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一、可视化管理的本质与起源

时间：5月13日周二晚19：30 专家：谭洪华，江西丰城人，广东博思方略科技有限公司首席顾问，中小企业经营管理咨询专家、国家注册审核员、汽车质量管理体系研究员。中小企业“降本增效模式”创始人。谭老师先后带领团队辅导过100多家中小企业，给企业带来了不低于30%的有形回报（产量、利润率、成本、执行率、准交率、直通率等指标），同时给管理粗放的中小企业建立了降本增效管理系统，全面提升了产品品质、准交率、物料损耗率、设备综合性能指数、人均产值、库存周转速度,大大增强了企业的凝聚力、执行力、市场竞争力。管理没有好坏之分，没有先进不先进之分，只有适合的才是最好的管理。谭老师从基层管理人员出身，做过外资企业的班组长、QC、中高层干部，精通企业管理会计、中国企业文化、各种管理体系认证、日本精益生产模式、美国六西格玛模式，日本阿米巴经营，咨询过程中并能很好的理论与实际相结合，不断总结完善中小企业管理模式，找到了一条适合中国国情的中小企业经营管理之路。谭老师独创的控制系统与领导系统相适应，经营水平与管理水平相适应企业管理2.0和3.0和4.0模式，适合中国当下中小企业的实际，推动了企业的快速转型升级，为中小企业经营管理提升做出了杰出贡献。主要公开作品：《五大质量工具详解及运用案例-APQP/FMEA/PPAP/MSA/SPC》《IATF16949质量管理体系详解与案例文件汇编》《ISO90012015新版质量管理体系详解与案例》《ISO14001：2015新版环境管理体系详解与案例文件汇编》《IATF16949管理体系如何落地及全套文件汇编》（京东评为精品图书）《FMEA（第五版）讲解及案例文件汇编》《ISO45001管理体系如何落地及全套文件汇编》主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：中小制造企业用可视化管理降本增效一、可视化管理的本质与起源可视化管理起源于日本精益生产体系，与5S、七大浪费共同构成现场管理的核心框架。谭老师强调，可视化管理是5S的“升级版”，其核心在于通过视觉、听觉等感官信号，实现“无需逻辑思考即可判断对错”的管理效果。核心定义：利用颜色、图形、文字、声音等直观元素，将抽象的管理规则转化为“一看就懂”的现场标准。例如：商超用红色标识“促销区”，绿色标识“安全通道”；工厂用黄色地标线划分“待加工区”，红色警示线标注“危险区域”。核心特点：（1）直观判断：通过颜色、图形、文字等元素传递信息，避免依赖逻辑思考。例如，外资企业车间用红色标识不良品区域，黄色区分待处理区，绿色定义合格品区，员工通过颜色即可快速识别。（2）场景适配：在商超、医院等场景广泛应用，如医院用不同颜色区分药品类别，商超用箭头地标引导人流。在制造业中，日资企业通过设备颜色编码（如红色代表高温设备）和操作流程图，实现“现场即标准”。（3）习惯改造：通过可视化手段规范人员行为，例如某五金厂过去用脏污胶框存放零件，改造后用不同颜色盒子分类标识，员工按规格顺序摆放，效率与整洁度显著提升。

一、年度计划的种类与特点

（一）年度计划的种类年度计划主要分为两大类：岗位个人年度计划和专项年度计划。岗位个人年度计划往往又包含多个专项年度计划。当然也有独立的专项计划。专项计划既有年度专项计划，也有非年度专项计划，专项计划有可能跨年度，也有可能只有几个月、一个月、几周、一周，甚至只有几天或一天。本章只讨论岗位个人年度计划和专项年度计划，非专项年度计划在本书第七章介绍。以人力资源经理为例，担任这一岗位的员工既要拟订人力资源经理年度计划，也要拟订培训年度计划，还可能需要拟订招聘年度计划（处于扩张期的企业尤其如此）、人才培养年度计划、薪酬福利年度计划等等。或者说人力资源经理年度计划中需要包含后面几种计划，我们也可以说年度计划是计划中套计划，大计划中套小计划（或称总计划里套分计划）。企业需要拟订个人年度计划的岗位往往是固定的，如总经理岗位、各系统负责人（副总、总监）、各部门负责人（部长、厂长、处长、经理）、各主管、以及独立开展工作的岗位：如业务人员、采供人员、研发人员、技术人员、监察人员、审计人员、法务人员等。（二）各类岗位人员年度计划的特点1、总经理年度计划的特点1）公司年度目标的直接转换；2）覆盖面广，涉及企业经营的方方面面；3）需要各系统负责人的计划支撑；4）套用年度专项计划最多。2系统负责人年度计划的特点1）总经理年度目标的分解；2）覆盖本系统的所有工作；3）需要直接下属管理者的计划支撑；4）需要套用多个专项年度计划。3 部门负责人年度计划的特点1）系统负责人年度计划的分解2）覆盖本部门的所有工作；3）需要下级员工年度工作计划的支撑；4）可能需要套用专项年度计划。4 主管岗位年度计划的特点1）部门负责人年度计划的分解；2）覆盖本岗位工作职责的主要内容；3）需要下属分担、上级支持、同事配合；4）大多数主管不需要套用专项年度计划。5 独立工作岗位年度工作计划的特点1）直接上级年度计划的分解；2）覆盖本岗位工作职责的主要内容；3）需要上级支持、内部配合、外部协作4）可能套用专项年度计划；5）或者只需要专项年度计划，如市场开拓计划、供应商开发计划等。一般而言，除了独立工作岗位员工制订年度工作计划不作硬性规定之外，以上所列1-4类岗位必须制订年度工作计划，而且其计划还需要获得上级审批通过，否则需要推倒重来。总经理年度工作计划要获得董事长审批通过。其他岗位年度工作计划先在内部会议上讨论通过，再报上级主管审批确认。所有岗位年度工作计划审核审批通过后正式下发，以作为工作指导和绩效考核的依据。

第一节最平凡的基层销售人，最不平凡的生意胜负手

2002年年中，承蒙公司领导的信任，离开了耕耘整整七年的华南大区，崭新接手集团公司的电商业务。为了交接工作，6月月底我在广州海珠区的一家快捷酒店不到20平方米的房间里集中隔离了整整七天。空间封闭但思想不封闭，那七天处理完邮件和工作的空余时间很充裕，于是就有了写这本书的想法，每天傍晚站在广州海珠区希尔顿欢朋沾满雨珠的落地飘窗边，望着楼下来来往往的车辆和行人，框架也逐步清晰，于是我决定用半年的时间写这本书，献给各地广大的一线快消同行。作为新书，这本书是上一本《快消品区域/城市经理全渠道管理》的姊妹版，从全渠道管理到城市开发实操，新书的读者对象定位于人群更广、需求更大的几百万基层销售主管和销售代表，他们长年工作在快消品行业的第一线，面对全渠道和新零售的冲击和革新，他们的学习需求相比中高层管理者更加迫切、更加实际、更加刚需！从策略到实操转变的目的是让基层销售组织从上到下都能够建立全渠道业务能力体系，从而帮助快消品行业的广大厂商和经销商适应不断迭代变化的全渠道生意需求，构建最强劲、最有即战力、敏捷靠谱的一线高质量基层销售组织。笔者始终坚信不管全渠道如何裂变和迭代，新零售如何颠覆和升级，每家快消品品牌商永远需要一个富有高度责任感和强大执行力的一线团队，一句话概括就是：“最平凡的基层销售人，本质上就是最不平凡的生意胜负手！”这本新书将改变上一本每个渠道一一铺陈详述的结构，将把全渠道管理的技能融入城市市场（或区域市场）的开发体系中，从中不仅可以吸收到渠道侧的知识和趋势，更重要的是可以学到系统性的城市市场开发方法和详细步骤。所以，这本书是“一鱼两吃”——《快消品销售主管城市开发实战指南》既是全渠道管理的实操书，也是一本新鲜的区域及城市市场的开发策略地图（如图1-1所示）。图1-1快消品销售主管城市开发策略地图快消品公司不管生意规模大小，基层的销售团队基本都是一个特点——上面千条线，底下一根针！不管有多么强大的品牌矩阵、多么厉害的产品组合、多么系统的总部支持，到了前线都会汇集到一个执行团队身上，它就是城市销售基层团队。每一天，平凡的他们代表着各自的公司和品牌在全国32个省、330多个地级市和2850个县城市场上和对应的竞争对手兵戎相见，在没有硝烟的快消品战场上，他们的战斗力和士气决定着整个公司的运营结果。这本新书就是写给他们的实操工具书，里面不光有打仗用的兵器使用说明书，更有实战用到的兵法运用方法论！简而言之，一名快消品行业的基层市场销售人如果在未来的一年里只读一本专业相关书，读这本就是了！当然经理及以上级别的小老板、中老板和大老板们也可以偶尔抽时间翻一翻、看一看，毕竟在这个不甚景气的存量生意年代里，远离日常流程节点和资源卡点的老板们很容易越做越心虚，随着年龄的增长这样的中层“管理者”将越来越贬值。不要被管理学洗脑过度，天天总想着授权团队和下属去做，然后得过且过摸鱼。在这个不断变化的年代里，只有沉下心来好好学习和更新全渠道的核心知识和技能才是当下做好并坐稳管理岗的真正垫仓石和长期护城河。新零售全渠道的市场背景下，不管你是总监、经理还是主管、业代，只要领兵打仗，必须让自己成为最能打的主将！千万不要总是朝着45度上角方向大手一挥喊着“兄弟们，给我冲”，也不要喊“兄弟们，我们一起冲”，而是要铿锵有力地呼喊“兄弟们，跟我冲”。这才是我写这两本书的核心目的，即启发各级基层销售团队的管理者自己先学会，然后带领团队、客户和经销商一起学会，所以最好两本书一起看、合并看、反复看、系统看、各种花式交叉看。同时，感谢大家的厚爱和支持，我的第一本书反响不错，尽管目前售出还没有迈过“万册大坎”，但也有幸成为今年快消品行业书籍中的销量前几名，朋友和同行们经常提到书中每个情景章节的老王角色很带感，说那就是他们的缩影和化身……是啊！在我过去的二十多年里，走过全国150多个城市和数百个乡镇，拜访的各渠道网点店近万次，和至少百位一线城市经理主管朝夕相处，并与数百家经销商、二分商、批发商斗智斗勇斗狠……我、老王和每一位基层快消人一样，我们都是一群没有特别背景，却每晚拖着背影回家的营销农民，日出而作日落而不息，明明已经累瘫，却还要应对企微和钉钉的疯狂内卷，一边左手打着字将就着发出使命必达加油干，一边右手匀速保持安抚孩子缓缓入睡的手势。早已经没有了高三的活力身体却有三高的一身毛病，为了让工作和生活变得更好，老王其实已经累到爆肝，我写书的初衷也是让身边的老王们活得容易一点，通过更高效的工作来匀出更多的时间陪陪家人和小孩，家庭的陪伴才是短暂人生的真正美好。老王着实好难，但是小王也不容易！小王就是这本新书的主人公，作为一种连接和传承，情景角色将从老王过渡到小王。小王，刚刚从非211/985应届毕业的快消新兵，未来的6个月里他将在城市经理老王（上本书的主人公）的悉心教导和帮助下，从接手一个积重难返的老大难市场开始，通过24周的流程化、分模块、多步骤的努力工作逐步解决问题、打开局面，并最终赢得市场竞争的全渠道模拟实操，给目标读者身以临其境的学习认知和体验，从角色切入，在场景中学习，系统性构建全渠道实操能力体系。不断发展和变化的快消品行业，总有人正年轻！一代又一代的年轻快消人让这个行业永远生机勃勃而又充满无限可能，而他们的身后总有无数个老王们正在默默地教导着、勉励着、支撑着和付出着。老成持重的老王带着血气方刚的小王即将开启长达24周的“全渠道快消人”的养成之路。笨鸟先飞没有用，小王必须一直飞！只要肯努力，半年就能成才成骨干！一起参与进来吧！Letusgo!go!go!

12. 将核心业务与社会责任结合

《哈佛商业评论》的主题更多的是在讨论企业的社会责任，以及管理者自身的培养和转化。这应该就是全球管理理念的最核心的方向。比如，人的成长环境是倡导内敛、低调的，那么这种气质或性格适合做管理吗？怎么管理开放、创新型的企业？如果不适应，那么作为管理者的个人怎么办呢？转化自己，还是坚持本色？这些都是多么美好和深刻的话题啊。就如探讨一个管理者的气质、性格和适应性及转化，这不仅是企业的问题，也是他个人的幸福问题。一个人的工作的适应、喜爱、成功与否，对他的生活及幸福感是多么重要啊。《哈佛商业评论》对社会责任的探讨同样美好和深刻。比如，在企业里设置社会责任战略和执行官，表现了企业对社会责任工作的真诚和执行上的决心。企业还可以从承担社会责任的三个层次上看见自己的位置：做慈善，企业内部福利、节能等，企业核心业务与社会责任的结合。因此，可持续地、真心地承担社会责任是企业把核心业务和绩效与社会责任紧密结合。单纯的慈善，或做与自己的业务无关的公益事业，不可持续。责任感也许不是很强烈。可持续才是真心的善，而不是情绪的、情感的发泄。捐款比较省心，而与核心业务结合的公益慈善事业最费心。比如，一家连锁洗衣店如果是在强烈的社会责任感下做慈善和公益，就应该把所有的慈善公益资源投入节水、环保或服装厂的环保、对人体健康等方向上，还可以关注在促进儿童服装的健康指标达标、管理、提高等上。这些都是与洗衣店的核心业务紧密相关的事情。显然，企业主根据自己的兴趣和情感、经历做慈善公益，远远比帮助服装厂促进其儿童服装的健康指标达标，要轻松得多。像《哈佛商业评论》这样深刻而正直的探讨，其实是在带动全球企业走向真实的善和正义。他们通过不断地思考和评论，在撕破伪善和阴暗的自私心的面具，以及肤浅的自以为是的善和正义。谈论企业的进步，也就是在谈论人的进步。

第一节我国银行业同质化现象严重

研发能力不足，产品同质化目前，我国商业银行在金融创新中常常处于被动模仿的地位，缺乏利用提高金融创新能力创造利润、取得市场的主动权。大多数商业银行的产品品种一直停留在起步阶段的水平上，与国外商业银行相比仍有较大差距。我国商业银行产品创新水平差集中体现在产品品种单一、产品科技含量不高、产品创新能力弱等方面。首先，产品品种单一。通常，当代商业银行的业务往往被划分为公司银行业务、个人银行业务、国际银行业务、网上银行业务、银行间市场业务和投资业务等几大类。但是，与国外商业银行相比，我国商业银行各类产品仍然主要集中在存款、贷款方面，品种相对单一。其次，产品科技含量不高。与国外商业银行相比，我国商业银行提供的产品科技含量低，银行卡、电子银行、个人理财等新兴高科技产品的发展缓慢。最后，产品创新能力弱。受金融、科技、人员等因素的限制，商业银行的产品创新能力比较低。一般认为，商业银行的市场定位要与其产品创新能力相适应。因此，产品创新能力弱，必然会给明确市场定位带来困难。目标市场不明，营销同质化奔驰代表高贵、沃尔沃代表安全、桑塔纳代表经济实用。三家公司各有明确的目标客户群，在市场营销上直奔目标客户。而国内各家商业银行不能有效地细分市场、目标客户不明确，大家都在推行全方位的无差别营销，没有重点。现在，很多人都有好几张银行卡，并不是自己需要好几张银行卡，而是各家银行的营销人员推销的结果。事实上，只要有一张银行卡就能满足需求，多余的卡就只能“休息”了，如图3-1所示。盯住某个大客户、某个行业一哄而上，不惜成本“拼消耗”、“垒大户”。很多大行业、大企业都有好几家银行户头，这也是银行营销公关的结果。各家银行不能各得其所，有序竞争。图3-1营销同质化让消费者多卡在手观念创新不足，服务同质化在服务上主要满足于核算操作，满足于为客户办理所需业务。优质服务大多数是站立服务、微笑服务、快捷服务等一般化的、低层次的服务，引导服务、延伸服务、个性化服务做得不够好，服务层次不深、特色不强、附加值不高。品牌意识不强，形象同质化品牌就是企业独特的竞争力。品牌是企业的脸，它决定着消费者能否在第一时间对你的产品一见钟情，品牌也是企业的战旗，是企业的灵魂。品牌是一个企业的象征，是企业通行市场、通行世界的语言。各个商业银行在形象设计、服务方式、营销理念上，看不出品牌优势和业务特点，客户选择哪家银行都行。因此，各个商业银行必须以客户为中心建设品牌，如图3-2所示。图3-2以客户为中心的品牌建设与其他商业银行相比，招商银行经过23年的快速发展，在打造品牌上逐渐形成了自己的体系。招商银行将品牌聚焦成“三个一”，即“一句话、一朵花、一个人”。“一句话”是因您而变；“一朵花”是向日葵，向日葵围着太阳转，体现了招商银行的服务围绕客户转；“一个人”是郎朗，郎朗的钢琴家形象被全世界熟知，朝气蓬勃。如图3-3所示。图3-3招商银行的品牌理念招商银行品牌传播建设发展的八个阶段，如图3-4所示。图3-4招商银行品牌传播建设的八个阶段

7.3意识组织应确保在其控制下工作的人员意识到：（1）环境方针。（2）与他们工作相关的重要环境因素和相关的实际或潜在的环境影响。（3）他们对环境管理体系有效性的贡献，包括对提高环境绩效的贡献。（4）不符合环境管理体系要求，包括未履行组织的合规义务的后果。【理解】1.这个条款与2004版本4.4.2条款对应，但现在单独列一个条款。2.意识主要是通过宣传广告牌、培训、阅读文件与书籍来增强，不一定要留下记录。3.可通过年度培训计划、宣传广告牌来满足这个条款的要求。4.要提供的证据：各部门培训计划及培训签到表、考核记录。5.易失控点：重要环境因素、环境方针与目标没有培训，没有消防演习等。某公司2014年的培训计划如表4-8所示。表4-8某公司2014年的培训计划7.4沟通（1）总则组织应建立、实施并保持与环境管理体系有关的内部与外部信息交流所需的过程，包括信息交流的内容，何时进行信息交流，与谁进行信息交流，如何进行信息交流。策划信息交流过程时，组织应考虑其合规义务，确保所交流的环境信息与环境管理体系形成的信息一致且真实可信。组织应对其环境管理体系相关的信息交流做出响应。适当时，组织应保留文件化信息，作为其信息交流的证据。【理解】1.组织应针对与环境相关问题进行沟通，如周边居民投诉环境，客户环保要求，最新法律法规，当地政府环境要求等。相关事项要留下证据。2.要策划一个沟通的过程，明确沟通相关人员、沟通时机、内容，沟通方式及相关回复。3.沟通的方式一般是培训、会议等。沟通的内容主要是最新法律法规、客户环保要求，与员工相关环境因素与控制方法。对应2004版4.4.3条款，要提供的证据有：外部沟通处理结果清单（如4-9信息反馈处理单）、环境会议记录等。（2）内部信息交流组织应: l在其各职能和层次间就环境管理体系的相关信息进行内部信息交流，包括交流环境管理体系的变更。 l确保其信息交流过程能够促使在其控制下工作的人员对持续改进做出贡献。（3）外部信息交流组织应按其建立的信息交流过程的规定及其合规义务的要求，就环境管理体系的相关信息进行外部信息交流。【理解】1.对应2004版4.4.3条款，要提供的证据就是会议记录、培训记录、信息反馈处理、法律法规与相关方要求更新。2.易失控点：相关方投诉，政府要求没有及时对应措施。7.5文件化信息 7.5.1总则组织的环境管理体系应包括：本标准要求的文件化信息和组织确定的实现环境管理体系有效性所必需的文件化信息。注：不同组织的环境管理体系文件化信息的复杂程度可能不同，取决于： l 组织的规模及其活动、过程、产品和服务的类型。 l 证明履行其合规义务的需要。 l 过程的复杂性及其相互作用。 l 在组织控制下工作的人员的能力。【理解】1.对应2004版4.4.4条款。2.ISO14001体系文件包括本标准要求的文化化信息，还包括组织自己认为有必要的文件化信息。参见本书第一部分第6章的文件化信息说明。7.5.2创建和更新创建和更新文件化信息时，组织应确保适当的： l 识别和描述（例标题、日期、作者或文献编号）。 l 形式（如语言文字、软件版本、图表）与载体（如纸质、电子）。 l 评审和批准，以确保适宜性和充分性。【理解】1.对应2004版4.4.5和4.5.4条款明确文化编写更新要求的，要明确文件编写要求，如格式统一，文件要经过审批流程。2.文件可用多种形式，如电子档、纸质等。3.要提供的证据：文件清单，外来文件清单，受控的体系文件。7.5.3文件化信息的控制环境管理体系及本标准要求的文件化信息应予以控制，以确保其： l 在需要的时间和场所均可获得并适用。 l 受到充分的保护（例如防止失密、不当使用或完整性受损）。为了控制文件化信息，使用时，组织应采取以下措施： l 分发、访问、检索和使用。 l 存储和保护，包括保持易读性。 l 变更的控制（例如版本控制）。 l 保留和处置。组织应识别所确定的对环境管理体系策划和运行所需的来自外部的文件化信息，适当时，应对其予以控制。注：“访问”可能指只允许查阅文件化信息的决定，或可能指允许并授权查阅和更改文件化信息的决定。【理解】1.本条款对应2004版4.4.5和4.5.4条款,文件和记录管理要求与2004版本一样。2.文件要审批，文件变更要申请，版本要升级，旧版文件回收，各部门使用的文件要受控盖章，文件不可随意涂改，不可擅自复印。3.要提供的证据：文件清单，外来文件清单，文件发放回收记录，文件变更履历，文件变更申请单。（八）运行8.1运行策划和控制组织应建立、实施、控制并保持满足环境管理体系要求，以及实施对应2015版6.1和6.2所识别的措施所需的过程，通过：建立过程的运行准则，然后按照运行准则实施过程控制。注：控制可包括工程控制和程序控制。控制可按层级（例如消除、替代、管理）实施，并可单独使用或结合使用。组织应对计划内的变更进行控制，并对非预期性变更的后果予以评审，必要时，应采取措施降低任何有害影响。组织应确保对外包过程实施控制或施加影响。应在环境管理体系内规定对这些过程实施控制或施加影响的类型与程度。从生命周期观点出发，组织应：（1）适当时，制订控制措施，确保在产品或服务设计和开发过程中，考虑其生命周期的每一阶段，并提出环境要求。（2）适当时，确定产品和服务采购的环境要求。（3）与外部供方（包括合同方）沟通其相关环境要求。（4）考虑提供与产品或服务的运输或交付、使用、寿命结束后处理和最终处置相关的潜在重大环境影响的信息的需求。组织应保持必要的文件化信息，以确信过程已按策划得到实施。【理解】1.对应2004版本4.4.6，运行控制要留下相关文化化信息。2.与重要环境因素相关风险要进行过程控制，如供应商环境控制、水污染、大气污染、废弃物管理、消防管理、环境物质管理、化学品油品管理、资源能源节约管理、噪音管理、绿化管理、食堂管理、宿舍管理、废弃物管理、装修扩建管理等。3.过程控制时的文件化信息如图4-1所示。

第三节面子式消费是中国人不变的主题

二、解决问题的思路

从研发到上线到后期，都会有各种各样的问题出现，有些问题的发生甚至是意想不到。所以，运营同学在日常工作中还有一个很重要的任务，就是解决问题。不要以为只有小公司才会出现问题，问题的存在是不分公司规模大小的，大如腾讯、阿里依然会有问题或者运营事故发生，比如前段时间支付宝出现的“圈子事件”就是一运营事故。像腾讯面临的问题也很多，王者荣耀的小学生问题，QQ的月活下降等等。如何解决这些问题，就是运营同学要思考的问题了。问题分为两种，一种是已存在很久的老问题，一种是拓展新业务遇到的新问题。这里重点拿老问题来开刀，给大家讲解下，在面对棘手的老问题时，怎样的思路可以更有效的解决和改善问题呢。现状分析医生在给病人开药之前，一定是先分析症状，确定病症后才会开药方。同理，在产品运营过程中，出现问题的时候，也是要先把脉，进行现状分析，才好进行后面工作。没有了前期分析准备工作，后面的工作无异于蒙眼走路。拿一个我之前遇到的问题来举例，比如六月份的广告收益下滑了。运营同学首先要分析，前五个月的广告收益的曲线是如何走的，是一路向上的还是存在波动性的。外部市场环境又是怎样的，有些问题的出现是由外部条件造成的，比如去年双十一期间，广告收益上涨凶猛，千次展示收益创了历史新高。但是在双十一之后，十一月份下旬和十二月份，那数据惨不忍睹，过了两个月才恢复到正常水平。原因就是很多广告主因为双十一的拥挤，而调整了广告投放策略导致的数据下滑。如果单纯只从内部找原因，是无法得出正确结论的。以及近期有没有大的运营事件，版本更新、外部推广活动等等，但凡有的都要罗列出来，穷其所有。在将现有的情况都进行一二三式的罗列后，就可以进行下一步了，找出核心问题。核心问题确定很多运营看到这个可能不以为然，如果问题是数据下滑了，那么核心问题就是这个了，为什么还要找核心问题呢？因为我们看到的很多问题都是表象，是笼统的问题，不能用来作为要解决的问题。还是拿刚刚那个六月份广告收益下滑来举例，数据下滑只是核心问题带来的结果。通过整理了现状资料，我发现了以下情况，全年广告收益都是上升趋势，每月保持20%的增长，直到六月份突然出现下滑。分析了单日收益，拐点出现在六月份第二周的周末，根据之前数据走势，但凡周末的数据都要高于工作日，但是在六月份第二周的周末不仅没有上升，还下滑了。到这里，基本上有了初步的结论：问题是出在六月份的第二周。是什么原因导致的那一天收益下滑呢？我们知道，影响收益的因素有用户量、广告源、服务器稳定性、用户质量等。根据之前整理出来的现状材料，排除了广告源、服务器和用户质量的问题。我们发现，从六月份第二周起，日活用户下滑严重，每天呈3%的速度下滑，我掐指一算，料定必有大事发生。后来通过商务的反馈才知道，6月份起，我们最大的导量渠道暂停导量了，也就是没有了用户来源，这无疑是一个很严重的问题。根据以上的分析，从表象的收益下滑，结合现状分析，我们就找出了核心问题所在：新增用户减少了。确定对策想对策也是运营的工作。大家都听过这样一个说法，做运营的20%的工作时间带来了80%的产出。放到这里，同样的适用。公司不会给运营太多的时间去想对策，比如有的老板就经常把这句话挂在嘴边上：周五前给我个解决方案。于是运营就必须在短短的两三天内想出对策，如果是突发的问题，就必须现场做决策，确定解决方案。所以就会出现这样的情况，运营在几天内绞尽脑汁想出了应对策略，带来了未来几个月的数据增长（策略有效的前提下）。说句题外话，遇到不开明的老板很有可能会做出卸磨杀驴的事情，切记要小心哟。回到我开始遇到的广告收益下滑的那个问题上来，本质上是新增用户减少了。为了解决这个问题，我们想出了多条策略，对的，一定是多条。根据经验发现，90%以上的策略都是无效的，甚至有的还有反作用。为了筛选出有效的策略，必须要多管齐下，才能提高问题解决的概率。我们当时想出了以下策略，一是给商务定KPI，每月拓展3~4家新渠道，填补之前大渠道流失带来的坑；二是提高用户留存，这个又是一个大大的问题了，提高留存的方式很多，做活动，做适配，做功能开发等；三是优化广告，提高千次收益或者增加广告弹出次数，把单用户的广告价值提升一些；四是唤醒沉默用户，有些用户没有登录并不一定卸载了，只要在手机里，我们就要想办法让他使用，运营就是这样拽。执行前面说到的运营20%的工作时间带来了80%的产出是策略制定，那么80%的工作时间带来了20%的产出就是执行这块了。执行是最耗时间，最不耗脑力的工作了。所以为什么职务越高的人，看起来最闲呢？因为做执行的工作少了，做策略制定的工作多了。执行一般是由基层员工来做的，毕竟刚开始做运营的同学，都处在一个慢慢学习的过程，练基本功就是做执行了。比如上面我们想到的四个策略，除去跟进的事情（安排其他部门配合做的事情）外，其他的都必须由运营来执行完成了。提升留存和活跃的活动运营要做出计划和上线、提升广告弹出频次运营要确定弹出策略，并进行配置，唤醒沉默用户运营就要想了，用什么方式来唤醒，如果是推送，那么就要做推送的配置了等等。执行也是有门道的，不是开心了就做了个活动，不开心了就什么都不做了。执行前是要制定计划的。根据计划，一步步的执行完计划表中的工作内容，整个问题解决的流程基本上就完成了80%了。反馈和调整能不能拿到奖金就是这个环节来决定的了。遇到问题之后，想了很多对策，也全都如期上线了，那么有没有效果呢？互联网公司的考核大部分是以结果为导向，英明的老板不会看重过程，即便加班加点，没有业绩一样也会裁掉的，他们看重的是结果。反馈这个环节就是结果的反馈。还是举那个收益下滑的案例，有的同学就问了，为啥每次都举收益下滑的例子呢？因为收益下滑是常态，做运营的都会遇到收益或者其他指标下滑的问题，像曾经阴阳师在王者荣耀的夹击下，我猜活跃用户的数据一定不会乐观，收益较高峰期也下滑很多。上面我们想出了四条策略，应对广告收益下滑。根据每条策略的执行时间来逐条反馈，有的调整周期比较久，像优化版本提高留存可能要一个月才能看到效果，有的像推送提高日活，第二天就可以看到效果。反馈就是在每项策略上线后立刻进行结果汇报，给大家讲一个小窍门，如果策略无效，尽量低调的反馈，让领导知道即可。如果策略有效，最好是发全组邮件，至于为什么要这样做呢？等你升职加薪的时候就明白了。一般情况下，无效的策略在反馈完结果后都会作为失败案例直接放弃。不过在策略执行过程中，发现有瑕疵的，认为还可以在试试的，是可以进行调整再尝试的，这里就涉及到了调整。调整不是钻牛角尖，不见棺材不掉泪似的调整，而是别人验证可行，自家因为某些环节没做好导致没有达到预期。我们之前就遇到过一个例子，当时做了提高下载激活的一个策略，无论怎么调整都没有效果，最后眼看要放弃的时候，换了一个市场类应用来推荐，数据大增。所以一定要搞清楚是策略的问题还是执行的问题。小结：面对老问题就是上面的几板斧，几轮下来，基本上都会有效，如果我们发现无论怎么调整，问题始终无法解决，那么记住还有最后一条出路，学会放弃。记得千万不要自己说出来解决不了了这个事实，这是作死的一种行为，要让老板提出来，我们运营甚至还要假装安抚的说：没事，我们就死马当作活马医，在试最后一次。这时，老板感动的哭了。

附录：某外资企业6S现场评分制度

《某外资企业5S现场评分制度》01单位制度检查标准：1.制定和完善规章制度，并能得到很好的贯彻执行；2.严格检查考核，检查记录详实，规范；3.不断提高员工执行制度的自觉性。有下列情况者之一（0分）否决项：未建立作业现场5S管理制度，无检查考核办法。有下列情况者之一（1-10分）有作业现场的5S管理制度和检查考核办法，但不完善，检查考核记录不全。有下列情况者之一（11-20分）有5S管理规章制度，但贯彻执行不力，检查考核执行不力，或需要处无实施细则，考核指标未量化。有下列情况者之一（21-30分）有较完善的规章制度，责任明确，检查有措施，考核有量化，能够较好的正常执行，检查结果有记录。有下列情况者之一（31-40分）1.5S管理规章制度健全、有效、适用，并能得到有效的贯彻执行； 2.检查工作规范，量化考核有指标，检查结果有记录，整改落实有反馈有下列情况者之一（41-50分）5S管理规章制度有创新，且有效贯彻执行，95%以上员工能够自觉遵守。02作业现场安全检查标准：1.工作现场布局符合安全标准，安全通道畅通，安全防护设施、消防设施齐全有效。2.工作现场对人体有毒有害的气体、液体、强光、振动、电磁辐射等符合国家标准规定，并有有效的防护设施和劳动保护措施，确保员工身体健康；3.工作现场安全警示标识齐全。有下列情况者之一（0分）否决项：工作现场对人体有毒有害的气体、液体、强光、振动、电磁辐射等物质防护措施不符合国家标准。有下列情况者之一（1-20分）1.工作现场布局不合理，不符合安全标准或安全通道不畅通，安全、消防设施部分失效； 2.特种设备未注册登记，未定期维护、保养，关键安全附件未定期校验； 3.工作现场存在失火、爆炸、毒气或毒液泄露等事故隐患；4.工作现场有害物质超标。有下列情况者之一（21-40分）1.未按规定设置安全警示标识； 2.危险转动部分没有安全防护装置，各种电器设备有破损，电气线路不符合安全要求； 3.特种作业人员无证上岗，未按规定穿戴劳动防护用品；4.特种设备及其安全附件注册登记率、定期校验率未达到100%;特种设备个别无容量、吨位标识； 5.现场各类电源输入、输出电压标识率未达到85%；6.生产现场未按规定配备足够有效的消防器材，消防器材未定期检查，标识不统一规范。有下列情况者之一（41-60分）1.有少数员工不按规定正确穿戴和使用劳动防护用品和用具2.有少数设备设施与墙、柱之间以及设备设施之间安全距离不够，或未设置安全隔离： 3.作业现场有毒有害的物质、粉尘、噪声、光辐射、电磁辐射、放射物质检测指标符合国家标准或行业标准，4.各类清洗间有良好的通风、防爆装置和防静电措施； 5.特种设备登记注册、定期维护、保养、校验；特种设备有容量、吨位标识； 6.现场各类电源输入、输出电源标识率未达到95%； 7.消防器材定期检测、记录详实，标识醒目、统一规范。有下列情况者之一（61-80分）工作现场布局符合安全标准，安全通道畅通、安全防护设施、消防设施齐全有效，安全警示标识规范醒目，员工自觉遵守操作规程。有下列情况者之一（81-100分）1.安全意识强烈，安全防范和劳动保护措施全面落实，并持续改进提高； 2.积极推行安全标准化工作；3.员工严格遵守安全操作规程，并按规定正确穿戴和使用劳动防护用品和用具；035S管理培训与教育检查标准：1.将5S管理培训纳入人员培训计划，形成制度，有效贯彻执行；2.对管理层和5S管理骨干人员进行重点培训，并不断深化；3.对新进厂员工进行培训。有下列情况者之一（0分）否决项：5S管理培训未被纳入培训计划，未形成制度。有下列情况者之一（1-10分）已纳入员工培训计划，但无具体详细的培训内容及培训记录；班前会5S管理活动情况讲评无记录。有下列情况者之一（11-20分）已将5S管理培训纳入培训计划，有具体实施内容，部分员工参与了培训；班前会5S管理活动情况讲评记录详细。有下列情况者之一（21-30分）5S管理培训形成制度，进行了管理层和5S骨干人员及新进厂员工的针对性培训。有下列情况者之一（31-40分）5S培训形成制度，并认真执行，未经过5S管理培训的员工不超过总数的5%。有下列情况者之一（41-50分）5S管理培训形成制度，并能全面贯彻实施，结合实际不断充实培训内容，提高培训效果。 04行为规范检查标准：1.制定员工行为准则；2.提高员工素养、自觉执行5S有关规定，养成严格遵章守纪的良好习惯；3.工作中坚持高标准、严要求，精益求精；4.言行举止，文明礼貌。有下列情况者之一（0分）否决项：未制定员工行为准则。有下列情况者之一（1-10分）1.制定了员工行为准则： 2.员工不遵守5S有关规定，不能及时整理清扫，物品随意摆放；3.员工随地吐痰，随处吸烟、入厕不冲、乱涂乱回、随手扔烟蒂、果皮、废弃物。有下列情况者之一（11-20分）1.有完善的员工行为准则；2.工作态度不端正，做与工作无关的事；3.员工在工作场所大声喧哗，任意打闹； 4.员工言仃萃止粗鲁，衣看小整，小讲卫生；5.开会手机响，散会后未将桌面清理干净、椅子未归位。有下列情况者之一（21-30分）1.有完善的员工行为准则，有检查措施：2.具有良好的团队精神，工作中精诚合作，不推过揽功、弄虚作假； 3.能够较好的执行工艺规程和安全操作规范； 4.员工未能文明接听和拨打电话（随机选择单位内电话号码拨打考核）； 5.在工作中，待人接物文明礼貌，行为较为规范，具有良好的公德意识。有下列情况者之一（31-40分）1.员工能文明接听和拨打电话； 2.开会时按规定将手机调为振动或关机，散会后椅子归位，人离桌净。有下列情况者之一（41-50分）遵章守纪已成为员工日常行为习惯，良好的公德意识和用户至上的观念已成为员工的自觉行动。05时间观念检查标准：1.考勤管理科学、有效；2.做事守时养成习惯，不迟到、不早退、不拖拉；3.具有效率、效益意识，办事讲效率，重效果。有下列情况者之一（0分）否决项：未建立考勤管理制度。有下列情况者之一（1-10分）1.有考勤管理制度，但无检查考核记录； 2.10%的员工有工作拖拉，不能今日事今日毕；当班时间不抓紧，扎堆聊天、闲散抽烟；上班迟到、早退或过早下班准备；开会迟到、早退。有下列情况者之一（11-20分）1.有考勤管理制度，检查考核有记录； 2.5%的员工有工作拖拉，不能今日事今日毕；当班时间不抓紧，扎堆聊天、闲散抽烟；上班迟到、早退或过早下班准备；开会迟到、早退。有下列情况者之一（21-30分）1.考勤管理制度健全，考核较严格；2.3%的员工有工作拖拉，不能今日事今日毕：当班时间不抓紧，扎堆聊天、闲散抽烟；上班迟到、早退或过早下班准备；开会迟到、早退。有下列情况者之一（31-40分）1.1%员工有迟到、早退现象或违反劳动纪律的行为；2.对约定的事能按时完成，有良好的时间观念，员工能自觉遵守。有下列情况者之一（41-50分）1.极个别员工有迟到、早退现象或违反劳动纪律的行为； 2.建立了职能处室人员去向看板，并配合相应的管理制度，严格按制度运行。06团队建设检查标准：1.员工团队意识强，团队作用显著；2.与相关方团结协作，关系融洽；3.善于以团队的工作方式处理和解决问题；4.员工参与管理的积极性、创造性高，技术攻关、QC小组和合理化建议开展广泛；5.开展危机教育和感恩教育，员工普遍具有集体荣誉感、责任感。有下列情况者之一（0分）否决项：未开展班组建设及QC小组活动。有下列情况者之一（1-10分）能够开展班组建设及QC小组活动，无详实记录，有团队意识，开展了技术攻关活动。有下列情况者之一（11-20分）注重培养团队意识，开展了技术攻关、QC小组和合理化建议活动。有下列情况者之一（21-30分）1.积极开展班组建设，记录规范详实； 2.实行了团队工作方式，较为全面地开展了技术攻关、QC小组和合理化建议活动，并取得了一定成效。有下列情况者之一（31-40分）1.有较强的团队意识和集体荣誉感、责任感，全面开展技术攻关、QC小组和合理化建议活动，并取得明显效果，项目完成率在80%以上； 2.能够经常性开展危机教育、感恩教育，且有培训记录。有下列情况者之一（41-50分）1.团队意识和团结协作精神强；团队凝聚力、创造力强；2.技术攻关、QC小组和合理化建议活动普遍，取得显著成效，并有具体的激励措施； 3.生产单位及其班组建立了管理看板，内容应符合工厂团队建设要求，团队建设工作落到实处。 07文明礼仪与服装1.制定员工礼仪规范；2.员工熟知基本礼仪知识，注重个人仪表，整洁端庄；3.员工保持良好的精神风貌，仪容整洁、庄重、充满活力；4.着装规范整洁；5.按规定穿着工服，佩戴工卡。有下列情况者之一（0分）否决项：未制定员工礼仪规范。有下列情况者之一（1-10分）1.有员工礼仪规范，能够开展文明礼仪教育，15%员工不能执行本单位文明礼仪规范； 2.有15%的员工穿着不整洁、或不能按规定着装，未按要求佩戴工作卡。有下列情况者之一（11-20分）1.礼仪教育，有l0%的员工能执行本单位文明礼仪规范； 2.员工着装规范、整洁，按规定佩戴工作卡，仅有l0%以下的员工未能执行规范。有下列情况者之一（21-30分）1.普遍开展了文明礼仪教育，员工队伍精神饱满，健康向上； 2.仅有5%以下的员工未能执行文明礼仪规范。有下列情况者之一（31-40分）开展了丰富多彩的文明礼仪教育，员工队伍精神饱满，健康向上。仅有3%以下的员工未能执行本单位文明礼仪规范。

道统法统，薪火相传

下面“父作之，子述之”，这六个字非常简单。大家看了，一般泛泛而过，没什么感觉，就是子承父业而已嘛。现在子承父业的很多啊，开公司的，开餐馆的，做手艺的，还有做学问的等等，很普遍。可是，在中国的传统文化中，“父作之，子述之”这六个字，就是非常令人向往的家风！它不是仅仅从工作事业的角度而言，更重要的，是在精神、德行上面能够代代相传，像周文王的家族这样，多少代人都是为了一个崇高的目标前赴后继。这是周文王家族的福分，更是黎民百姓的福分，最终变成了中华民族、中华文化的福分。中华文化讲的就是一个传统。什么叫传统？就是代代传承我们中华文化的道统和法统。对于道统和法统的传承，不管是佛家、儒家、道家，都是非常重视的，甚至可以视作根本，只不过各家都有各自的一套说辞而已。佛家禅宗的说法就是“传灯”，就是般若心灯相传，师父带徒弟，师父把自己明心见性的体会传给了徒弟，师徒俩心心相印了，那一盏心灯就点亮了，心法也就传承下去了。我们看许多禅宗的书籍，比如《五灯会元》《景德传灯录》《嘉泰普灯录》等等，都是比喻用一盏心灯去点燃另一盏心灯，就这么代代相传。我们冯老师以前编过一部《巴蜀禅灯录》，是讲四川地区禅宗的心灯是如何代代相传的。这就是佛教禅宗的传统。那么道家呢？按照庄子的说法，就是“指穷于为薪，火传也，不知其尽也”，这就是“薪火相传”这个成语的来历。薪火是怎么相传的？我的这根柴火被点燃了，充分燃烧之后，快要烧完了，就去点燃另外一根柴火，这样火就永远不会熄灭。柴薪就比喻我们有形的生命，虽然我们有形的生命最终会有消失的一天，但是精神之火通过生命的传递，却可以永远燃烧下去。禅宗的“传灯”和道家的“传薪”，都是对传承文化道统和法统的最形象的比喻。我们学习传统文化，一定要立志去“传”这个“统”啊！要立志去传承古圣先贤的道统和法统。一旦我们成为薪火相传、心灯相传的这么一个环节，一旦我们进入了中华文化传统的这样一条伟大的河流之中，那个感觉就不一样了。你这一滴水从此就融入大海之中了，就会永不枯竭；你就找到了作为一个人最尊贵的、顶天立地的感觉。儒家讲传统，就是“父作之，子述之”这六个字，非常平实、非常朴素，父亲做这个事情，儿子继续来干这个事情，这个就是传统。孔夫子也说自己的学问是“祖述尧舜，宪章文武”，他的价值观来自于尧舜，自己所遵循的一系列典章法度，是来自于周文王、周武王、周公。上面对“父作之，子述之”的传家之风作了一些铺排。当然，现在就让我们在座各位来传承中华文化的道统和法统，让我们来完全承担，这是不现实的。我们本身的功底不够，学养也不够，智慧也不够，但是，“虽不能至，然心向往之”，我们可以朝这个方向努力。虽然现在不行，并不代表以后就不行；我们这一代不行，并不代表下一代就不行。只要我们一代一代朝着这个目标去努力，总会有结果。总之，中国传统文化不能在我们这一代人手中给断掉，这是当务之急。我们在座各位一定要立志发心，要把自己的不足补上去，要沿着这条圣贤之道一路走下去，最终把这个圣贤传统真正地继承下来。

一、全生产要素评估内容介绍

设计开发中全生产要素评估内容受行业、客户、企业、产品、研发项目定位及上市时间等限制因素的影响，其具体的评估内容差异往往会非常大，即企业必须结合实际情况建立充分、适宜、有效的评估体系并给予动态维护。表2.6是某企业商用刀具的全生产要素设计开发评估表，仅供参考。表2.6某商用刀具全生产要素设计开发评估表一级评估二级评估三级评估要求企业具备的能力企业现有能力盘点企业解决问题的方案一产品安全保障能力1.使用安全1.1刀套：侧面孔位是否过大（拿取时手指容易落入孔内）1.1.1消费者使用习惯研究/获取能力公司能力足够：已经建立并成熟运作消费者习惯研究体系按公司现有×××体系要求执行1.1.2消费者手指生物尺寸研究/获取能力公司能力欠缺：暂时没能产品销往国家和地区的产品使用对象的手指生物尺寸研究能力工程主导、市场等部协助，通过xx方式、渠道获取消费者手指生物尺寸信息完成时间：××××年×月×日1.2×××：……2.搬运安全……3.贮放安全…………二满足法律法规及标准的能力1.健康/卫生（1）1935/2004/EC1.1刀片：是否可以通过“有机涂层之EU10/2011全面迁移”测试1.2×××：……2.环保3.国家标准……三产品质量竞争能力1.质量水准1.1锋利度：初始攻锋利度、持久锋利度可达多少1.2×××：……2.特性技术能力3.特性变动成本……四材料及零部件选择应用能力钢材1.1刀片：钢材型号、厂家1.2×××：…………五模具工装技术能力1.注塑模具1.1流道：布局、形状、尺寸1.2×××：…………六生产设备技术能力1.刀刃激光熔覆系统1.1激光发射机：能量输出大小、辐射防护、能耗成本1.1.1激光熔覆系统原理公司能力欠缺：没有基础知识储备工程主导，生产、品质协助，引进刀刃激光熔覆系统完成时间：××××年×月×日1.1.2激光熔覆系统操作、维护公司能力欠缺：没有应用此类系统的经验1.2×××：…………七检验测试技术能力1.危害物质含量检测1.1ICP发射光谱仪：是否有此系统、是否可以正确应用1.2×××：……2.塑胶耐候性……八现场作业人员能力1.刀刃开/利口技能熟练度1.1ICP发射光谱仪：是否有此系统、是否可以正确应用1.2×××：……2.员工自检能力3.SOP掌握程度……九生产制造环境保障能力1.产品防霉1.1黄曲霉：车间是否存在黄曲霉菌孢子、能否灭绝1.2×××：…………十生产瓶颈预知及解决能力1.工序平衡1.1平衡率：瓶颈在哪、是否可解决1.2×××：…………十一产品成本与利润控制能力1.变动成本1.1材料：成本多少、如何控制1.2×××：…………十二质量体系保障能力1.质量控制1.1控制计划：如何防止不良1.2×××：…………

八、公司产业招商运营人员很边缘

园区设有运营部门或运营岗位的越来越普及，但运营部门的作用和地位，往往越是大牌地产商，运营部门及其人员越边缘。笔者接洽的某地产龙头区域公司的产城部门人员不无苦涩地向笔者倾诉，几位精英踌躇满志而来，宛如一股奔腾的清流，可越往前走越感落寞和掣肘，整个团队不得不另谋出路。当下，地产逐渐转向存量地产和复合运营时代，产业地产是产业与地产的复合体，“产业地产，产业为核，地产为壳；壳是现在，核是未来”。以产业运营为驱动的园区复合运营逐渐成为主导主流，认识不够或执行不到位，长此以往，难免掉队。

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