第五节 企业如何检验和设计阿米巴组织结构

　　企业进行阿米巴组织结构设计，是一项科学与艺术并存的工作。但是在实际的组织结构设计工作中，由于企业职责不清，或者条块分割，各自为政，高层的战略意图无法贯彻下去，导致阿米巴组织结构设计难以高效落地。

阿米巴的组织结构再造之所以充满变数，需要企业和管理咨询团队不断地权衡利弊得失，是因为结构再造无法让所有人都满意，并可能挑起企业内部权力争斗。一旦组织出现结构问题，企业高管只能集中精力解决最突出的问题，这种做法虽然能够起到暂时缓和矛盾的作用，但也会使公司阿米巴组织结构设计难以推行，使组织架构和公司战略缺乏匹配性。

    阿米巴组织结构的设计具有一套科学而系统的方法，可以对所有促使组织设计成功的关键因素进行分析，减少人为因素对组织设计工作的干扰，使之更符合公司战略目标。企业进行阿米巴组织结构设计时，需要对备选设计方案进行评估，评估它们是否与企业战略目标、人才规划、外部环境相匹配，是否做到集权和分权的平衡等，从而帮助公司进一步优化阿米巴组织结构。

一、检验阿米巴组织设计方案与市场战略是否匹配

    首先，检验阿米巴组织设计方案是否符合公司的市场战略。一些公司由于职责分工不明确，使管理团队无法集中在目标客户身上；而一些公司在事业部之间又设立业务单元，使得组织结构错综复杂，加大了管理难度。这些错误将使公司蒙受不必要的损失。因此，评价阿米巴组织设计方案是否合适，最基本的标准就是看其是否符合公司的市场战略，在做组织结构设计之前重新进行战略思考。

    其次，检验阿米巴组织设计方案是否关注每一个细分市场。如果每一个细分市场都有一个独立的阿米巴单元为之服务，那么这一细分市场就得到了足够的关注。如果没有任何一个部门对某细分市场负责，那么这个组织设计方案就有致命的缺陷，需要进行重新调整。

    最后，评估阿米巴之间的协调配合。企业获得市场优势常常需要部门间的协调配合。例如，在某个细分市场上，如果企业的竞争能力是有强大的新产品开发能力，为了保持这个优势，这个细分市场的负责部门就需要与研发中心配合；如果企业优势是生产上的规模经济，那就需要很多部门在生产上协调合作。

因此，企业设计的阿米巴组织结构，必须让阿米巴巴长对保持部门间的协作给予足够的重视，甚至彼此做一些妥协

二、检验阿米巴组织设计方案是否让管理部门发挥作用

    企业需要确保阿米巴组织设计方案能够支持职能部门发挥自己应有的作用，应明确定义并列出公司职能部门的“管理职能”。比如，如果管理部门的主要任务之一是鼓励某一阿米巴单元共享知识，那么在设计组织结构时就应指定一个经理专门负责这项任务。如果管理部门的职能之一是促进快速创新，那就要决定是将这些研发功能集中起来由公司直接管理，还是将它们分散安置于更加贴近市场的各个阿米巴单元。

三、检验阿米巴组织设计方案是否反应公司员工的优劣势

首先，对于每一位核心员工，都要询问一下，公司现行的组织结构对他们的职责和上下级关系的安排是否恰当，这种组织结构能否让他们对公司尽心尽力。

其次，需要重视组织中的关键职务。进行阿米巴组织设计时，企业要了解是否有现成的合适人选来担任这些职务。如果没有，必须从外部引进人才，那么公司能够吸引并留住人才吗？如果没有足够的精兵强将来担任这些重要职位，那么阿米巴组织设计方案就难以推行。

四、检验阿米巴组织设计方案的可行性

企业需要全面考虑阻碍实施阿米巴组织设计方案的所有因素。例如，国家政策会影响企业的组织结构设计方案；组织结构的重大调整常常需要得到大股东的认可；将组织结构从按地区划分调整为按产品划分，但企业信息系统不支持这个调整；企业文化也可能限制组织结构设计方案的可行性。

由于所列的因素会阻碍组织变革，因此在阿米巴组织结构设计时应该及早找出它们，并对之做出评估。

五、检验阿米巴组织设计方案能否解决部门之间的协作矛盾

　　无论企业如何规划阿米巴组织结构，部门间的协作都不可或缺。在企业中，大多数的协作都是由各部门通过关系网自行协调进程。但这种处理方式对于难度特别大的协作就不适用了。例如，不同阿米巴的巴长没有意识到协作的益处，可能是缺乏协作的动力，也可能是缺少必要的技能和资源。因此，企业需要为协作难点专门设计解决方案，比如明确规定解决争议的仲裁程序。这有助于组织设计方案在专业化分工和相互协作之间找到恰当的平衡点。

    如果阿米巴组织结构不能解决“协作难点”，就有必要对组织结构进行调整，比如将几个部门归并到一个事业部里，或者另外组建一个新的部门专职处理某些业务。例如，IBM公司为了整合客户服务，就组建了一个全球服务事业部。

六、检验阿米巴组织设计方案里，管理层级是否冗余

    很多大型企业，组织庞杂，拥有众多员工。在评估阿米巴组织设计方案时，重要原则是，决策权应向一线业务部门倾斜。有两个判断很要重：判断每一阿米巴是否有必要存在；如果有必要，判断它是否有必备的资源来完成它的任务。

　　如何判断管理层级是否冗余？首先，看每个阿米巴是否都有清楚明确的管理职能，它们是否具有存在的价值。其次，判断阿米巴是否已具备了它所需要的技能和资源。如果某个阿米巴单元缺乏相关技能，就必须在阿米巴单元内加以培养，否则只能重新界定它的角色和职权范围，再由阿米巴推行委员会来负责协调工作。

　　推行阿米巴经营模式，可以有效地精简管理层，缩减职能部门，并重新整合公司和阿米巴单元的管理人员队伍，从而使他们为公司创造更多的价值。

七、检验阿米巴组织设计方案是否明确各个部门的职责范围

在阿米巴的分权组织里，各个阿米巴单元能控制自己的业绩非常重要。　　首先，要重点留意那些职责范围有重叠的部门。因为职责的重叠很容易使各阿米巴单元的业绩问题互相推诿指责，致使公司的高管人员难以分清究竟是谁的责任。其次，要将工作重点放在那些难以就业绩进行衡量的阿米巴单元上。因为有些阿米巴单元没有客观的、可供比较的工作成果，或是收集这些部门绩效数据的成本较高。

　　当各阿米巴单元的职责范围含混不清，或者缺乏有效的考核手段时，应尽量采取相应的措施予经以纠正。如果有必要，就得考虑调整组织设计方案了。

八、检验阿米巴组织设计方案的灵活性

为适应组织变革，阿米巴组织设计方案是否具有灵活性？如果组织结构具有灵活性，它就不仅适合现在的实际情况，还会为组织将来的发展留下空间。组织结构富有灵活性有利于公司不断追求创新，提高对外界环境的适应性。

　  当然，抵制组织变革的势力常常来自最高管理层。对于是否导入阿米巴经营模式，由于一些企业管理者有着根深蒂固的地盘观念，往往会导致组织变革功亏一篑。另外，当几个部门的整合程度非常高，部门之间的关系盘根错节，并且公司政策又错综复杂的时候，组织变革也会受阻。

　　所以，阿米巴组织设计方案能否落地，关键是看企业是否能够大胆地铲除改革路上的拦路。比如，重新划分最高层管理人员的职权，或改组部门使它们成为独立经营的阿米巴单元？如果阻碍组织变革的力量过于强大，这样做的风险过高，那么就需要考虑调整组织结构了。

阿米巴组织设计的决策非常复杂，牵一发而动全身。企业为了获得一个最佳的阿米巴组织设计方案，就需要从全局着眼，进行艰难的权衡取舍，逐步接近目标。