访日、拜访程序文字填写。主管相应进行协同拜访，对通路业种别、店内工作时间、交通时间之核查确认。
三、产品的生命周期
我们都知道，运营是一个细致而繁杂的工作，也有人把运营的工作比作一个萝卜一个坑，招聘的运营岗都是为了填补一个个坑，比如内容坑、数据坑等。作为因填坑而存在的运营同学，思路容易受制于单个工作模块，做了几年运营工作也是只见树木，不见森林。本篇将对产品的整个生命周期进行分析，让运营同学对产品的生老病死的过程，有一个全局的认知，这样在做本职工作时候，就能清楚的知道到自己的工作在整个系统中所产生的价值和未来自己成长的方向了。产品的生命周期介绍产品，从最开始的立项、研发到内测、上线，再到最后的维护、长久运营甚至关停这个过程就是产品的生命周期。游戏相较于应用的生命周期更为短暂，因此更易让人感知。一个手机网络游戏，生命周期在两年左右已经算是精品，一年左右的手游足以养活一个手游团队，而半年左右生命周期的网游，如灿若繁星一般数量众多，不过都是流星，全都是流星，虽然一刹那花火。应用的生命周期就十分的漫长，网上一直在说道的移动互联网进入了下半场指的就是这批活下来的应用，进入了漫长的坚（pi）挺（ruan）阶段。除非公司的决策失误或者资金链断掉，应用一般都能够稳稳的运营下去，在用户量稳定在某个值后，开始慢慢的下滑，步入衰退期，开始加快变现。原因并不是咱们运营同学没做好，而是跨界竞争，就像打败口香糖、打败分众的竟然是智能手机。未来打败你家应用的也许是手游王者农药！王者农药运营团队估计要站出来说话了：这锅咱们不背！为了便于理解，我把产品的周期分为三个阶段：初期、中期和后期。初期的定义：产品立项到上线大推这个阶段。中期的定义：产品推广开来到用户量稳定这个阶段。后期的定义：运营策略重心从关注增量到维护存量转移。初期初期是运营最闲散、最安逸的阶段。为什么这样说呢？举个切身的例子，在我经手的几个项目中，但凡在产品初期，也就是项目研发期间，运营每天的工作只有一件：竞品分析。这个阶段，运营根本就无法介入进去，比如数据分析，产品还没上线，哪来的数据分析。活动运营和用户运营，巧妇难为无米之炊，连用户的影子都看不到，谈何运营呢？不过还是有几个用户的，测试同学。而且这个阶段，还是没有KPI的，KPI无非就是收益、用户量考核，这都是中期后期的目标了，所以一般项目前期都不会招运营，对的，你没有看错，项目初期很多都是技术、设计和老板组成的。运营和商务都是在项目雏形差不多完成时候招进去的，为什么呢？为了省钱。就像刚刚说的，在产品初期，运营没事可做，老板还给你开工资，除非有裙带关系。我人生中的第一个项目：手游，就是在产品内测期间介入的。我进到这个项目的时候，就主管一个人，后来又陆陆续续的招进来了7~8个运营，有的做版本分析，有的做软性推广，有的做活动那块。产品内测和大推这阶段，我也定义为初期。因为这个阶段还没有完完全全的见到用户，内测都是倒小批量用户来测试的。而倒用户的工作，也属于运营的范畴。这个阶段，作用最大的是数据运营和内容运营。数据运营是决定这个产品生死存亡的一个关键。我见过很多产品，连上线都没有上就直接胎死腹中了，最知名的例子就是当下最火的王者农药了，在内测期间因为数据表现不好，差点over了。我们当时有个浏览器的APP上线，数据运营的工作就是通过数据来分析出来这个产品是否被用户认可，是否有继续运营下去的必要。比如留存，如果内测期间发现留存只有不到10%，那么问题就大了。普通的应用留存在30%以上，这个时候运营要做的就是分析为什么留存这么低，是适配问题还是体验的问题。内容运营在这个阶段就是和数据运营相辅相成的。内测期间用户体验的好与差，除了性能，比如流畅度、闪退、登录、菜单切换外，影响最大的就是内容了。一个浏览器，用户打开后，一定是访问网站的，如果里面没有一些知名网站的快捷入口、或者搜索入口，用户很容易就流失了。而怎么搭配这些入口，就是内容运营要考虑的事情了。为了使用户体验更好，我们也学习了其他浏览器的做法，在底部加入了信息流（新闻），目的其实是为了变现，我会告诉你？当时分析的结果是，我们底部用户浏览新闻的停留时长和PV和一线的浏览器数据接近，这真的是一个大大的好消息，几个月的开发总算没有白白的付出。虽然最后这个项目倒闭了，但是，也充分说明了这一点：成功是小概率事件。中期中期就比较刺激了。在初期的内测调优，产品各项数值均已达标，可以投向市场收割用户时，这个阶段，才是运营大放异彩，大显神通的时候了。先说投放。现在的市场，已经没有免费的流量了，不像移动互联网初期，只要产品好，有一定的口碑，放到市场里面，闭着眼睛都有成千上万的用户涌入进来。现在的用户都是买来的，真金白银买来的。有金银的地方就有江湖，有江湖的地方就有作弊。为了应对作弊，硬生生的将运营分支出了一个工作，用户属性分析。通过分析每天导入用户的数据，留存、付费、登录习惯等等来判断这到底是一个活生生的人呢，还是一个电脑模拟出来的机器人。有些公司这个工作是商务来代劳的，这说明了一个什么问题呢？他们公司没运营！用户属性分析这个工作倒不是最重要的。这个阶段最重要的还是怎么买到更多的用户，留存更多的用户。由于很多公司买量不是运营来做的，这里就不做分析了。既然商务把用户带进来了，那么留存下来这些用户就是运营最大的任务了。如果是游戏，那么付费同样重要。我们拿应用来说，比如商务通过关系，平均每天导入一万用户，那么根据流失率，在结合我们上学期间学到的，当一个洗澡盆，每小时放水10升，每小时出水9升，问一个100升的洗澡盆，多久可以装满水？这样的对比，我们就可以得出，一个月后，产品的日活用户是多少了。这个时候，老板带着KPI闪亮登场了。说3个月后的日活要达到1000万，流水做到2000万。虽然，这个数字是我拍脑门，瞎编的。不过现实中，有几个KPI不是老板拍脑门想出来的？虽然觉得不靠谱，但是真的等KPI定下来时，运营含着泪也要拼命去完成呀。能遇到一个靠谱的老板，赶紧的烧香拜佛吧，这是你几辈子修来的福分呢。如果能遇到雷军那样厉害的老板带你，别说996，997都是开心的。运营工作的目的，一个是为了获得工资，另外就是获得成长了。没成长的人生和一条咸鱼有什么区别？后期终于，终于，跨过了生死存亡的初期和中期。产品进入了后半场，稳定的收割期。说收割总有点贬义的意思，做产品又不是做慈善，当免费服务提供的差不多时，也该让用户出点血，看看广告啥的了，某社交软件的信息流广告就是一很好的例子。运营在这个阶段，重心就会往变现方面去靠拢。经过了初期，产品的版本已经稳定，在优化版本上，运营的精力本身就会减少很多。就像开始提到的浏览器，核心功能90%以上的都已经完成了，在之后的功能开发上无非就是根据战略做一些布局，增加一些入口，其实本质上也是为了变现。后期运营的工作就比较单一了，没有了前期各种试错的激情，也没有了各种新奇点子的出现，整天就是围绕着存量用户想体验，想变现。如果是应用，这个阶段最怕的就是出现大的负面事件，要知道现在一个获客成本要几十上百块，一个运营事故，可能造成无法估量的损失。这个阶段，很多公司都很神经质，背锅就成了常态，运营要做的就是玩好手中的用户，别出岔子，否则奖金不保，更严重的还会丢掉工作。这里讲下游戏的后期，就像一个人到了晚年，我们怎么对待他呢？一个手游的后期就是疯狂的变现。之前一个月出一次的充值活动，现在可能是一周甚至两三天出一次，游戏出一个充值活动，生命周期就会缩短很多。负责活动运营的同学就要天天在拉充值和生命周期之间做选择，既保证了收益最大化，又最大程度减少用户流失率。所以，一个厉害的运营，都是能很好的平衡用户体验和变现的。小结：产品所处的不同时期，运营对应的工作重点也不同，有个很简单的方式来画出当时阶段的重点，就是KPI。运营的一切工作都是围绕KPI来开展的，不论是活动、用户维护等等，归根结底都是为了实现KPI。
第五章、整装商业模式--产品篇
第五节 企业如何检验和设计阿米巴组织结构
第五节企业如何检验和设计阿米巴组织结构　　企业进行阿米巴组织结构设计，是一项科学与艺术并存的工作。但是在实际的组织结构设计工作中，由于企业职责不清，或者条块分割，各自为政，高层的战略意图无法贯彻下去，导致阿米巴组织结构设计难以高效落地。阿米巴的组织结构再造之所以充满变数，需要企业和管理咨询团队不断地权衡利弊得失，是因为结构再造无法让所有人都满意，并可能挑起企业内部权力争斗。一旦组织出现结构问题，企业高管只能集中精力解决最突出的问题，这种做法虽然能够起到暂时缓和矛盾的作用，但也会使公司阿米巴组织结构设计难以推行，使组织架构和公司战略缺乏匹配性。   阿米巴组织结构的设计具有一套科学而系统的方法，可以对所有促使组织设计成功的关键因素进行分析，减少人为因素对组织设计工作的干扰，使之更符合公司战略目标。企业进行阿米巴组织结构设计时，需要对备选设计方案进行评估，评估它们是否与企业战略目标、人才规划、外部环境相匹配，是否做到集权和分权的平衡等，从而帮助公司进一步优化阿米巴组织结构。一、检验阿米巴组织设计方案与市场战略是否匹配   首先，检验阿米巴组织设计方案是否符合公司的市场战略。一些公司由于职责分工不明确，使管理团队无法集中在目标客户身上；而一些公司在事业部之间又设立业务单元，使得组织结构错综复杂，加大了管理难度。这些错误将使公司蒙受不必要的损失。因此，评价阿米巴组织设计方案是否合适，最基本的标准就是看其是否符合公司的市场战略，在做组织结构设计之前重新进行战略思考。   其次，检验阿米巴组织设计方案是否关注每一个细分市场。如果每一个细分市场都有一个独立的阿米巴单元为之服务，那么这一细分市场就得到了足够的关注。如果没有任何一个部门对某细分市场负责，那么这个组织设计方案就有致命的缺陷，需要进行重新调整。   最后，评估阿米巴之间的协调配合。企业获得市场优势常常需要部门间的协调配合。例如，在某个细分市场上，如果企业的竞争能力是有强大的新产品开发能力，为了保持这个优势，这个细分市场的负责部门就需要与研发中心配合；如果企业优势是生产上的规模经济，那就需要很多部门在生产上协调合作。因此，企业设计的阿米巴组织结构，必须让阿米巴巴长对保持部门间的协作给予足够的重视，甚至彼此做一些妥协二、检验阿米巴组织设计方案是否让管理部门发挥作用   企业需要确保阿米巴组织设计方案能够支持职能部门发挥自己应有的作用，应明确定义并列出公司职能部门的“管理职能”。比如，如果管理部门的主要任务之一是鼓励某一阿米巴单元共享知识，那么在设计组织结构时就应指定一个经理专门负责这项任务。如果管理部门的职能之一是促进快速创新，那就要决定是将这些研发功能集中起来由公司直接管理，还是将它们分散安置于更加贴近市场的各个阿米巴单元。三、检验阿米巴组织设计方案是否反应公司员工的优劣势首先，对于每一位核心员工，都要询问一下，公司现行的组织结构对他们的职责和上下级关系的安排是否恰当，这种组织结构能否让他们对公司尽心尽力。其次，需要重视组织中的关键职务。进行阿米巴组织设计时，企业要了解是否有现成的合适人选来担任这些职务。如果没有，必须从外部引进人才，那么公司能够吸引并留住人才吗？如果没有足够的精兵强将来担任这些重要职位，那么阿米巴组织设计方案就难以推行。四、检验阿米巴组织设计方案的可行性企业需要全面考虑阻碍实施阿米巴组织设计方案的所有因素。例如，国家政策会影响企业的组织结构设计方案；组织结构的重大调整常常需要得到大股东的认可；将组织结构从按地区划分调整为按产品划分，但企业信息系统不支持这个调整；企业文化也可能限制组织结构设计方案的可行性。由于所列的因素会阻碍组织变革，因此在阿米巴组织结构设计时应该及早找出它们，并对之做出评估。五、检验阿米巴组织设计方案能否解决部门之间的协作矛盾　　无论企业如何规划阿米巴组织结构，部门间的协作都不可或缺。在企业中，大多数的协作都是由各部门通过关系网自行协调进程。但这种处理方式对于难度特别大的协作就不适用了。例如，不同阿米巴的巴长没有意识到协作的益处，可能是缺乏协作的动力，也可能是缺少必要的技能和资源。因此，企业需要为协作难点专门设计解决方案，比如明确规定解决争议的仲裁程序。这有助于组织设计方案在专业化分工和相互协作之间找到恰当的平衡点。   如果阿米巴组织结构不能解决“协作难点”，就有必要对组织结构进行调整，比如将几个部门归并到一个事业部里，或者另外组建一个新的部门专职处理某些业务。例如，IBM公司为了整合客户服务，就组建了一个全球服务事业部。六、检验阿米巴组织设计方案里，管理层级是否冗余   很多大型企业，组织庞杂，拥有众多员工。在评估阿米巴组织设计方案时，重要原则是，决策权应向一线业务部门倾斜。有两个判断很要重：判断每一阿米巴是否有必要存在；如果有必要，判断它是否有必备的资源来完成它的任务。　　如何判断管理层级是否冗余？首先，看每个阿米巴是否都有清楚明确的管理职能，它们是否具有存在的价值。其次，判断阿米巴是否已具备了它所需要的技能和资源。如果某个阿米巴单元缺乏相关技能，就必须在阿米巴单元内加以培养，否则只能重新界定它的角色和职权范围，再由阿米巴推行委员会来负责协调工作。　　推行阿米巴经营模式，可以有效地精简管理层，缩减职能部门，并重新整合公司和阿米巴单元的管理人员队伍，从而使他们为公司创造更多的价值。七、检验阿米巴组织设计方案是否明确各个部门的职责范围在阿米巴的分权组织里，各个阿米巴单元能控制自己的业绩非常重要。　　首先，要重点留意那些职责范围有重叠的部门。因为职责的重叠很容易使各阿米巴单元的业绩问题互相推诿指责，致使公司的高管人员难以分清究竟是谁的责任。其次，要将工作重点放在那些难以就业绩进行衡量的阿米巴单元上。因为有些阿米巴单元没有客观的、可供比较的工作成果，或是收集这些部门绩效数据的成本较高。　　当各阿米巴单元的职责范围含混不清，或者缺乏有效的考核手段时，应尽量采取相应的措施予经以纠正。如果有必要，就得考虑调整组织设计方案了。八、检验阿米巴组织设计方案的灵活性为适应组织变革，阿米巴组织设计方案是否具有灵活性？如果组织结构具有灵活性，它就不仅适合现在的实际情况，还会为组织将来的发展留下空间。组织结构富有灵活性有利于公司不断追求创新，提高对外界环境的适应性。　 当然，抵制组织变革的势力常常来自最高管理层。对于是否导入阿米巴经营模式，由于一些企业管理者有着根深蒂固的地盘观念，往往会导致组织变革功亏一篑。另外，当几个部门的整合程度非常高，部门之间的关系盘根错节，并且公司政策又错综复杂的时候，组织变革也会受阻。　　所以，阿米巴组织设计方案能否落地，关键是看企业是否能够大胆地铲除改革路上的拦路。比如，重新划分最高层管理人员的职权，或改组部门使它们成为独立经营的阿米巴单元？如果阻碍组织变革的力量过于强大，这样做的风险过高，那么就需要考虑调整组织结构了。阿米巴组织设计的决策非常复杂，牵一发而动全身。企业为了获得一个最佳的阿米巴组织设计方案，就需要从全局着眼，进行艰难的权衡取舍，逐步接近目标。
一、岗位名称、定义及管理归属（如以业务代表为例）
1.岗位名称：×××业务代表2.岗位定义：针对×××渠道进行开发、维护及促销活动有效执行并接受考核，根据不同类型商店进行重点品项分销。3.管理归属：业务代表管理上级为×××经理（具体根据企业实际要求确定）。
第四节破解文化建设难题
一、思路必须理清【情景再现】对于公司企业文化建设面临的这些问题，牛总其实早已心中了然。他认为，之所以会有这些误区，是因为大家对企业文化的概念、企业文化建设的内容、文化部门的职责等基本问题理解的不清晰，或者不一致。最近，在他的带领下，企业文化部对自己部门的工作进行了一次系统的梳理，编写了一份企业文化建设纲要。这份纲要对这些问题以及如何推进文化落地进行了翔实地阐述，这令张超的思路更加开阔而明晰。依牛总的观点来看，这份纲要可能并不全面，甚至有的部分还存在问题，但在现阶段，它能够发挥自己的根本作用——启动公司企业文化重塑进程，为“改善沟通计划”做开路先锋。【张超的思考】建设企业文化作为企业内部的一项管理职能，应该像人力资源一样有其固定的工作模块，或者说职责，也应该有其较为固定的工作程序。如果说人力资源管理的核心内容可以用“选、用、育、考、留”来概括的话，那么企业文化建设是否可以用“提炼、规划、传播、落地、考核”来概括？人力资源管理在每一个工作模块都有相对成熟的工作程序和管理方式，那么企业文化建设也应该有自己的运作规律。对此，牛总在纲要中给出了部分答案。【分析】企业文化作为企业内部沟通的基石，若想发挥作用，应首先理清自身推进思路，而关键问题是要清楚企业文化建设要做什么、企业文化管理要管什么、企业文化如何跨越从理念到行为的鸿沟，从而实现其真正“落地”。对于那些多元化的企业集团（比如M公司），在企业文化建设时，如何把握统一与个性化的尺度？二、内容必须明确作为企业文化工作者，或许常常被人问：“你们企业文化工作一般都做什么啊？”这个问题确实比较难回答，因为很多人的确也不知道企业文化工作在做什么。对企业文化工作最为精炼的概括是：企业文化工作包括企业文化建设和企业文化管理，企业文化建设就是要建立公司的企业文化，而企业文化管理则是对企业文化工作进行管理、对企业文化本身进行管理以及用企业文化进行管理。（一）企业文化建设企业文化建设，也就是建设公司的企业文化。企业文化建设包括以下四个基本职能。1.统一企业文化的概念以及企业文化工作的边界不管理论界对企业文化概念的研究呈现怎样的局面和结果，一家企业要进行企业文化建设，首先要做的就是统一企业文化的概念，对于什么是企业文化，企业内部要形成统一的认识。这为后续工作奠定基础，否则就会出现“企业文化是个筐，什么都能往里装”的窘境。2．形成企业文化核心理念体系形成企业文化核心理念体系也就是我们常说的企业文化理念的梳理和提炼，这是企业文化建设的核心工作。很多企业制订文化大纲和企业纲领都是在做这项工作，目的就是明确地提炼出公司的文化理念主张，包括通常所说的使命、愿景、价值观、经营理念，甚至管理原则、行为准则等。理念体系的形成是企业文化建设工作的核心内容，也是一切企业文化工作的纲领。这通常要投入很多的资源，包括时间、人力、资金等。很多企业在这个环节会借助咨询公司，最后咨询公司的工作成果会以若干文本来呈现，包括诊断报告、企业文化手册、实施方案等。企业文化手册的主体内容是企业文化核心理念体系，也是这些成果中最重要的部分。很多企业文化建设工作开展的不好，从根源上能追溯为理念体系构建的问题，对这个问题可以阅读第四章第二节的内容。如果一家企业在构建以价值观为核心的理念体系时出现了偏差，核心价值观不能代表企业真正的文化主张，那么所做的企业文化建设工作与企业真正的企业文化就“南辕北辙”，车夫的水平即使再高，距离目的地也会越来越遥远。3．建立企业文化传播体系企业文化传播体系包含这样一些要素：谁来传播，即传播队伍建设；传播什么，对企业文化理念体系内涵进行形象化、具体化的阐释；通过哪些载体和途径传播，即文化产品开发与企业文化传播网络构建；达到什么目的，即要对企业文化传播的效果进行评估。谁来传播。若想让企业文化深入基层，就必须建设一支纵向深入的传播队伍。通常的做法是，建立一个专门的企业文化部门或者由一支团队牵头负责，赋予各级领导企业文化建设职责，从而让他们成为各个单元内文化建设的带头人，并在各个单元内培养兼职的企业文化专员履行上传下达之责。传播什么。文化理念体系虽然已经建立，但它并不能直接作为企业文化传播的内容。干巴巴的口号和理念总是不能引起大家的共鸣，企业文化传播要做的就是把这些理念具体化，将它与员工的工作结合起来，甚至能够具体到哪些岗位、哪些事情应该遵循哪些原则。这就需要制订比较细致的行为规范，开发形象化的企业故事和案例。通过哪些载体和途径传播。企业文化传播的载体也就是我们常说的文化产品，纸质的也好，影像的也好，总之是将那些已经发掘出来的内容“物质化”。传播的途径有很多，如培训、活动、网络、媒体等，形式多样。达到什么目的。企业文化传播的目的无非是让员工认知进而认同业文化理念，对此，业界有很多工具可以加以利用来进行评估。4．核心理念的传播企业文化理念体系形成后，就要通过不断丰富的传播体系在企业内部进行宣贯，以取得员工的认知，这是文化落地的前提。很多企业有内刊，还会开展很多文化活动，如征文、演讲等，这些都是理念体系传播的载体。而适当的对外传播不仅可以满足企业经营的某些需要，还能对企业文化的内部传播起到促进的作用。（二）企业文化管理企业文化建设的最终目的要让理念体系从认知、认同最终落实到行动上，而企业文化落地的过程，就是在进行企业文化管理。或者说，要实现企业文化理念体系的落地，就需要进行企业文化管理。企业文化管理有三个层级，首先是对企业文化工作进行管理，其次是对企业文化进行管理，最后是用企业文化进行管理。1.对企业文化工作进行管理这是具体到企业文化部门或者企业文化工作者工作范畴的事情。不少企业由于对企业文化及其作用缺乏足够的认识，仅将企业文化工作停留在员工关系、文化活动范畴，以至于企业文化工作随意性很强。实际上，企业文化工作同样需要管理，需要规划，并且也需要考核。企业文化规划是文化管理的一项基本职能，它规划的内容包括未来几年公司在企业文化工作的重点在哪里、如何开展；本年度企业文化工作围绕什么目标展开、采用何种策略，甚至怎样配合战略目标的实现；什么时候进行文化评估，企业空降兵如何融入企业，新建公司员工、不同区域员工怎样融入现有文化等。企业文化建设效果的考核不同于对企业文化传播效果的评估，它是针对规划目标达成程度的考量，如对企业文化部门工作开展效果进行考核，对各级公司企业文化管理进行考核等。2.对企业文化进行管理企业文化本身也是需要管理的，有些公司将之称为“价值观管理”，这主要包括两方面内容：一是“价值观监测”。通过定期的文化以及内外部环境研究，评估当前价值观是否依然能够指导企业发展，而不致使其沦为伪装的价值观或者“过时”的价值观。二是“企业文化变革”或者“重塑”。一旦发现价值观不能再保持其先进性，那么就需要对它进行变革。3.用企业文化进行管理企业文化的核心是价值观，用企业文化管理企业，说到底是用价值观管理企业。在这里，企业文化成了实现管理目标的一种手段。（1）用文化指导战略。企业文化对战略的选择具有影响和指导作用，企业使命和愿景是战略制订的依据。（2）用文化指导管理。价值观事实上是对组织及员工行为的指导原则，将价值观的核心要求贯彻到企业的各个管理领域，一方面可使企业文化获得内外一致的效果，不至于“说一套，做一套”；另一方面，可以使各项管理举措有据可循。例如，如果企业的文化理念包含“尊重人才，重视员工能力的提高”这种含义的话，那么在人力资源管理中就应该贯彻这一理念，在选拔中基层管理者时，就应该先考虑内部提拔而不是从外界招聘。（3）用价值观来考核员工的工作。很多时候，绩效考核只能对员工工作的结构进行考核，而很难对达成这一结果的过程作出评价。比如，有一名业务人员，其销售能力特别强，年度销售业绩非常好，而另一名员工的销售业绩则不是很好，怎么评定这两人对企业的贡献呢？从表面来看，奖励前者是正确的选择。但是，如果考虑企业价值观对员工行为要求的话，则很可能不一样——业绩非常好的那位员工虽然签单很多，但伤害了不少客户，为企业带来了骂名；业绩不是很好的那位员工虽然签单不多，但在工作过程中赢得了客户的赞誉，提升了企业的品牌美誉度。如果企业追求长远发展，以客户为本，那么无疑第一名员工的做法有不可取之处。因而，在制订销售部门工作策略之时就应该考虑价值观的核心要求，而在考核销售人员工作成绩时，就要在签单之外加入客户满意度这一项指标。三、落地必须有效在企业文化建设阶段形成的重要成果就是理念体系，接下来就要将这些理念体系落实到实践中，也就是人们通常所说的文化落地。我们首先需要对“企业文化落地”的含义解释下。所谓企业文化落地，需要明确两个问题：一是“落地”的对象是什么，或者说让什么东西“落地”；二是文化“落地”要落到哪里。企业文化落地就是要让企业文化的理念体系落实到实践中去，实践行为包括员工行为和组织行为。企业文化的落地是一项耗时耗力的系统工程，理论界的长期研究以及企业内部实践总结已经取得了一些收获。（一）企业文化落地的纽带与桥梁企业文化从理念到实践的落地之路需要有一个纽带或桥梁，将高深而虚无的企业文化理念与实践行为联系起来。企业文化落实到员工行为的中间纽带，是从价值观中提炼的一些对员工行为的具体指导原则，从这些原则中员工可以知道哪些行为被倡导，哪些行为被禁止，在企业实践当中，这个纽带通常被称为“员工行为准则”或更为细致的“员工行为规范”。而对组织的行为而言，则需要一些从价值观出发、能够指导各项管理活动开展的原则，这些原则既能体现企业价值观的要求，又符合各项管理活动开展的规律。这些通常被称为“管理原则”或者“管理理念”，比如财务管理原则，人力资源管理原则。（二）企业文化落地的牵引与保障任何行为的出现如果不是自发的，那么就需要引导。行为的引导，一需牵引力，二需约束力，或者说是推动力。企业文化要渗透到员工行为中，需要发挥企业文化的牵引力和约束力，牵引力来自领导的示范以及激励体制的催动，而约束力则来自舆论的监督和制度的惩戒。因而，推动企业文化的落地，需要做好这样几个工程：培养企业文化领导力，成为走在前沿、引导员工的行为典范；制订激励体制，并发掘员工典范，令符合价值观要求的行为受到奖励；从价值观要求出发梳理企业制度，从而保障价值观的落实；构建企业舆论体系，作为隐性监督。任何一家企业，都有一些关心企业的员工，企业文化管理应充分发挥这些人的舆论监督作用，对组织内部那些不符合价值观的行为（特别是领导们）进行监督。（三）企业文化落地的监督和考核体系对于企业文化落地效果的监督和考核体系，不应该单纯地看企业文化是否已经为员工所知晓、所认同，而要看经过一段时间的企业文化建设与管理之后，员工行为和组织行为是否符合价值观的要求。这虽是一个难题，但无论如何，若要进行实质性的文化落地考核，就要从行为角度出发，结合企业发展阶段和文化建设重点，制订出员工以及组织行为的标准来，从而对企业文化落地效果进行评价。而且，评价不是终点，评价之后还要进行考核，对考核好的单位给予嘉奖。很多重视企业文化建设，并在文化建设之路上走在前列的企业已经从自己的实践中探索出一些企业文化落地的途径。不过，企业管理不同于理论研究，它总是要强调实效，因而，有一个问题摆在面前——文化落地需要多长时间？这又是一个很难回答的问题，甚至根本就没有确切答案。文化落地是一个过程，而非一个结果。在理念体系形成之后，文化重塑之前，都是文化落地的过程，而文化重塑也并不意味着文化已经落地，而只是启动了新的文化落地之旅。因而，企业文化的落地是一个螺旋上升的过程，在一次次的文化重塑与落地实施中，不断培育出优秀的、百年长青的企业及其企业文化。古语有云：“欲速则不达。”老子说：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”荀子说：“不积小流，无以成江河；不积跬步，无以至千里。”这些都在说明一个道理——“好事多磨”，企业文化落地这件“好事”需要“多磨”，所以，要静得下心。四、体系能够支撑前面我们从企业文化管理本身的角度对企业文化如何落地给出了一些建议。事实上，企业文化在组织中不是独立存在的，它涉及内在的思想塑造和外在的行为引导，同时又与企业的生存发展密切相关，企业文化背后的支撑体系是整个组织的运行逻辑。（一）硬件要素1.企业战略建设企业根据内外环境及可利用资源的情况，为求让企业长期稳定地发展，对企业的发展目标、完成目标的途径和手段进行总体谋划。企业战略建设是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制订企业规划和计划的基础。在美国进行的一项调查显示，90％以上的企业家认为在企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的事就是制订战略规划。可见，企业战略已经成为企业取得成功的重要因素之一，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。战略是企业生存发展之根本，企业应该明确3~5年的战略规划，并将这些规划同公司的所有人员进行共享，通过战略规划、战略培训及战略实施，将企业战略建设纳入企业文化之中。企业的使命和愿景是企业战略选择的依据，反过来说，企业战略是企业使命和愿景的表现，企业战略是企业使命和愿景的支撑。企业战略一旦确定，企业文化便成为战略实现的支撑手段。2.组织结构建设战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业组织机制得以存在的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。企业将目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，将由众多部门组成的垂直权利系统和水平分工协作系统作为一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，而组织结构又必须与战略相协调。由此看出，企业组织结构一定要满足实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。组织结构包括两个方面，一是行政方面的，二是业务方面的，要达到这两个方面的统一，必须具有统一的流程规划，而组织结构背后的逻辑是流程再造。组织结构是为战略实施服务的，任何企业组织结构的改变必然都是以战略为输入，在《华为基本法》里有类似的提法，而且以文字的形式规定下来：组织架构围绕战略而设置。同时，组织的设置也应体现企业文化核心主旨以及企业管理思路。3.规章制度建设企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制订与战略思想一致的制度体系，防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。制度是企业精神和战略思想的具体体现，同时，制度和流程也是落实企业价值观的硬性保障。没有制度的支撑，企业文化终究难免沦为“伪文化”。（二）软件要素分析1.共享的企业管理风格杰出的企业都呈现一种既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们一方面让生产部门和产品开发部门享有极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。企业如同航船，战略如同灯塔，老板如同舵手，而员工如同船员。任何企业的前期文化都属于老板文化，老板文化的背后逻辑就是员工的向心力，所以企业需要共享这种所谓的老板文化。这种老板文化在日常的工作中体现出来。2．共同的企业价值观由于战略是企业发展的指导思想，因而只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得以成功地实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意愿，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备实施战略时，通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解、掌握，并用它来指导自己的行动。共同的价值观是长期培育和发展的，不是在短时间内形成的，是在共同的事业拓展中相互合作和沟通的结果，因而，价值观要共享。只有拥有了共同的价值观，才能为航船提供动力。3．谋求共同发展的内部员工战略实施需要充分的人力准备，有时战略实施的成败在于有无合适的人员去实施。实践证明，人力准备是战略实施的关键。因此，完备的人力资源开发是必备的，500强企业的经验告诉我们：企业必须建立人才库和企业人才梯队，做好人才储备，同时要注重人才的培养和个人职业规划。4．熟练流程化的技能体系在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。譬如在运动场上大显身手的健将们，他们惊人的体质和技术不是凭空而来的，是长期严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有再好的天赋资质，也可能无从发挥。技能是企业的核心力，企业的运作需要人，人的运作支撑企业的命脉，企业必须通过建立规划的流程化体系实现对核心力的把握。因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。综合以上分析，企业文化落地的硬件支撑包括战略、组织结构、制度和流程，软件支撑包括共享的企业管理风格、共同的价值观、谋求共同发展的内部员工和熟练流程化的技能体系，除此之外，还需要贯穿在这些系统中间、不间断的企业文化传播。这些就构建起了企业文化落地的“网络”。张超与牛总这两位肩负“改善沟通计划”重任的伙伴，经过这一段时间通过沟通及对企业文化建设工作的探讨，已经逐步明确了如何通过企业文化重建工程来启动M公司改善沟通的计划，而且，对于他们而言，这份计划的内容已经清晰。
二、参会中的谈判策略：留有底线，游刃有余
（一）精准制定各种差异化谈判策略　　糖酒会的客户类型各有差异，需求意向各不相同，对于不同渠道的客户，企业一定要制定不同的谈判策略。对于不同的经销商如何谈判，怎样支持？对于代理商如何报价，怎样支持？这些都是企业必须先行预见的问题，因此，制定差异化的谈判策略不要轻易暴露公司的底线，做到留有余地，先吸引客户，做好信息的登记和备注。这是每一个企业都应重视的问题，一旦把握不好，暴露公司的底线，就算找到好的代理商，其结果也是代理商被终端逼得无利可图，失去经营信心，最终放弃公司产品。　　参加糖酒会的客户，除对企业产品感兴趣外，他们更关心企业的招商政策。好的产品没有好的政策，是很难获得客户的青睐的，因此，制定适合市场和产品的招商政策，是敲开客户大门的重要因素。就客户而言，他们所关心的政策成因主要表现在：首批款奖励政策、合作的任务量、渠道市场支持政策、产品售后服务政策、经销商合同政策等。企业必须根据自身产品的特性，结合市场竞争态势，充分把握上述因素，制定科学的招商政策。在展会现场跟客户充分沟通，清楚地给与会客户介绍产品。对于不同的市场、客户类型，做不同的政策设计，满足多元化客户需求，增加合作的概率。（二）精确记录现场细节，及时总结和制定应对策略　　糖酒会是一个忙碌的盛会，面对全国客商，很难在现场直接明确详细的信息，这就需要每一个参展企业的现场工作人员做好客户洽商记录，细致记录客户的资料、需求信息、收取客户名片，备注客户的意向，详细注明客户代理的品牌、强势的渠道、资金实力等重要信息，作为事后跟进的重要依据，并且做好分级管理。达成合作意向，收取定金，以明确和强化合作的可能性，企业根据自身产品的渠道定位，必须有选择地进行招商，达到企业产品与渠道的高度复合。对于企业首先选择的意向客户，最好在会上签订合同，明确合作关系，为了防止目标客户被竞品抢夺，对达成合作或合作意向的客户，企业最好当场收取一定的定金，作为双方巩固关系的保障。对于到会的客户，每个负责接待的业务员都必须做好会谈纪录，同时关注主要竞品的活动动态，做好照片、文字的信息记录。当天晚上召开总结会，商讨应对策略和修正不足。
五、主与次
在辩证法中，主与次指的是主要矛盾和次要矛盾，认识事物一般应抓主要矛盾，后抓次要矛盾，但主要矛盾与次要矛盾在一定条件下可以相互转化．利用这一思想，在解决数学问题的过程中，特别是含有多个变量、多个参数的问题中，如果从主变量入手较为困难，可考虑将次变量或其他参数作为主变量去寻找突破口．例1（2011浙江数学竞赛第10题）对任意，已知恒成立，求的取值范围．【分析】这是一道熟悉的恒成立问题，但发现本题的叙述与以往的不同，并不是对任意的x恒成立求a的范围，而是对任意的a求x的范围．如果直接入手，可以先找使不等式成立的必要条件，再证明充分性．由于对任意，不等式恒成立，所以时也成立，即恒成立，显然，所以为必要条件；同理，时也成立，即恒成立，显然或，；时也成立，即恒成立，显然或，；要使对任意，不等式恒成立，取交集，得或．下面证明充分性：若或，对任意的，恒成立由于函数对称轴为，开口向上，所以在递增，，不等式成立；在递减，，不等式成立；所以，x的范围为或．如果换一个角度，我们把a看作主变量，x看作参数，这道题就是我们熟悉的恒成立问题了，为此，我们将不等式改写为，显然，时不成立；时，是一次函数，要使一次函数在上恒大于零，当且仅当，解得或．例2已知，且，求证：对任意的，恒有不等式成立．【分析】先将所证不等式做等价变形，令，则且，转化为关于的四次不等式恒成立，直接证明四次不等式恒成立比较困难，进而转换角度，将不等式看作关于的二次不等式，问题转化为证明二次不等式在上恒成立，由于开口向上，，，所以不等式在上恒成立．练习1求方程的正整数解．【简解】这是一道二元不定方程求整数解的问题，由于方程中x与y处于同等地位，为了利用它们之间的关系求解，可以把方程看作关于x为变量的函数，，其中．由于y为正整数，所以，即，，解得，但，所以，；或．经检验适合题意．练习2(2006上海交通大学)设，解方程．【简解】看作关于k的方程，解得，，或，即，时，，；时，，．练习3已知二次方程的解为整数，则正整数的值为【简解】由于方程中x和a均为正整数，换一个角度，，，得，，；．练习4已知是任意三角形的三个内角，求证：其中，是任意实数．【简解】这个不等式含有三个变量三个参数，直接做差也可以考虑，但注意到都为2次，为了有序思考，将做差后的不等式看作关于x的二次函数，，，所以，进而，不等式成立，命题得证．例3（2011全国数学联赛湖北预赛第10题）若实数使方程有一实数根,求的最小值.【分析1】设是方程的一个实根，则，即，显然，，由柯西不等式，于是，.【分析2】把方程看做关于的二元一次方程组，它的几何意义时表示一条直线，而表示直线上任意点到直线距离的平方，所以，大于等于原点到直线的距离，即．例4已知四个变量a，b，c，d满足，则的最小值为【分析】这是一道含有四个变量函数的最值问题，根据所给的已知条件，先把看作关于a为变量的函数，，由于，当时，，当且仅当取等号；再将看作关于d的函数，由于，所以，当且仅当取等号．看作b的函数，由于，所以，当且仅当取等号．而，当且仅当取等号综上，，，时的最小值为．例5（2004上海交通大学）对于两条垂直的直线和一个椭圆，已知椭圆无论如何滑动都与两条直线相切，求椭圆中心的轨迹．【分析1】以两条垂直的直线作为x，y轴建立直角坐标系．设椭圆长轴为2a，短轴为2b，中心M（x0,y0）,则，，关于切线轴对称的点为，又，得同理，关于切线轴对称的点为，又，得（1）+（2）得，由于每个象限对称，所以．【分析2】将椭圆固定，设其方程为，两个切点，两条切线为，，根据两条切线垂直，得椭圆中心到切线的距离分别为，，解出即，解出代入2，得，又，所以，6.有限与无限有限和无限是辩证法的一对范畴，无限与有限有本质的不同，但二者又有联系，无限是有限的发展，无限个数的和不是一般的代数和，把它定义为“部分和”的极限，就是借助于极限的思想方法，从有限来认识无限的．在数学解题中，我们经常利用这种关系找到问题解决的突破口．例1有一种放置硬币游戏，两人轮流将相同的硬币放在圆桌上．当桌子上不能再放硬币而同时不遮住其他硬币时,将要放硬币的人就输了．你能否设计一个战略使得某个人总是赢,不管桌子有多大．【分析】这个游戏用的是圆桌，硬币也是圆的，如果用极限的思想思考一下，假设圆桌与硬币一样大，那么，先放的人一定会赢．按照这样的想法，当圆桌较大时，先放的玩家只要将第一枚硬币放在桌子的正中心,然后,接下来的每一枚硬币都放在对手所放硬币的对称位置上．这个方法总是可行的．因为先放置硬币的玩家的放置总是安全的后放置硬币的玩家最终会无法再放上硬币．这是一个用有限与无限思想解决问题的简单例子．在数学问题的解决这中，这一思想可以起到事半功倍的效果．例2某班设计了一个八边形的班徽（如图），它由腰长为1，顶角为的四个等腰三角形，及其底边构成的正方形所组成．该八边形的面积为（A）（B）（C）（D）【分析】这个问题如果直接解决并不困难，作为选择题，利用极限思想我们可以很快获得答案．当顶角为接近180°时，这个八边形无限接近边长为2的正方形，从而，其面积接近4，现在，只需在4个选择只中选出当接近180°时，结果接近4即可．显然A是适合的．例3证明：任何四面体中，一定有一个顶点，由它出发的三条棱可以构成一个三角形．【分析】要证明三条棱可以构成一个三角形，只需证明任意两个线段的和大于第三个线段，这时就需要证明三个不等式．不失一般性，假设为最长棱（如图），只需证明即可．在中，，在中，，两式子相加，得，由于两部分的和大于，则至少有一部分大于，即要么,要么，不管哪一个成立，都能说明从一个顶点出发的三条棱可以构成三角形，命题得证．练习（2011全国联赛第11题）作斜率为的直线与椭圆：交于两点（如图所示），且在直线的左上方．（Ⅰ）证明：△的内切圆的圆心在一条定直线上；（Ⅱ）若，求的面积．【简解】第一问是解析几何中典型的定值问题，即寻找变化过程中的不变性．在获得一般性证明前，我们可以利用特殊位置，或极限思想找到这条定直线，对于后续的解题非常有帮助．移动直线AB，使直线与椭圆相交，观察角APB平分线的位置变化，特别是极限位置，当直线与椭圆相切时，求切点的横坐标．椭圆在第四象限的解析表达式是，，令，解得，猜想内切圆圆心在直线上．设直线:，代入，得，设，则，，，所以，角平分线平行于轴，又过P点．故的内切圆的圆心一定在直线上．（Ⅱ）由于，由（Ⅰ）的结论可知，，，代入，得，已知是方程的一个根，所以，另一个根是．同理可得．所以．
  
    
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