热门：快消品零售营销老板
二、定制行业终端发生的5个革命性的变化
在移动互联网、精装房、消费升级的影响下，定制家居行业的终端营销环境也发生了革命性的变化。1.线上线下一体化以前的销售只是在门店展开。现在开始，会超越空间、时间，利用与时俱进的通信工具与客户进行无缝的沟通与对接，比如线上的QQ、微信，线下的门店、实地拜访、电话等。2.虚拟现实一体化过去到目前为止，消费者的体验基本上是以到店为主。但是到店存在两个核心的问题：一是消费者没有时间随时到店，二是到店体验到的方案可能不够全面。随着软件技术与互联网同步技术的进步，消费者的虚拟体验越来越好，可以达到相互补充的作用。3.营销前置化传统的模式是消费者到店后才会有导购、服务等的发生，但互联网改变了大家的消费行为，在事前都会通过互联网进行资讯检索与品牌价格咨询，所以在未见面之前的导购沟通与服务就非常重要，直接决定顾客到店的概率。4.引流全渠道化以前的客流量基本是以店面为主要渠道，现在则日益多元化，包括诸如门店、家装、设计师、房产商、拎包入住商、社区老房零散业主、线上零售业主……5.购买的决策信息全面化以前顾客在决定购买时，最多是问亲朋好友，然后到终端店面了解并决定意向，可现在整个过程发生了很大的变化，可通过搜索引擎、知乎、论坛、买家网上评论进行了解。
一、做法：五级驱动
产融经营在各维度的做法是：（1）资金：自有资金和外部资金并用，会构建稳定的外部资金渠道，并与企业经营密切结合（企业需要资金时，降低投资加大融资；企业资金充裕时，加大投资降低融资）。（2）资源：根据自建资产和投资、融资、购入资产多方面的需要购入资源。另外，除了购入资源，还会以自有资源撬动外部更多的资源。（3）资产：既自建自有资产，也购入他人资产，购入资产的种类和获利方式同第二种模式（资本经营）。（4）运营：对自建资产一般会深度参与日程运营。对购入的资产，会根据情况采取深度参与、一般参与、不参与等不同策略（对于非深度参与的资产，一般会辅以股权激励和控制权保护等措施）。（5）利润：利润有两类，一类是自建资产的，另一类是购入资产的。不管哪一类，都会与第二种模式（资本经营）一样，以各种方式放大其价值。但收益来源中利润成分的占比，要比第二种模式多。该模式的发展为五级驱动。即在资金、资源、资产、运营、利润五个维度都使用了杠杆。是不是杠杆用得越多越好呢？不能一概而论，要看具体情况。
GE现任CEO的背后，又有什么样的秘密？
GE现任CEO的背后，又有什么样的秘密？黄治国丨职闯 玉台塾  前几天，GE（通用电气）前CEO，被称为“世纪经理人”的杰克·韦尔奇去世，再次引发我们对韦尔奇管理思想的关注，也不可避免地激发起我们对GE这样的百年企业的热情。本文首发于“领教工坊”GE是赫赫有名的CEO基地，输出100多位500强企业的CEO。GE内部培养、选拔经理人的标准也一直是业界标杆。然而，GE的现任CEO，打破了这一延续了百年的“规律”。2018年10月1日，GE董事会突然宣布，解雇2017年8月刚履新的JohnFlannery（约翰·弗兰纳里），任命LawrenceCulp（拉里·卡尔普）成为公司董事长兼CEO。对这家有着120年以上历史的美国工业巨头来说，这一任命非常突然，打破了GE一百多年来一直从内部选拔CEO的传统。JohnFlannery也成了GE史上任期最短的CEO，GE也不得不从美国的其它500强企业引进了CEO……一直以来，GE每位新掌舵者都从一套历时数年、程序严格的内部遴选流程中选出，这套CEO传承的传统也被视为GE基业长青的成功经验之一。但在当前这个剧烈变革时代，处于危机中的GE打破了这一传统。拉里·卡尔普是谁？卡尔普是一位年轻有为的CEO。2018年初加入GE董事会，此前的2001-2014年，他是丹纳赫（Danaher）公司的CEO。自1990年从哈佛大学商学院毕业后，他就加入了丹纳赫，2001年被任命为CEO。这一年他才38岁，虽然没有详细的数据统计，但这也可能是美国同等级别的工业企业里最年轻的CEO了。51岁退休。他再度出山执掌GE，也不过55岁。卡尔普也是一位不断转型的改革家，丹纳赫在他任职期间，从一个工业制造商成功转型为一家领先科技企业。公司严格地执行资本配置计划，实现了强劲的自由现金流，最终保证了股东价值的长期成长。卡尔普任职的14年间，公司市值和收入翻了五倍。卡尔普也是一位并购高手。在他在任期间，丹纳赫收入从不到40亿美元增加至近200亿美元，自由现金流从4亿美元增加到超30亿美元，主要都是通过兼并和收购实现。卡尔普执掌丹纳赫的前五年，兼并了50多家企业并不断壮大，公司营收和纯收益增加了一倍多，因为丰厚的利润，它的股价持续高于同行。到目前为止，丹纳赫最大的资本部署仍是收购，花费近270亿美元，占公司2000-2014年部署总资本的80%以上。在丹纳赫，卡尔普的重点是“买进”，极少的剥离。2019年2月26日，丹纳赫以214亿美元的价格，收购GE旗下生物医药（GEBiopharma）业务，是通用医疗(GEHealthcare)业务板块的一部分。2018年，该业务部门营业额约30亿美元。通用医疗其他业务2018年营业额共计约170亿美元。这是丹纳赫、也是卡尔普迄今为止最大规模的交易。不过这一次，卡尔普是GE的CEO，他是“卖出”而不是“买进”。卡尔普表示，这项交易是GE改革进程中的里程碑。交易完成后，GE将停止继续扩大对医疗保健业务的投入。鉴于GE的现状，其投资组合、管理战略必须大不相同。为重新获得投资者信心，GE需要不断产生自由现金流并简化业务。卡尔普也是“数一数二”战略的实施者。他把丹纳赫看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，丹纳赫可获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。”2007年，丹纳赫的投资组合包含六个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。如同GE的业务在行业内处于“数一数二”的市场地位一样，丹纳赫的许多业务大都处于行业第一的位置。▲卡尔普曾执掌14年的丹纳赫，其许多业务也处于行业第一第二的位置在卡尔普纪念杰克·韦尔奇逝世的声明中，我们或许可以看到，韦尔奇对他的影响。卡尔普表示，“半个多世纪以来，杰克是一位如此富有传奇色彩并永存于GE人心中的领袖。他重塑了我们的公司和整个商业世界。虽然我没有机会和他直接工作过，但他对我整个职业生涯的影响是强烈且深远的。”卡尔普回忆，“上次我看到他时，最令我印象深刻的是他问我：‘你究竟是如何运营和管理公司（GE）的？’”在卡尔普看来，尽管韦尔奇已离开GE，但仍然心系GE。让杰克问我到底是如何运营公司的，确实让我感到震撼。”卡尔普在声明中提到。卡尔普还说，“为了更好的纪念他，我们会继续践行他的精神，做杰克一直希望我们做的事情：赢！”▲丹纳赫的战略管理中十分关注的，也是：赢资料来源：丹纳赫DBS介绍在2019年的年度报告中，GE表示在过去一年宣布聚焦的两大战略重点，即改善公司财务状况和强化业务运营，得到了稳步推进。在医疗、航空、可再生能源和发电方面，均有所突破。2月底GE公布的最新财报显示，公司2019财年年报归属于母公司普通股股东净利润为-54.39亿美元，同比增长76.15%；营业收入为952.14亿美元，同比下跌21.71%。丹纳赫是什么公司？与其问卡尔普是谁，不如问：丹纳赫是谁?相信很多中国企业家对丹纳赫陌生，我也如此，我对丹纳赫的了解，是因为DBS（后文会介绍），因为这是一个极有效的以精益运营为核心的企业实战战略系统。实际上，丹纳赫也是一家十分牛逼的企业。▲在一份“全球最高等级的精益公司”的权威排名中，丹纳赫高居第二丹纳赫公司最初只是一家投资公司，它的快速发展，离不开超强的收购整合能力。从1986年到2014年底，共收购企业400多家。公司营业额从1986年的3亿美元增长到目前的近200亿美元。其业务涉及生命科学、医疗诊断，牙科、环境及应用解决方案。2017年丹纳赫营收达183亿美元，位列美国财富500强的144位。2018全年收入199亿美元，全球医疗诊断行业第三。丹纳赫成立于1969年，是以工业仪器、设备为主要业务的跨国公司，在全球仪器公司排名中位列榜首。丹纳赫发展迅猛，自2003年以来，投资者累计回报率高达229%，在工业领域中第一（第二为霍尼韦尔215%，第三为联合技术210%）。公司在全球有近60000员工。在一份介绍中，我们了解到，丹纳赫拥有以下业务平台：▲丹纳赫官方网站的介绍这是一个高度多元化的国际性公司，产品五花八门，涉及到40个左右的行业顶级品牌。事实上，丹纳赫是业界最为有名的收购整合之王，在美国以及资本圈中，口碑极高。一个可以佐证的事实是，资本圈中名声显赫的“高瓴资本”旗下有一支咨询队伍“瓴誉咨询”，核心班底便是从丹纳赫出来的，其核心工具就是DBS。“咨询+资本”，助力“高瓴资本”成为赋能式投资的典范。DBS是什么东东？DBS是一个有着专业口碑的管理系统，被江湖上称之为丹纳赫的“核武器”。DBS（DanaherBusinessSystem），也就是“丹纳赫业务管理系统（或丹纳赫精益管理体系）”，命名普通，但内涵丰富。▲丹纳赫战略管理与战略部署系统DBS处理系统是丹纳赫的灵魂，它指导着计划、部署和执行。该系统构筑于日本的“精益求精”哲学理念之上。最初，DBS系统仅是为了效仿运作极为成功的丰田生产系统——被称为“精益生产计划”。但DBS逐渐发展成了一个远比丰田生产系统复杂得多的流程，不仅包括生产，也涵盖了战略规划、员工培训、客户服务以及产品开发，简而言之，涵盖了企业的各个环节。目前，丹纳赫的精益管理能力在西方企业中排名第一，全球排名第二，仅次于日本的丰田汽车。▲DBS从“精益生产管理”进化而来从我们了解的丹纳赫的资料来看，这是一家极其重视从战略到执行、并且能够真正做到系统运营的的公司。他们在战略管理、经营规划上总是提前而已，有板有眼、一丝不苟。▲丹纳赫的战略部署、经营规划从7月份就开始了DBS为所有运营管理人员提供了追求世界一流质量、交货和成本的衡量标准，以及卓越的客户满意度和利润成长的方法。丹纳赫也在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。▲丹纳赫战略部署的“7步法”在一篇访谈中，时任CEO的卡尔普曾分享了DBS是如何运作的。卡尔普认为，公司如此卓越的业绩，很大程度上当归功于丹纳赫业务管理系统（DBS）。他说，“虽然DBS系统并不在资产负债表上体现，但它却是我们最宝贵的资产。”问：丹纳赫业务管理系统与类似的生产力促进计划有哪些不同？答：DBS系统有两大独特之处。首先，它真正定义了我们的企业文化及我们的企业性质，也就是定义了我们的所作所为与行为方式——我们的商业模式。我们成功的关键之一，便是我们拥有一个同时涵盖业务软环境及硬环境的系统性模式，在该模式中软、硬环境相得益彰。其次，DBS系统是自上而下贯穿组织的。我们的管理团队伴随着这一系统共同成长，它已深深扎根于我们的核心价值观中。这一系统源自制造部门，但现在已经对企业的各个职能部门产生影响，它是我们完整的长远经营模式的一个部分。问：你能否举些例子？答：丹纳赫的管理人员若不以符合DBS系统的方式创造业绩，那他们创造的业绩不会被完全认可。作为一个管理人员，如果你完成了指标却置核心价值观于不顾，且不能确保你在企业内有一支优秀的团队，或如果你并非本着客户至上的原则，那我们会说，“嘿，指标完成得不错，但我们担心这样的业绩无法长期维持。”如果某人仅仅靠完成指标而成长，而他的行为方式并不符合我们的价值观和我们的经营管理模式，这样的人最好还是去别的企业担任管理职务。同样，如果有人很努力地实践我们的核心价值观，尽力用DBS工具来创造业绩，那即便有些业绩尚待提高，我们也会给这样的人更多的时间，因为他们与我们有文化认同感，我们会与他们共同努力来使他们成功。我们帮助很多人逐步融入了丹纳赫的文化氛围，他们都成为了我们各个领域内杰出的管理人员。问：DBS系统在其他行业中有多大的适用性？答：这套系统在几乎所有行业、所有部门都极具适用性。精益生产这一理念不仅在制造层面可行，在后台办公运营及应收账款或其他财务运作方面一样可行。在金融服务或医疗保健行业中运用DBS的一些做法会有类似的收效。关键并不在于一定要在某一具体的时间运用某一具体的工具，而是要持久地运用这些工具，长期地将它们融入到企业文化当中。问：自从你担任公司CEO后，DBS系统发生了怎样的变化？答：在过去的四五年中，我们一直在试图将这一训练有素的模式从制造部门引向职能部门，这其间我们尤其关注创新问题，目的就是加速组织的发展壮大。我并不是说在这之前我们没有这样做，但我认为我继任后采取了更积极严格的措施来制定最佳作业方式、标准及类似的规定，确保我们的市场营销人员或销售人员、科研人员以及工程师都能明白DBS系统在他们各自的领域中意味着什么。▲上图形象地说明了战略统一的重要性，而统一不是靠喊口号，必须依靠卓越的工具与系统问：客户对这一创新流程的意见有多重要？而你又是如果开发这一流程的？答：说到底，DBS并不是为我们服务的，而是为我们与客户的关系服务。我们的核心价值观之一就是，“客户说，我们听”。客户的意见恰恰就是DBS系统的出发点。问：你是如何执行这一系统的？说起来，执行不当往往是许多好构思不能实现的一大原因。答：我们运用了几种不同的方法。有的方法十分精确繁复，有的较宽泛，本质上更具摸索性。这些方法帮助我们从客户那里听取意见，了解并界定市场，以此自上而下地确保我们足具特色，能真正吸引在某个具体的市场内及其周围的客户。我们还有一个称为“构思”的工具。这个工具更具创意，更具开放性，其用途是获悉客户不明说的意见，预期他们可能会需要什么。▲DBS在做的时候的确比较复杂，但是只有如此，才能把执行与检查变简单问：“构思”是怎样进行的？答：我们花时间去实地观察某位电学工程师在其一天的工作中具体干什么，或在干某一具体的工作时具体干点什么。这能让我们发现这位工程师自己不能明确表达的事情。并不是这一流程产生的所有想法都切实可行或得到资金支持，但在我们开始制定产品计划之前，一定会尽力地确保掌握了尽可能广泛的意见和建议。问：这些意见有助于你管理你们的产品组合吗？答：绝对有。一旦构思好一个产品后，在整个开发周期内都会根据外部意见对产品设计进行修改，但迅速推出产品是至关重要的。我们当然不至于自负到认为我们是全世界唯一能想到这个主意的人。我们需要争分夺秒才能抢在别人前面推出新产品，并以积极创新的方式推销新产品。许多源自制造部门的、有关缩短周期的基本原则，都可在设计小组内运用。例如我们在丹麦的辐射仪公司。他们一直很积极地运用了“加速产品开发”这一DBS系统的工具，使产品开发周期缩短了25％-30%。问：定价有多重要？答：我们今年可能有将近一个百分点的增长来自于价格因素。虽然我们确实遭受了来自某些商品的价格压力，但我认为年底结算时，采购量还是会增长，也就是说我们靠降低成本获得的收益，要大于成本上升对我们的冲击。问：你是怎样做到这点的呢？答：主要靠低成本的区域采购及生产计划。我们正努力使我们的采购与生产面向全球，长远的目标就是要让40%的采购量和40%的生产量都在低成本地区完成。我们的进展神速。今天在中国，我们的业务已近4亿美元，并以20%的速度增长；我们还有13个制造场所。在国内生产用于出口及本地销售这两方面，该地区的业务均为我们的六大战略平台提供服务。问：在你们的发展战略中，服务起到了怎样的作用？答：显然，为了企业的发展，我们需要帮助客户解决问题，并帮他们抓住自己业务中的机遇。我们把有形的产品送到他们手中，但这往往只是做生意的第一步。我们面对的挑战是如何抓住在这一有形产品上增加附加值的机会。以我们的吉尔巴克-维特路特公司（GilbarcoVeeder-Root）为例。该公司为石油零售市场提供环境控制系统。我们拥有这些设备，并为多家客户操作这些设备。在我们发展的过程中会有诸多不同的机遇，真正令我们感到兴奋的是这方面尚有不少发展潜力。问：是否存在某些具体问题的困扰使你晚上无法入眠？答：在宏观经济的层面上存在许多问题，但就主要业务的终端市场及地理多样性而言，我还是很看好我们现状的。或许最困扰我的难题——自我担任CEO以来未曾改变——是我们企业的组织方面的问题。由于我们的成功，很多人都对我们的DBS系统感兴趣。很多人想模仿这一系统，而他们认为要做到这点最好的办法就是雇用我们的人才。因此近来我们的员工成了别家企业招募的重点对象。这或许是件值得骄傲的事，但对我们也构成了挑战，我们必须花大力气留住目前拥有的人才。顺便提一下，DBS系统的关键是企业文化，而企业文化别人是没法效仿的。▲丹纳赫的秘密：不断推动由“突破”到“日常”的转变卡尔普能拯救GE吗？卡尔普领导的丹纳赫是几十个整齐的小方队组成的巨型兵团，不是大块头航母。这种方式，与韦尔奇领导GE很相似。只是随着GE将许多部门剥离，开始专注于发电、发动机和可再生能源，今天的GE已经与十年前的GE大不相同，甚至与两年前的GE，也不同了。业务开始聚焦到有效的几块单元，这种大型块状业务，对卡尔普来说是个挑战。当然，董事会为了救GE于水火，不仅给卡尔普寄予厚望，也给了足够的薪酬空间。据称，他将获得薪酬高达$2100万每年的薪水、奖金和股票。接下来的四年，GE将每年向卡尔普提供250万美元的薪水，约375万美元的奖金及价值1500万美元的股权奖励。对于卡尔普来说，这还不是最好的部分：如果股票涨幅超过50%，他的发薪日也会达到4700万美元左右。如果它进一步上升，他会获得更多的钱。“这是一份合同，如果你是以业绩为导向，它是我见过的最好的以业绩为导向的合同，”CNBC的JimCrame评论说，“我认为没有人看到过更好的人。”“拉里是一位久经考验的执行官，拥有卓越执行力的长期记录，董事会吸引拉里的一揽子计划绝对与绩效挂钩，”通用电气在一份声明中表示。“他的年薪中近90%将面临风险，如果通用电气的股价上涨50-150%，他的一次性补助金只会支付。”卡尔普上任的背后，经历了一年多的无可奈何的股票衰落，这也是前CEOFlannery不得不成为董事会的出气筒的原因。2017年8月，Flannery接任GE的CEO时，公司决定继续跟随数字化战略，重塑工业根基，成为一家高科技的公司。当然，GE更紧迫的任务，是大刀阔斧地削减成本，及惊天动地的重组业务。事实上，在过去的一年多，Flannery一直像个听话的好学生，基本遵循了资本意志，对这家巨型集团进行了各种手术。可严格按照脚本往前走，是没有前途的。情况只有恶化。2018年6月，在被道琼斯工业平均指数踢出去后，GE变成一家让人揪心的公司。任何风吹草动，都会导致股价大幅波动。就在更换CEO前一个月，公司披露大型燃气轮机存在“氧化缺陷”，使两家正在运行的发电厂被迫停产。这样的消息，让GE股价速降至9年来的最低点。这时CEO被辞，应该说是长期情绪的积累，是可见的预谋，并非一时的激情解雇。Flannery被解雇时，GE的用词是effectiveimmediately。立即生效。但“立刻辞职”这种做法，让GE的人事变动，充满了刺耳的声音；而且是熟悉的寒意，再次来袭。命运多吊诡，一年前的今天，前CEOImmelt被摘去董事长的乌纱，比原定计划提前三个月，也是“effectiveimmediately”。Flannery接任，也是立即生效。“立即生效”从此或许该变得昂贵无比，它在一年内被两次用在了公司最高长官头上。就算无需交接，就算在辞退时间上无法婉转表达，一个百年工业巨头的董事会，就不能花点时间在英文词汇中，找出第二个别的词吗?这两次“神同步”的用词，除了流露出GE董事会极端的不满，还暗示了董事会将Flanner归为跟Immelt是同一类型的人。GE在Immelt上任的后期早就危机四伏，这很难归咎于一个人。这是一个第二次工业革命时代的明星，面对第四次工业革命时必然出现的困境，GE能否走出困境，在跨越三个时代后成为真正的基业长青公司，全球商界拭目以待。卡尔普上任，投资者开始狂欢，对他们来说，任何改变都是好消息。卡尔普继任GE新董事长兼CEO的消息宣布后，GE股票在盘前大涨16%。可这种欢呼和掌声能持续多久，要看卡尔普的火场奔跑速度，还要看他的战略视野。卡尔普需要跳过前任Flannery手忙脚乱的策略，也需要对Immelt曾经描绘的数字工业战略宏图小心评估。表面上看，卡尔普与韦尔奇是两种类型的经理人，一个低调不为人知，一个在任时已享誉工商界。但从经营本质上看，他们又似乎是同一路人。现在看来，韦尔奇继任者们的问题，并不在于韦尔奇留下了什么样的局面，而在于他们的变革不够坚决、不够及时、不够全面。如果卡尔普能够转变成功，或许GE又将产生另一种伟大经理人的传奇故事，同样会让我们更关注于企业运营系统本身，而非一定聚焦于明星经理人。我们也坚信：改变，无止境的改变，是面对这个变化的世界里，唯一不变的选择！（本文作者：黄治国，实战派管理专家，经理人研究专家。系原美的资深高管，在美的工作15年，曾任美的创始人秘书室主任、美的学院创办院长、美的小家电集团管委会成员&运营与人力资源总监，后创立玉台塾、蓝美咨询等，帮助中国企业进行战略转型、管理升级与人才发展，现为多家知名企业的管理顾问。）
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二、软环境中的硬服务
为什么叫“乐城”？乐城人认为，服务的本质是让人高兴。这里包含三层意思：第一层意思是让消费者高兴。如果消费者高兴了，肯定乐意购物；第二意思是让员工高兴。如果员工高兴了，就愿意为企业付出。乐城超市的办公室很别致，打造得像座花园，名叫“乐商之城”，事实证明，这样的办公室装修风格，的确让员工感到很高兴。第三层意思是让供应商高兴。如果让这三方都高兴了，那肯定就是一座欢乐的商城。在很长一段时间内，零售业都在强调软服务。但是认真思考之后，王卫发现，未来消费者真正需要的还是硬服务。比如收银员，礼貌用语用得再好，但是如果在结账的时候不能做到快速、准确，让消费者等很长时间的话，消费者最终还是会对收银员的服务有意见。比如，推销员非常热情地为顾客推荐商品，但是如果不能保障商品品质，顾客还是会感到不舒服。因而，对业绩的提升不仅依靠软服务，更要利用科技的力量来提升经营的能力和对消费者的服务。
10.1.1 当前业务流程
公司销售部负责订单管理，分为渠道、电商、工程三个子部门；每个月接收一级代理商的订单，然后将订单转给公司计划部。公司计划部负责对销售部的订单进行评审及交期承诺，当前的订单交期一般是2~3个月。制造部按照所生产的产品划分为4个分厂：水龙头工厂、浴室柜工厂、陶瓷制品工厂、电镀分厂。每个制造工厂下设生产调度组及制造工段，生产调度组负责分厂所需零件采购计划以及分厂的内部生产计划。公司采购部负责执行供应商认证及部件采购，采购部根据各分厂的零件计划将订单下达给供应商并负责交付考核。分厂制造完工后将成品交付给公司物流部，公司物流部负责成品管理及发运，隶属于销售部。
第二节、管控价格的重要性
价格也许是整个营销方案中最容易调整的因素，而其他因素如产品特色、渠道，甚至沟通都需要花费更多的时间。价格同时也向市场展示了企业对于其产品或品牌的价值定位。因此，一个药品精心的价格体系的设计可以赢得溢价并获得丰厚利润。
一、内部原因
入驻企业做前期调查，我们已经对类似这样的知识型企业有一些基本的认识，这些员工都拥有知识资本，善于利用自己的知识为企业提供服务，并能转化为企业的生产效率。他们有5个方面的需求：自我发展需要、工作自主需要、工作成就需要、财富需要、尊重与参与需要。所以，坚持“以人为本的思想，做好知识型员工的培养和管理工作，并且懂得尊重他们的需求”这一原则，统筹指导工作。C市规划设计研究院成立于1983年，是全国首批甲级城乡规划设计院，国家高新技术企业。C院以建设成为“全国一流智库型规划设计强院”为目标，按照“城乡规划公共政策研究机构、城乡规划管理的技术支撑、城乡规划建设的人才基地”的组织定位，多年来不断提升创新能力、学术研究能力和行业影响力，取得了相当丰硕的发展成果。同时，我们也了解到C院的组织架构也较为扁平和简单。如图5-2所示。图5-2C院的组织架构基于对该组织的详细了解，我们认为可以采用稍微简单的模型做调查，对组织文化类型进行识别与定位，即用双S立体文化模型做一个简单的测评，便于在做企业文化建设时把握好方向。在组织文化研究中，对其类型的定位非常重要。从关系上说，组织文化既是沟通的目标与结果，又是沟通的环境与背景。管理沟通是创造与提升研究院组织文化的重要手段和关键保证，两者相生相依。双S立体文化模型以社交性（sociability）和团结性（solidarity）两个基本维度为基础构成要素，并根据两个维度指标从低到高程度划分出四种基本的组织文化类型，即网络型、利欲型、离散型和共享型。每种类型又都有各自的正面和负面两种效果形态，因此形成了四分化立体的模型结构。根据对某一特定组织的社交性和团结性的程度分析，可以得出该组织属于哪一种文化类型，从而针对特定的文化类型提出相应的解决方案，对症下药、有的放矢。
四、未来行业趋势与人才需求
（一）未来热门行业与岗位未来传统劳动密集型岗位如客服、流水线工作和基础码农等可能被机器人和AI取代，而AI研发、海外市场相关岗位需求将增长。求职者应保持学习状态，及时了解并掌握新技术，如DeepSeek等，将其转化为工具，提升自身竞争力。（二）个人成长与发展建议保持持续的微成长，每天进步1%，坚持学习和积累，实现量变到质变。例如，每天看几页书、写几百字，长期坚持可突破自身障碍，完成看似不可能的任务。同时，大胆喊出目标，让他人见证并督促自己实现，如明年跳槽、薪水翻倍或出版书籍等。
第一笔投资向谁要
 第一笔投资向谁要亲友们的解囊相助并不一定说明他们对你的创业充满信心。 创业之初正如一个初生的婴儿，需要额外的营养补充。人之初，有父母的关爱；企业之初，剥离了血缘的亲情，我们向谁要“第一口奶”呢？通常，很多创业者会把求助的目光投向身边的人——父母、兄弟、朋友……无外乎有着亲情友情的人。但是，请在向他们伸手之前思考两个问题：（1）向父母朋友争取投资是否能真正地做到趋利避害？（2）如果不考虑情感的因素，我们的商业报告是否足够吸引其他的投资人，而不是只有亲友的解囊相助？这两个问题解决得怎么样，基本就决定了公司创业的成败。
3.政策含糊或模棱两可
制定政策的根本目的就是要人去执行，如果一个政策别人看不懂、理解不了或操作很复杂，执行起来就会产生很多偏差，最后的效果可想而知。如何消除或减少理解误差的产生呢？就是沟通体系健全，加强沟通渠道的畅通和有效性，减少信息失真或缺失。

6.1​ 市场营销

企业规模大了，通常反应就会滞后于市场。市场是企业生存的基础，提高市场反应速度是最主要、最关键的工作。………………………………………………………………………（来源：在集团1999年工作总结暨2000年工作计划大会上的讲话，1999年12月）好的管理思维从哪里来？从市场上来，从市场竞争中来。市场是不以我们的意志为转移的，“物竞天择，适者生存”。客观上要求我们以市场为导向，由生产推销型企业彻底转向市场营销型企业，全面提升市场应变能力和环境适应能力。………………………………………………………………………（来源：在第五届人才科技大会上的讲话，2000年5月）西部大开发，一是思想观念要解放，要加强市场观念，广东发展的经验就充分说明了这一点，人的创造力是无限的；二是环境建设要加强，基础建设只是一个方面，还要加强政府部门的服务意识，创造一个良好的投资愿景。………………………………………………………………………（来源：在考察东西部投资与贸易洽谈会上的讲话，2000年5月）现在的市场竞争很残酷，未来的市场竞争将更残酷，所以我们要把市场营销工作做得更好！为此，我希望全体营销人员能戒骄戒躁，在未来取得更好的成绩！………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2000年第15期）经营单位要以市场为导向不断推动组织体系和流程的变革，建立更具竞争力、更具活力的组织体系，在体系内建立市场压力传递机制，使经营者目标得到有效分解。在产品市场方面，要拓展产品线的宽度和深度，加强市场组合，最大限度地满足市场需求。………………………………………………………………………（来源：何享健率集团高层听取各单位经营汇报时的讲话，2000年11月）我们要建立强有力的宣传组织和完善的宣传体系，提高整体策划水平，更好地向外宣传推广美的的实力和品牌，有计划、有步骤地在媒体上及社会上触发讨论美的热点，形成强大的市场拉力。对内加强员工教育，宣传贯彻集团的价值标准、经营理念和管理制度等，树立员工的责任感和使命感，建立共同价值观，形成强大的企业凝聚力和向心力。………………………………………………………………………（来源：在第六届人才科技大会上的讲话，2001年）中国家电业必须适应不断变化的市场，树立新观念，必须进一步明确专业化分工，制造业不要去做属于流通业的事情，而流通业也不必越俎代庖，去做制造业该做的事情。厂商之间应该平等合作、共同发展，共赴“双赢”之道。………………………………………………………………………（来源：在广州、深圳、顺德等地调查旺季市场，与经销商交谈时强调，2001年6月）各经营单位还要强化市场意识，发挥特长，形成核心竞争力。………………………………………………………………………（来源：何享健率集团高层听取各单位经营汇报时的讲话，2001年12月）提高市场营销能力包括两个方面的内容：第一，提高市场营销策划和管理能力，加强市场动态分析和预测，将市场营销规划好、策划好、推动好、实施好；第二，业务重心进一步下移，扁平渠道，完善市场网络，进行市场深度开发。………………………………………………………………………（来源：在集团2001年工作总结暨2002年工作计划大会上的讲话，2001年12月）我们不过分追求增长率、市场占有率、市场排位，我们要追求盈利。………………………………………………………………………（来源：《经济观察报》，2002年11月）在市场流通领域，美的始终坚持与经销商保持战略合作伙伴关系。美的在选择区域经销商时，更注重经销商的长期发展潜力，更注重双方的长久利益关系。随着时代的发展，家电市场也在不断地发展和变化之中，集团各主要事业部在制定新的市场营销战略时一定要充分考虑到各级经销商的实际利益，保证经销商在与美的的合作中能够赚到钱。同时，经销商自身也必须加快改革步伐，转换经营观念，能够实现与美的共同进步，共创辉煌。………………………………………………………………………（来源：何享健在与经销商座谈时强调，2002年3月）要防范危机事件处理风险，要正确处理与媒体、竞争对手、消费者等各方面的关系。要加强文化传播体系的管理，统一口径，实行规范化管理。………………………………………………………………………（来源：在集团2005年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2005年7月）靠寻求规模增长，走不断降价的老路，已经没有出路。最关键的是要提升产品力、科技力、品牌力、服务力等综合竞争能力，才能实现企业稳定持续的盈利增长。………………………………………………………………………（来源：在联席会议中的重要讲话，2006年3月）近年来，随着内外部环境的变化，我们在市场上发现了一些问题。我也经常听到各经营单位总经理和营销人员反映一些新的市场情况，包括可能出现的一些困惑和问题。譬如：新形势下的厂商关系，如何使内外部资源利用最大化，如何提升品牌力，如何提升产品品质，如何完善售后服务体系，如何提升渠道赢利水平，等等。这一系列问题，我们都必须站在新形势下，从战略的层面去思考，去寻找解决问题的最佳方法和途径，去寻找最适合我们、最适合新形势的营销模式。过去我们过于强调规模导向来做市场，以市场占有率作为业绩最终评价。这种导向滋生了短视行为，为了规模不顾价格，也挫伤了经销商的经营积极性。我们各事业部缺乏对经销商资源的合理利用，造成了资源的极大浪费和内耗。实际上，各地营销中心庞大的机构与经销商做同样的事情，导致社会资源无法整合，这表现在经销商、直营商、营销中心难于归口上。这样的规模和模式如何提升盈利水平？目前营销主体过多，造成了资源投入的分散，也造成了代理商的分散，不利于培养扶植核心代理商。我们必须从战略高度去认识厂商关系的重要性。我们务必要用前瞻性的眼光和思维去建立新型的厂商合作关系。我们必须全面理解“五个能力”提升的内涵，要在提升产品力的基础上，努力提升我们的营销力。我们要制定出一个代理商的标准，用全面正确的方法合理地、综合地去评价经销商，用战略合作的理念去打造经销商体系，努力保证厂商的利益，真正做到双赢，让代理商安心做美的产品，给代理商公平、平等的关系。任何事物都有一个培育期的问题，有个综合评价、互相支持、共同提高的问题。人也是这样，合作伙伴也是这样。我们不能随意调整经销商队伍，不能让经销商与我们同床异梦。在厂商关系方面，要制订一个基本的厂商合作条例，要用前瞻性思维与经销商建立长期合作的战略合作伙伴关系，要让我们的经销商在经营中盈利，实现双赢，保证双方的长远利益。在内部管理方面，不能随意调整我们的业务员。要加强内部协同和整合。要研究重视零售业态的发展，特别是要认识家电连锁的发展前景。同时要采取积极的措施，制定策略，从组织上、人员上与连锁的对接上找到方法。要建立定期与连锁沟通的机制。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2006年第13-14期）营销资源太分散，社会资源的利用和整合力度不够。我们各地的营销中心与经销商做了很多重复的事情，资源无法整合，营销费用偏高，没有发挥专业化分工的优势，效率低、环节多、反应慢，各单位重复做类似的工作，导致营销资源浪费严重。首先，专卖店的布店要合理，不能造成自己与自己竞争的局面。其次，要尽可能地开设美的大综合专卖店，丰富专卖店的产品系列，单一产品的专卖店缺乏足够的竞争力。再次，专卖店的店面面积要尽可能地大，最好在一百平方米以上。要加强对专卖店营销体系的人员培训和管理，要加强对各专卖店的培育建设。是否有必要为专卖店定做专门的产品，以区分专卖店与大卖场的产品，以此保证专卖店的生命力？是否要为专卖店营销体系制定专门的营销策略和流程？我们可以去思考这两个问题。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2007年第8期）当前美的营销体系中存在突出的问题，譬如：资源太分散，营销主体过多，没有发挥规模优势；专卖店多头供货现象突出；经销商缺乏安全感，部分业务员骄傲自大，对经销商不关心、不用心；营销效率低，销售费用高。销售公司模式需要再创新再完善。………………………………………………………………………（来源：在集团营销管理创新大会上的讲话，2007年6月）要合理利用美的品牌优势，努力进入新的技术领域，开发出新产品，寻求新的增长点。………………………………………………………………………（来源：在科技奖励大会上的讲话，2007年10月）当前，我们以事业部为经营主体开展营销工作，甚至有的经营单位以产品类型来开展营销工作，营销主体过多，各产品内耗严重，造成了部门资源投入的分散，这一营销模式已经不适应现在的市场了。这种营销模式没有办法与经销商、专卖店形成合理良好的对接。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第35页）要继续坚定实施美的产业化、规模化发展道路。要稳健扎实、快速推进，要更进取、大胆、果断，在白色家电领域实现全方位、全系列发展；要变革营销体制，优化组织结构；大小家电全系列化产品全做，高、中、低档系列全做；一、二、三、四级市场全部要进入，与渠道、终端市场等都要合作好。………………………………………………………………………（来源：在集团2007年工作总结暨2008年工作计划大会上的讲话，2007年12月）目前集团的整体形势是好的，但也要看到问题，要正视发展过程中的问题，现有营销体制有其制约性，需要大胆、全面推进营销模式的改革，积极寻找解决办法，使营销更加专业化、精细化。面对新的市场环境，要全面推进营销模式改革，推动销售公司模式；要加强营销资源的协同和整合力度，研究推动大综合专卖店的建设，更好地把资源投入到市场、渠道、研发中去，形成良性的循环；要加强标杆管理，建立标杆管理体系，组织、推动对行业标杆的研究和管理，提高自身营销管理水平；要加大品牌建设资源的投入，要在高端媒体和市场促销上更多地投入，促进品牌形象的提升。………………………………………………………………………（来源：考察广东、湖北、河南、河北4省市场时指出，2008年5月）要充分认识到社会始终要发展，市场始终有消费需求，要充分认识到在世界产业布局中中国的制造业优势最大，要认识到美的是中国最强的家电制造企业之一，要对美的的实力充满信心，要抓住机遇，要积极调整产品、客户、渠道策略，努力完成年度出口目标，并正确制订明年的规划和目标，保证出口的稳步增长。………………………………………………………………………（来源：参观广交会美的展台后表示，2008年10月）营销变革是美的的一个非常关键的工作，也是推动美的继续增长的重大经营战略。2008年，集团上下统一认识，全面行动，有计划推动营销公司化运作：制冷家用空调国内事业部通过两年的试点工作，全面实施营销公司化、实体化运作；冰洗（冰箱、洗衣机事业部）准备实施差异化策略，根据实际情况，有计划推动实施；日电（日用家电事业部）统一行动，分步推动实施。………………………………………………………………………（来源：在集团2008年工作总结暨2009年工作计划大会上的讲话，2008年12月）制冷家电集团成立中国营销总部、国际事业部，方向是对的，要继续稳健分步推进。要重视销售公司的治理与管理，持续培养有能力的营销人才和经营团队。日电（日用家电事业部）要稳健、分步、务实推进营销公司变革，推动“四化”建设，规划好未来发展目标。要继续推动产业链、营销、区域三个一体化改革，区域一体化要分步推动。………………………………………………………………………（来源：在集团2009年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2009年7月）
  
    
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