热门：快消品零售营销老板
熊向清：隐形冠军是一种活法
文熊向清记得任正非讲过一个事例，他说：“高级水晶杯、高级的银餐器都是德国小村庄生产的，我去过两个小村庄，他们打出来的表格说他们从来不谈销售，他们谈占世界份额的多少”。如果说隐形冠军有一个指标的话，那么，这就是指标。对于中国的企业，即便在国内市场的份额占了99%，但没有海外市场，也不是“冠军”。中国需要隐形冠军，一个真正强大的经济体一定是在底层、中层、上层各细分领域有自己的冠军企业，越是基础材料、基础部件，越容易做得长久。冠军也不是永恒的，中国是有潜力成为隐形冠军最多的国家，因为我们处在这样一个经济周期里，是一个刚开始出现隐形冠军的时代。隐形冠军是一种活法。人在到了一定的生命境界后，不会再去追逐升官、发财、致富等，我们过去几十年，靠的是资源驱动、投机驱动、权钱交易驱动，这种精神负资产、认知负资产仍然存在，但一定会被取代、被覆盖，换一种活法。隐形冠军的核心是创新。创新需要迭代，哪怕做泥瓦匠，也不能依靠老技术、老套路，这是一种0以上的境界。马歇尔提出，0以上的境界，正1是探索，然后是合作与协同、内在的力量、专心、开创、世界精神等，隐形冠军要求至少专精或者要达到内在力量这个阶段。内在力量是向内求，淡定、专业、自信，心灵自由后创新才可能发生，人必须活到这个境界。企业境界也需要升阶，从过去的路径依赖中摆脱出来。隐形冠军是做出来的。它不是单纯的务虚、口号，而是提升之后，对团队的人性化管理，使每一个员工有尊严，淡定下来，无论是物质上还是精神上，都能够无忧、自由。长期沉浸在这样的情景中，人格自然被滋养、心灵自然被滋润。人格管理是中国企业最欠缺的，特别是在后工业文明时代，需要做大文章，这是撑起中国经济走向世界、引领世界，真正做强做大的根基。

10.​ 你们的假货太多

情景再现：你做的品牌已经小有知名度，当然，市场上也出现了部分假货，你去拜访某个终端时，就遇到了这样的问题：你们的假货太多，用户不敢用。情景分析：1、品牌没有知名度不好卖，有了知名度，假货也就跟着来了；2、只要终端从正规渠道进货，就可避免假货的出现；3、用户想占便宜，情有可原，但没有人想买假货。解决要点：1、客户担心的是用户不敢于使用，给他提供合适的证明材料；2、没有一分钱改变不了的客户，通过促销，让用户选择正品；3、用长期利益，来打动客户。异议解答：1、看来人怕出名猪怕壮，我们品牌有人仿冒，说明我们品牌知名度已经上了个台阶。不过，您也知道，用户买到假货的渠道是哪里？基本上是网络、汽配城，如果您和我们合作，甚至专卖我们的产品，我们会给你提供店面装修，专卖授权，这样，车主就放心了；2、买假货的车主，不是贪图便宜，就是不知道怎么辨别，如果我们通过活动，让车主占到的便宜差不多，不就能让他们“回心转意”了？这是我们常用的一些礼品，挡雨淋、充电宝、水杯、腰包，另外，还可以用我们的玻璃水、清洗剂来做活动。对车主来说，买机油，送挡雨淋可能比较适合（冬天，可以提议送玻璃水），你看呢？3、车主担心买到假货，我很理解，所以，我们公司对现在合作的店铺，都提供授权牌，同时，对有一定用量规模的，还提供精美门头和店铺装修，这样，车主就更信赖你这里；4、我刚才了解了您这里的销售情况，每月能用到差不多20件机油，如果都卖我们的机油，我们会给您提供举升机、换油机、抽油机、内部装潢，这样，形象大大提升了，车主更信赖，业务也能扩大，你说呢？应对雷区：1、买假货的车主，是他们贪便宜。谁不贪便宜呢，很多时候，假冒产品也实在太逼真；2、我们是经销商，货源自然有保障。客户担忧的不是你们，而是怕用户不买账；3、有假货，说明我们品牌影响力大。假货价格低，会让卖真货的终端无利可图。
二、外延投资
外延投资是上市公司兼并收购子公司的投资，对于上市公司外延投资效率的分析重点与并购相同。一是企业并购花费了多大的代价；二是并购进来的子公司预计会为上市公司贡献多大的利润，最后实际贡献多少利润。B公司是全国大型的影视传媒机构之一，专注影视剧的投资、制作、发行及广告业务及影视基地运营，公司于2014年借壳上市。上市当年该公司提出一个战略目标：构建“全内容、全产业链”娱乐内容大平台。之后该公司基于此战略进行了一系列的并购活动，2014—2017年公司并购交易总额达28.8亿元。如表8-11所示。表8-11收购标的情况总的来看，B公司进行的一系列并购活动，目的是形成“影视+广告+实景娱乐”的战略布局，公司围绕影视主业同时联动发展广告营销板块和实景娱乐板块进行转型升级。其中，实景娱乐包括景点、旅行社等，影视娱乐包括内容和渠道，三大业务板块之间相互赋能，公司通过IP等打造影视内容，影视可在旗下的影视城等景点拍摄，旗下的广告公司同时为影视和景点打广告，此外热门IP还可赋能实景娱乐，为景点和旅行社引入客户流量。如图8-39所示。图8-39业务布局从B公司的战略布局来看，这是一个不错的“故事”，公司通过一系列并购活动应该可取得较好的业绩，但实际情况并非如此。一方面公司的主营业务净利润和各业务的营业收入逐年递减；另一方面公司并购进来的子公司业绩表现较差，多家旅行社未实现对赌业绩，同时各影视城收益较低，甚至还未达到对上市公司净利润影响的10%。如图8-40、表8-12所示。图8-402015-2019年B公司各业务收入和主营业务净利润情况表8-12九家旅行社业务承诺实现情况由此可见，B公司的一系列外延投资看似与主业之间存在协同，能相互赋能提升上市公司的收益，但实际收购进来的子公司业绩表现较差，有的子公司在对赌期结束后还出现业绩直线下滑，例如上海某广告有限公司J。2014年上海某广告有限公司J被B公司收购时承诺三年内净利润分别不低于1400万元、1700万元、2100万元，否则B公司将减少对价支付或获得现金补偿。2014年至2016年，J公司的实际业绩均超过了承诺业绩，分别实现1558万元、1759万元、2164万元的净利润，但对赌期刚结束，J公司的净利润就严重下滑，2017年仅有151.99万元，远低于对赌最后一年的净利润。2018年，J公司更是直接进入亏损状态，净利润为-481万元，经营状况不佳，且核心高管全部离职。通过以上分析，我们可知B公司整体的外延投资效率较差，公司利用外延投资并未实现战略目标。某上市公司C以铅蓄电池起家，在2015年决定向新能源领域转型，开始了持续3年的并购整合。该公司在3年内开展了数十次并购，其中最主要的共有7家并购标的。这7家标的中，除b公司和c公司在2018年以前还是利润担当外，其余企业几乎均在亏钱。表8-13展示了该上市公司于2016—2018年所收购的主要企业净利润表现情况。表8-13某上市公司收购的主要企业净利润表现情况（单位：万元）可以看到，到了2017年，a公司出现巨额亏损，两家“现金牛”企业（b公司和c公司）增长乏力，其余标的盈亏相抵，导致该上市公司净利润整体亏损1.72亿元。到了2018年，由于资金链断裂，再加上各并购标的本身质地有限，在各公司净利润巨额亏损的同时，还直接导致了该上市公司高达5.7亿元的商誉减值。通过该上市公司，我们可以看到，该公司并购后的业绩不仅没有让其净利润大幅增长，反而出现了巨额亏损，外延投资带来的实际利润令人堪忧。以上便是上市公司基本面诊断的所有内容，我们通过利润质量、现金流水平、资产质量、ROE、议价能力和投资效率六个维度的分析，通过剖析上市公司的三项表现和三项内功，对一家上市公司的基本面有了全面的认知。接下来我们将进入上市公司资本面诊断，分析上市公司在资本市场上的表现情况，具体包含市场预期、资本运作、机构持仓及4R管理四大方面。
49.自己想要什么，就给员工什么
兴兴希望能够让部门员工有归属感，提升部门员工的凝聚力，他作为部门的主管，所起的作用是最大的，但怎么做才能达到这个目标呢？他想起自己也作为他人下属，自己希望上司如何对待自己，也许自己所想的就是下属所想的，所谓“己之所欲”亦“人之所求”也。他分析后发现，做一个好的管理者，简单，也不简单，简单是因为只是遵循一些基本的管理原则就可以，不简单就是要在行动上把这些都做到，而且持续做下去不容易。员工首先希望上司主动关注自己，关心自己的状态和发展，及时发现自己在工作中的优点并予以认可表扬。员工所需要的，其实很简单，只要主管的“阳光”能够照射到他，给予他一点关注、一点时间，有时甚至只是一些细节，就能激发他的积极性。在保持员工积极性的同时，主管能够在工作方向与目标上进行牵引，他就会做出相应的行为，并促进结果的达成。兴兴归纳了一些行为要点：（1）不仅要关心员工的工作，还要关心他们的生活如果只关心员工的工作是否完成，未免让员工觉得主管过于功利。员工的需求是多方面的，要考虑到他们在生活层面的心理所需，比如他们的家人是否身体健康、他们所居住的环境是否让他们觉得安心、他们业余的时间是否有充实的安排、他们是否还有其他学业进修的想法……以上这些事情，就算主管不主动询问，员工也会自己思量考虑，它们一定会占去员工的时间与心理空间，他们会向身边的朋友、同事诉说，会落实到行动中去解决这些需求。兴兴的做法，首先是关注员工日常提到的这些方面的细节，默记在心里，然后在后续的日子里有意无意地主动问起员工目前的状态，是否需要什么帮助，比如：孙伯家人的身体不太好，兴兴会不时了解他家人的身体是否好一些，如果可以，还会给予一些力所能及的帮助（比如推荐一些医讯）；小薇一直有利用周末时间读在职硕士的想法，兴兴会向她建议一些大学与专业；胡莉在和男朋友闹矛盾，在她向大家诉苦的时候，兴兴也随和地进行开导工作。兴兴发现，当他不仅仅与员工交流工作方面的经验，还交流生活经验的时候，员工也能从中吸取到能量，因为员工能量的补充来源是多方面的，不仅仅是工作，还有生活，所以关心员工的生活，指引或帮助他们解决问题，也是帮助他们补充能量的一种方式。而且，这可以向员工呈现更真实的自己，让彼此的心理距离更近，也更有利于提高其在工作上的积极性与投入度。（2）当员工有问题找自己时，停下自己手中的活兴兴留意到一个规律，大部分的主管，一看到上司找自己，或者打电话、发邮件给自己，就会停下手头的工作，把它作为最重要而紧急的工作，马上予以回应，先满足上司的需要，让上司满意。一旦员工找自己，就完全换了一种态度，口头说着“现在我很忙，晚点吧”，然后转头就忘了，或者让员工把材料放下，说晚点会看，结果材料在桌面上一放就是几天的时间；员工所发的邮件也是放到最后去回复的……殊不知，主管的这些行为，会大大打击员工的积极性，也许员工正在暗暗地流泪。其实，主管的绩效，正是和员工的绩效息息相关的，帮助员工更快、更好地完成绩效，其实就是帮助主管自己更好地完成绩效。而且，提前去处理好下属的工作是事半功倍的，这是因为你帮助下属解决了他目前工作环节的事情，他就会往下一步流程去工作，相当于在主管的其他工作往前推进的同时，下属的工作也是在同步地往前推进的，这样整个团队的工作都是往前推进的；相反，如果主管不帮助下属解决好他目前工作的问题，下属的工作就停滞不前了，那么，即使主管在多么努力地完成自己的工作，整个团队的绩效也是缓慢而受影响的，因为只有主管一个人在前进，其他团队成员则是在等待，这就相当于浪费了让团队集体往前进的时间，影响了团队的整体绩效。所以，优先处理下属的工作，其实是最高明的管理方法。兴兴认为及时给下属反馈，就是给下属一种正能量。当下属有问题或困难找自己的时候，他会急对方之所急，马上停下手头的其他事情给予回应。这会让员工觉得主管把自己放在一个最重要的位置上，主管是在用心地帮助自己解决问题，会加倍地努力工作。做到这一点其实很简单，但是很多主管缺乏这样的意识，不懂得做这样一些举手之劳的事情，所以经常打击了下属的积极性而不自知。给下属及时反馈就是雪中送炭、久旱施甘霖，给员工加油呐喊，效果是立竿见影的。（3）要勤快给员工“点赞”兴兴有一个特点，就是经常赞美他人，他发现同事们得到的正面肯定越多，其工作表现越好。所以，他会很留心发现下属工作中做得比较好的部分，然后具体指出来进行表扬，比如他发现胡莉在组织培训过程中，服务工作做得很到位，各项信息知会很及时，而且很好地调动了学员的积极性，学员们满意度比较高，于是他在部门同事面前表扬了胡莉：“你这次培训服务工作很到位啊，特别是在信息的知会及调动学员积极性方面，大家的满意度很高，不错，继续加油！”胡莉听了，很受鼓励，决心在以后的培训工作中做得更好。除了当面的表扬，兴兴还经常通过邮件等方式表达对团队成员的肯定，在与团队成员的沟通中，他很少使用消极负面的评价语言，而是尽量使用积极正面的语言。兴兴读过一本叫《秘密》的书，里面介绍了“吸引力法则”，就是“我们相信什么，我们就会关注什么；我们关注什么，我们就会看见什么；我们看见什么，就会回过头来证明自己原先的想法是‘对’的”，所以兴兴尽量多关注员工正面的表现并予以肯定，员工就会表现出更多这样的行为。最近一段时间兴兴发现同事们都在玩微信，经常在谈论微信朋友圈中的东西，于是他也开始学习使用微信。“先学会从众，再学会与众不同”，这是他在与人沟通时常用的方法。兴兴很快就学会用微信，并用微信与同事们进行沟通，他发现这种方式是正式工作场合沟通很好补充方式，因为这种方式自然轻松，给人亲近感。兴兴还把一些自己看到比较好的文章转发到朋友圈中，不过他发的文章是经过严格筛选的，他总是转发那些积极正面的文章，让他人得到工作、生活的启发，并从中吸取正能量，所以大家喜爱看他的微信分享，说他的分享“有一股正向的力量”，朋友们也称呼他为“正能量哥”。（4）给团队一个稳定的“港湾”事业部有个其他部门，去年人员流动很大，离职率高达40%。兴兴到该部门了解情况，发现员工变动主要是因为部门主管变动，该部门一年内换了三个主管，主管的不稳定造成了员工的不稳定。另外一个因素是主管的想法经常在变，朝令夕改，让员工无所适从，产生危机感，逐渐萌生去意。因此，作为主管，给团队成员一个相对稳定的工作环境是很重要的。兴兴也会遇到这种情况，外部行业环境在不断变化，公司由上而下也在不断传递着压力，上头的指令也会经常发生变化。但作为一个部门主管，无论周边环境如何变化，兴兴还是尽量给团队成员创造一个相对稳定的工作环境，安排给下属的工作及传递给团队的信息，都是经过兴兴认真筛选、确认过的，相对比较确定的，这样就避免了发生计划赶不上变化的情况。另外，兴兴也尽量保持自己的工作稳定，他目前在地产事业部HRBP岗位上已经快两年了，他的稳定保证了部门团队成员保持稳定，事业部HRBP两年内没有发生人员变化。团队稳定还指结构上的稳定，即团队中不会产生人员断层。兴兴会在团队内主动培养后备人员，形成层层人员可以接替的格局，比如孙伯可以接替兴兴的职位、小薇可以接替孙伯的职位。兴兴认为后备人才的培养非常重要，这是主管的一个重要的责任。兴兴个人的情绪也一直比较稳定，不会喜怒无常。他对下属很平和客气，经常用语是“请帮忙……”“能否帮助我……”“谢谢！”等，对待下属就像对待客户一样，这样就赢得了下属的心，让下属心甘情愿为他工作。相反，有些主管就像监工一样依靠行政命令或以管教小孩的方式去管理下属，这时下属就会感到过分的约束，难以发挥积极性，产生情绪反弹或逆反心理，导致人员的不稳定。兴兴发现很多管理者的出发点是“管理员工把事情做好”，员工做好了就进行正激励，做不好就进行负激励。对管理者来说，这是一种区分先后的过程，就是先“取”后“予”。兴兴认为更好的出发点是“鼓励员工把事情做好”，平时经常给予员工表扬，并创造员工学习发展的机会与平台。这是一个同步的过程，“予”“取”同步。这种方式更适合人性的深层需求，是员工管理的更高一层境界。
第二节 实现信用转移
当这种信用记录已经成为个人资源的时候，你在一个社区积累的信用是否可以转移到另一个社区？在网络上，已经有一些精于数据挖掘的企业力图整合同一位用户分散在不同社区的信用记录。整合信用背后的逻辑是，一位在旅游社区里提供“最佳攻略”的“驴友”也很可能是一位可信赖的短租客；一位在职业网站上受欢迎的技术人员，在“借贷俱乐部”上需要贷款的时候应该获得更高的等级。如果能打通不同网站之间的信用记录，使它们进行交叉参考，许多网络社区将有更强大的分辨能力，可以提高好客户与好服务提供商的匹配成功率。当人们开始积累信用时，他们对社区的依赖进一步加深了，这和现实中人们难离故土的情结相似。人们惧怕离开已经熟悉的环境，是因为在已知环境中，长时间的相处让自己了解了各个合作者的信用，合作的风险降低了，成功的概率会提升。如果网络作为一个“大社区”，可以为“居民”相互提供信用参考，那么，网络就不再是由陌生人构成的社区。同样，利用它进行各种合作的风险也会大大降低。这是商业社会中已经被验证过很多次的规律。现在，在网络上，信用积累的速度加快了。在讨论平台的时候，我们提到过，正是因为有了移动平台、支付平台、个人信息平台等大大小小的“分类”社区的存在，新的创新可以更快地涌现，在互联网上能够完成的任务越来越多。如果人们开始养成做每件事情——大到按时还清房贷，小到如实地为周边的干洗店写点评，都能留下记录并且不断接受其他人的评价，由此形成各种信用记录将成为宝贵的档案，我们对“陌生人”的了解将简化为一个标志着“可信”的徽章。这个徽章可不是随心所欲发布的“游戏道具”，它是以遍布互联网的大数据整合和活跃的社区活动记录为背书的。用经济学的术语来说，互联网将利用它的传输和计算的超能力，在众多参与者的合力下大大降低交易成本。当交易成本大幅降低的时候，就会涌现出无限商机，价值由此而生。
（二）行业的供给分析
虽然需求旺盛，但光纤光缆供给却持续紧缺。这主要源于两个方面的因素：一是国家针对日本、韩国和美国等国家的光纤/光纤预制棒反倾销政策。国际市场的冲击大大减弱，大量的光纤需求基本只能依靠国内产能，为国内光纤光缆市场营造了一个很好的竞争环境。二是国内光棒（光棒是光通信产业链的瓶颈）产能不足，扩产周期长，短期内供给提升难以满足需求的增长。根据招商证券2017年一季度的整理和预测，国内各家产能2017年年底的预计产能为7900吨，全国总需求约为8667万吨。目前业内专家预计2018年光棒产量能在8000吨左右，但需求应该在10000吨左右（1吨光棒生产3.3~3.5万芯公里光纤），考虑会少量进口替代，光棒仍然有14%的缺口。如表6-19所示。表6-192017国内主要厂商光棒产能变化预测表（吨）
第一节 实体世界如何“随需即得”
本章谈到“可以数字化吗”的时候，我提及了一个曾被人问到的问题：“我是做家具的，怎么数字化？”毫无疑问，在这个世界上，“物质”比“信息”更常见。在美国，以GDP衡量，信息领域创造的生产总值只占20%，实体产品的生产总值则占80%。（注1）在中国，因为所处的发展阶段不同，我们还处在第一产业、第二产业占主导的时期，实体产品的比重更大。那么，这个问题就很自然了——虽然以比特形式存在的信息很容易进入“快车道”，但是，整体经济的运行仍然是建立在大规模生产的基础上。实体产品能否进入与电子产品类似的“快车道”？计算机和互联网带来的存储、计算和传输的便利，是否也对“实体世界”带来同样的冲击？让我们回到家具这个“实体世界”的小小分支上来，它是如此传统，你大概很难想象它能与“互联网思维”搭上关系。请查看一下opendesk.cc网站，你会发现它很像网上卖家具的网站，上面有各种新奇的桌子，但它并不是一个家具购物网。如果看中了某个桌子的样式，你不能直接下订单、付款，然后等待一个打包好的桌子在一个星期后送到你留下的地址，因为加工和运输的成本高于自己到当地的实体家具店直接选购的成本。它的神奇之处在于，这个网站上的所有设计图都是免费提供的，如果有工具和原材料，而且知道怎么做木工活，你可以直接下载设计图，自己动手做出一张和网站图片完全一样的桌子。如果不会木工活，没关系，你可以从与opendesk关联的fabhub地图上寻找离你最近的工作室。这些工作室已经配备了激光切割机、可以读取设计图纸的数控机床，甚至还有3D打印机等“新奇玩意”。你也可以把图纸交给他们，让他们制作整张桌子，或者让他们把切割好的材料送到指定地址，自己动手安装。你可以选择以什么方式、以何种程度参与制造的过程。最后，一张为你量身定做、让你“情有独钟”的成品桌子的价钱比市场上的同类产品更低，因为你需要付的基本上是材料费和加工费，省去了“大规模制造”中的推广、仓储、运输等中间环节的费用。此外，这种“作坊式制造”不会产生库存，也无需进行长距离的材料调配，碳排放量更低、整个过程更环保，具有更高的社会效益。如果你不相信，想一想宜家仅仅用“平板包装”，让你自己动手组装就能提供平价家具的例子，就会对本地制作所能节省的费用有所了解了。全球设计、本地制作、多人协同、个性定制，不管从什么角度看，opendesk提倡的用户参与的制作和我们熟知的大批量同质化的“制造业”完全不同。从一个角度来说，这是一种“回归”——回归到“工业革命”之前小作坊、小批量的生产流程。从另一个角度来说，这更像一种“反叛”——对“千人一面”的批量化生产说“不”。已经有预测，高度融合数字技术的制造方式在创新、成本和环境保护方面的卓越表现，让实物制造业有了踏上“快车道”的可能。这一次，我们将迎来第三次“工业革命”。（注2）而引领这场革命的核心人物被称为“创客”。“创客运动（MakerMovement）”正在用信息世界的规则改变实体世界。目前看来，这场“制造业革命”的核心是3D打印技术。3D打印机的原理是让计算机将立体设计自动分层，将三维立体的原型分解为一层层的平面图形（这是计算机很容易完成的计算），再用可以快速塑型的材料——塑料、金属等将它们一层层地呈现出来，当细分到一定程度时，打印出的平面叠加形成实体成品。理论上，完美的3D打印机可以让用户在“终端”制造出任何东西，也就是说，和信息一样，“物质”将变得随需即得。这样一来，我们在前四章中讨论过的产品战略都可以适用于实体产品。觉得这种期望仍然离现实很遥远？Opendesk只是“创客运动”中的一个例子。意大利的虎斑猫（Tabby）公司宣称可以让用户自己组装汽车。这家公司提供外形类似于“高尔夫球车”的车架，用户只要按照说明书为车架装上零件、方向盘、座椅、轮子，就能开组装的汽车上路。Wikihouse项目则动员全球“创客”将建筑房屋变成一项可以自己完成的工程，而万科——这家世界上最大的房地产开发商已经在考虑未来用3D打印机“打印”出住宅的可能性。如果“创客”们可以自己制造出住宅、汽车和家具，而且成本低廉，他们就不需要为了满足基本的生活要求而抵押自己长达几十年的工作时间。那么，他们的创造力还可以发挥在什么地方？还是让“创客”们回答这个问题吧。事实上，聚集在某个制造领域的“创客”群体会逐渐围绕着某个或某几个通用的“核心模块”形成“生态圈”。传统的产业链概念更适合围绕“生产线”进行组装的制造业，而“创客生态圈”是在一个通用的核心模块上，不断增加不同的插件，由此创造出各式各样的最终产品。“创客”们虽然都是实体世界中的“能工巧匠”，在思维方式上，他们并非刻板的手工艺人，而是属于“信息世界”中的“开源社区”，即在同一个社区中，不同的创意可以分享，可以不断地在核心模块上添加新的插件，实现新的功能，优秀的设计被更多的“创客”下载，形成一个充满活力、不断创新的开源“生态圈”——这样的“开源社区”凝聚着全球志同道合的“创客”们，也重新定义了制造流程。这和过去为了支撑流水线而进行的创新完全不同。首先，它的周期更短，而且无所谓“对错”。因为都是小批量生产且成本低廉，不会为了避免调整流水线产生的高成本而让发明面临“胎死腹中”的困境。其次，它极其灵活，几乎所有的参与者都可以自由地在“核心模块”上进行调整添加，甚至很难统计出一共衍变出了多少“成品”。更重要的是，“创客”们首先是为了满足自己的需要，这让供求之间的信息传递几乎没有死角。即使要面对其他用户，“创客”们也可以灵活地调整插件，快速满足对方的需求。这一切是否与MP3格式的数码音乐冲击CD为载体的传统唱业片时带来的新体验相似？自由、灵活、快速、个性定制、随需即得——在需求出现的时候就能获得。
第七章异议处理与诊后关怀

46.​ 制度的隐含目的：武科举为何成了摆设

任何制度，都具有多重作用。如果只注意制度的显性作用而不注意制度的隐性作用，效仿或者移植这种制度就会变成摆设。从隋唐创立科举制开始，除了文科举，还有武科举。最起码在武则天时期，就有了武科举的明确记载。当时的统治者，受文科举的启发，曾试图用考试方式选拔军事人才。历史上的武举，包括长垛、马射、步射、平射、筒射等考试种类，还要测验跷关、负重、身材等相关项目。到了宋代，几次反复，又增加了书面考试，由考儒家经典而最终演变为测试《武经七书》，笔试和现场测验相结合，武举终于定制。武举基本上是仿照文举办法，考试科目和内容也能够结合军队实际，“先阅其骑射而试之，以策为去留，弓马为高下。”（《宋史·选举志》）步射以九斗到一石三斗之弓力，马射以六斗至八斗之弓力，看是否能射中靶子；跷关负重用现在的话说就是举重和耐力测验；另外再加上兵书和韬略，军事理论也有了。武举的出身和任官也都仿照文举，制度体系基本差不多。按道理，文科举在中国历史上发挥了巨大的作用，照猫画虎的武科举也应该得到人们的重视才是。但是，武举的实际效果却与文举不可同日而语，而且越到后代越差。在唐代，武举还选拔出了郭子仪式的大人物，可以作为这种制度的成果吹一吹，但宋代就没有这么辉煌了。到了明清，武举的衰落就无可挽回，从上到下，没有人把武举当回事。那些认为宋明武科举十分荣耀的人，大概是相信了说书艺人的虚构和夸张，如“岳飞枪挑小梁王”、“常遇春大闹武科场”之类。明清时期的武庠生武举人，多数人不过是通过这一途径混个出身，谁也不会看重武举头衔。军队里面看重的是行伍出身，提起武举都觉得寒碜。明朝后期的著名大臣熊廷弼，本来是武举乡试第一名（解元），后来为了证实自己的才能，洗刷武举的名声，类似于今日的“换文凭”，又参加文举也中了解元。所以，他的大堂上有“三元天下有，两解世间无”的对联，大大扬眉吐气一番。清朝曾经有人作打油诗嘲讽武举说：“头戴银雀顶，脚踏粉底皂。也去参主考，也来谒孔庙。颜渊喟然叹，夫子莞尔笑。子路愠见曰：‘这般呆狗醮，我若行三军，都去喂马料。’”当今有些所谓学者不察，对武举出身作为一种荣耀来标榜，殊不知如果当事人再世，恐怕也羞于启齿。在军队中真正值得炫耀的出身，是行伍而不是科考。到了清代，文科举是为官正途，而军队里只有行伍才是正途，武科举则对不起，那是人们奚落嘲讽的杂途。从管理学角度看，值得推敲的是，同样是科举，为什么文科举能够在历史上发挥那么重大的作用和影响，而它的孪生制度武科举就这样不济事？对这一疑问的解答，需要从科举的作用说起。许多人都以为，科举的目的是选拔人才，其实并不尽然。科举的制度用意，并不是单一的选拔人才。衡量一个制度的作用，绝不能只看表面的标榜。任何时候，选官制度的作用都是多面的，复合的。从汉到唐，在选拔官员制度上几经变化，但有一点很明确，就是强化集权和笼络人心。汉代的察举制，由地方向中央推荐，导致用人的实权掌握在享有推荐权的地方大员手里。经过魏晋南北朝的动乱，新诞生的中央王朝，首要之急是把用人权收归中央，以免大权旁落，防止地方尾大不掉。而科举制的最大好处，就是用中央统一考试的方式，剥夺了地方长官的推荐权。所以，李世民看到科举考中的新科进士从承天门鱼贯而入，发出感慨“天下英雄尽入吾彀中矣”。这说明他首先看到的是科举制度的笼络作用，而不是得天下英才而用之的选拔作用。正因为如此，从唐代开始，科举选出的人才“中看不中用”的毛病一直存在，进士的虚浮浇薄一直为人们所诟病。从两宋到明清，有不少有识之士不断批评科举不得人。著名思想家黄宗羲、顾炎武等人，还提出恢复汉代的察举、三代的乡举里选，认为这样能在选拔人才上效果更好，在一定意义上，正因为科举能得到统治者的重视，所以才“人才辈出”，一直坚持了下来。任何一种选拔制度，只要当局看重它，那它肯定会“得人”。武举的内涵则不一样了。从隋唐到明清，朝廷笼络军事将领的办法是另一套路数。所以，武举不承担集权和笼络作用，统治者只希望它发挥选拔人才作用。然而，它还是采用文举的这套做法，而这套做法的效用主要在笼络人心方面。这样，制度的设计内涵和外在效用的差距立马就暴露出来了。文举有可能选不出能臣但却能培育忠臣，武举却怎么也选不出勇将。这样一来，武举的作用实在有限，打仗还是那些行伍出身从基层上来的人顶事。所以，皇帝也就不大重视武举，而这种不重视又加剧了武举的衰落。作为制度，武举作为文举的陪衬却无伤大雅。这样做的结果，就是武举成了一种摆设。发挥着“猪尾巴的功能”——没它不好看，有它不压秤。任何制度，都有这种复合性，管理者不可不察。例如，评职称，是评学术还是评待遇？提干部，是为工作还是为级别？考察绩效，是为推进事业还是为摆平报酬？竞争上岗，是为测量能力还是为排除异己？任何一种制度，在外显的目的背后还有隐含的目的。如果不细究目的的差别，一个看起来很有效的制度，移植到另一领域，很可能牛头不对马嘴。
第二节 解决方案营销观点10：目标客户和客户价值的战略管理
要完成交易，客户才是最重要的因素。无论产品有多好，客户不喜欢，合作计划就会被终止。在所有的消费者心理，产品的价值等于产品所带来的利益减去选购的所有成本，包括金钱、时间、体力等。在“价值=利益-成本”的这个公式里，不同的客户会把焦点放在不同的位置。根据不同焦点，我们将客户分成三类，企业在进行客户开发时，也要根据客户的关注点进行资源匹配。第一类：产品价值型客户。一般来说都是小型客户，他们信任和购买的是产品本身的价值，并把焦点放在成本上，这些客户对价格十分的敏感，他们所关心的是如何减少成本。由于他们认为产品间的差异性不大，加上在技术支持上的要求通常不高，比较适合采用交易型销售方式。也就是普通的产品销售，并不需要投入太多的技术上地支持。抱着“价格就是一切”的理念，保持价格优势，不宜过早泄露自己的价格底线。第二类：附加价值型客户。一般来说都是中型客户，他们把重点放在利益上，希望透过销售顾问地介绍和解释，能购买超出产品本身的价值，增加产品所带来的利益。面对这种客户，应采取顾问式销售，从销售产品转变成销售解决方案。客户要求提供更多的技术咨询和支持，对销售人员的素质要求高。公司应加强研发工程师对销售项目地深度参与，同时通过销售团队专业的服务，为客户创造新价值，从而创建和维护客户关系。第三类：战略价值型客户。也是公司的大客户和实力雄厚的企业，大客户一般都聚焦在价值上，希望能找到一个长期合作伙伴。对这些相信企业组织的客户，应采用企业型销售方式，为对方创造更多额外价值，发展长期伙伴式的深度合作关系。客户一般拥有自己的专业队伍，在技术支持上的要求不高；我们只要在技术方面做出配合和提供及时的服务工作。除此之外，公司的高层也要参与项目的销售过程，形成高层间的互动，加快项目的进度。这三类客户的特征与应关注点如表10-1所示。 表10-1客户价值分类表序号客户类型典型特征规模关注点第一类产品价值型客户只关注产品本身，业务人员难创造价值小相信产品第二类附加价值型客户 既关注产品，又关注产品之外，如技术咨询，顾问等中依赖人员第三类战略价值型客户大客户、长期客户，关注长期利益，望资源互补大相信组织
第二节 经营长的竞聘上岗机制
1．竞聘上岗竞聘上岗是很多企业选拔干部的重要方式之一。这一机制让每名员工都有机会更上一层楼。企业组织评审人员按照德、能、勤、技、廉等维度或岗位职责具体要求，经过一系列测试，实现对候选人的全面衡量选拔。“竞聘”上岗，是参与“竞争”的员工个人行为，它所体现的是企业中“能者上、庸者下”的用人原则，通过竞争机制的实施，充分调动广大干部职工的积极性和创造性，大幅度提高全员劳动生产率。实施“聘任”，则是企业的组织行为，它所体现的是组织对有领导潜力的候选干部的合理使用。甚至在一定意义上讲，聘任什么样的干部比竞争上岗更为重要，竞争只是形式、手段，聘任谁、聘任什么职务才是企业最终希望达到的结果。在设计W集团经营长的选拔机制过程中，我们认为，企业不仅要了引入竞争意识和激发员工的积极性，更要给企业员工提供了一个内部晋升的机会、成长的希望。通过公开竞聘的方式，从一组人群中挑出最适合、最匹配的人，成为经营长这一岗位“最适合的担任者”，使“职得其才、才得其用、能岗匹配、效益最佳”。这能为“阿米巴经营模式”的导入和企业的可持续发展注入更强的生机和活力。为此，我们认为竞聘上岗这种机制的导入有利于阿米巴经营落地。当然，在具体设计时，还需要回答好其他具体问题。2．目的目标笔者认为，在W集团实行经营长竞聘上岗的目的是：“短期内满足阿米巴实施对经营人才需要，长期是为了提高企业的核心竞争力”。提高企业竞争力的核心在于提高产品和服务的竞争力，而提高产品和服务竞争力的核心是提高员工的素质能力。因此，实施竞聘上岗的意义在于“通过内部岗位竞争持续提高干部队伍的整体素质，以高素质的干部队伍建设促进企业核心竞争力提升，达成企业的战略发展目标”。实施竞聘上岗有以下几个需要强调的关键点：（1）竞聘上岗要求体现“一视同仁”原则。在某具体岗位竞聘时，全体人员不论职务高低、贡献大小，站在同一起跑线上，重新接受企业的挑选和任用。（2）竞聘上岗要打破“论资排辈”的落后体制。干部岗位人员的任用，评价标准不仅看历史业绩，还要看现实能力与岗位职责要求匹配程度，更要看未来的发展潜力。（3）竞聘上岗要突出企业的“相马也要赛马”的选才方式。不拒绝上级领导推荐候选人，但要关注竞聘答辩过程的表现，让员工在短时间内高强度地展示自己的综合素质和领导能力；更看重上岗后的业绩结果，要真正评选出那些“想干事、能干事、干成事、不出事”人，经过火线淬炼，让他们百炼成钢、脱颖而出、担当大任。（4）竞聘上岗要是基于企业价值观基础上的“有序竞争”，即在规范、公正的机制下进行的有益竞争，不能出现违背企业价值观的竞争行为。（5）竞聘上岗要能够强化干部队伍的“危机感、责任感”，使其在看到危机和不足的同时，鼓足勇气、增强信心、努力学习、持续成长，而不是受到打击、退缩不前。（6）竞聘上岗要能真正体现“能上能下、优胜劣汰”的市场规律，实现“干部能上能下、员工能进能出”目的，能鼓励员工不断创新、自我提升，最终使企业全体员工的素质上升一个台阶，企业的人力资本得以持续增值。3．推行方式我们在W集团企业内部推行竞聘上岗机制时，考虑到企业实际情况，采取了系统设计、逐步实施的方式：首先，在实验阶段进行尝试性竞聘上岗。在实行阿米巴经营模式部门中的部分经营单元，拿出非核心管理岗位、中基层以下的空缺岗位与新增岗位实施竞聘上岗，使广大员工逐步了解竞聘上岗这一新生事物，同时总结试验经验，完善岗位竞聘制度。其次，在推广阶段进行选择性竞聘上岗。在运行阿米巴经营模式部门的全部经营单元中，拿出部分核心岗位实施竞聘上岗，做出一些精品标杆案例，同时固化实验阶段的成果，为全面复制奠定基础。第三，在全面复制阶段进行全员竞聘上岗。将整个集团的全部经营单元中的全部岗位实施竞聘上岗，任期一到、全部卸任，再重新公开竞聘。4．基本原则从竞聘上岗要达成的重点目标出发，结合W集团的现实情况，在推行竞聘上岗管理机制过程中，我们规定了以下原则：（1）竞争、择优原则。竞争即通过个人自荐与部门推荐、资格评定、综合能力评定、竞聘答辩等过程，确定岗位人选。择优是竞聘过程中要深入了解、全面考评、认真比较、谨慎筛选、择优录用，确保候选人与拟聘任岗位的匹配程度最佳。（2）能上、能下原则。毫无疑问，实施内部竞聘上岗管理制度，有人会从管理岗位上下来，有的人可能会承担更重大的责任，有人升级、有人降级、有人待岗……为了企业的发展，所有的人做好思想准备：既能上，又能下。（3）公开、全面原则。向全体员工公开有关经营长的竞聘岗位、任职资格、岗位数量及竞聘的内容、流程，对竞聘者的德、能、勤、技、廉等维度进行全面考核。（4）以能力为主、经验为辅原则。阿米巴经营是一种全新的经营模式，对候选人的能力特质与以往工作要求区别较大。参加内部竞聘上岗的员工，将以实际工作能力、未来的工作潜力等作为主要录用标准，资历和经验作为辅助参考因素。因为在于企业发展更看重一个人未来的发展潜力，但不意味着经验就不重要。（5）客观测验与主观判断相结合原则。在使用人才测评技术对人才能力进行客观测评基础上，参照过去的工作业绩、现场竞聘答辩等主观判断，做出录用和聘用决策，重视测评分数，但不唯分数。（6）知识化、专业化原则。内部竞聘候选人资格选拔中，尽可能要求知识化、专业化，这不仅是提高企业市场竞争力的客观要求，也是企业生存发展的主观需要。（7）推行试点、逐步实施原则。首先在运行阿米巴经营模式的部门中试点实施，总结经验提炼模式。待员工逐渐接受了这种新的用人机制后，再考虑推广到所有经营长的岗位。5．操作流程“竞聘上岗”需要遵循一定的操作流程，主要包括制定方案、宣传动员和组织实施、结果公示等。图9-1“竞聘上岗”操作流程笔者在W集团企业内部操作时，一般按照以下顺序进行：（1）制订竞聘方案。要根据企业的战略目标和发展规划及阿米巴经营模式对企业各经营单元的组织结构与人力资源政策影响等因素，对岗位竞聘方案的制定进行系统思考。W集团企业内部成立了由人力资源部门牵头成立“竞聘领导小组”，领导小组负责全面统筹管理企业内部的岗位竞聘工作。“竞聘领导小组”下设“竞聘工作小组”，负责制订具体实施竞聘工作。在制定企业内部竞聘的具体方案时，要做到对需要竞聘的岗位心中有数、有条不紊地逐步推进。首先，需要确定哪些职位需要实行竞聘上岗。此时需要明确企业中需要哪些类型、职级的经营长职位，对于企业而言哪些职位是重要的，哪些是次要的，即对企业所需的职位进行价值排序确定核心职位。其次，除了需要确定具体岗位，还需要对岗位进行工作分析，尽可能多地收集与此岗位工作职责和任职要求相关的资料，制定竞聘岗位的岗位说明书与任职资格要求。第三，根据岗位任职资源要求，从德、能、勤、技、廉等维度进行笔试、面试、人才测评、民主评议等一系列测试设计，实现全面衡量候选人。（2）宣传沟通。在公布竞聘方案和具体实施竞聘过程之前，需要在整个企业范围内，对内部竞聘的背景、意义、必要性和可行性进行宣传和讲解，增加员工对企业发展的危机意识和紧迫感，认识到改革干部任用机制的必要性。“竞聘工作小组”负责通过OA系统、会议系统、公告看板等方式，广泛宣传并动员符合条件的人选参加竞聘。通常，对于变革，企业员工多少都会有一种抵触心理，尤其是既得利益者。针对员工的各种抵触反应，宣传沟通的重点应是：要会给员工传递压力，分析企业外部市场的竞争残酷性与生产经营的企业现状，阐明阿米巴经营推行必要性与迫切性，因为这关乎企业的现阶段生存及长期发展影响，从而让员工有紧迫感，员工的危机意识增强。要能给员工激发动力，通过描绘企业阿米巴经营的未来蓝图，激发员工的上进心和拼搏意识；公布竞聘的职位、竞聘评委小组的成员构成以及每个竞聘人员的简介，让员工不怀疑竞聘的公正性，相信确是基于能力的竞争。要能给员工说清楚业绩标准，面向企业全体员工明确公布竞聘者需要具备的资历、知识、技能，以及竞聘成功后需要达到的最低绩效目标，达到标准后竞聘岗位的薪酬、绩效考核政策等，使员工明确个人通过何种努力、达到何种业绩、获得何种收获。如果未能达到目标，则要立即下岗。（3）公布竞聘方案。人力资源部门负责制定完整的竞聘方案，内容必须包括：各经营单元的组织结构；本次岗位竞聘的背景和目标；竞聘岗位说明书、任职资格标准、绩效考核指标、薪酬状况、职业发展前景、人员需求数量等；竞聘领导小组和评委小组人员构成；竞聘评估方案等。最后由“竞聘工作小组”负责审核并组织公布竞聘方案。（4）竞聘人员初筛。在人力资源部门配合下，“竞聘工作小组”要根据竞聘报名条件和资格要求对候选人进行初审，筛选时要注意以下几点：首先，对“申请池”进行初步筛选时，重点关注申报材料的有效性和符合性，将不符合选拔标准的申请人筛选出来，并剔除明显不符合要求的，使“申请池”变小，不过一个岗位不能只有1、2个人申请，一般不应低于3人。其次，“申请池”太大也不好，应聘者会觉得希望过于渺茫，造成参与的积极性不高，也是竞聘费用变高。同时，为了避免一人多聘的情况，应规定每位竞聘者最多只能同时应聘两个经营长职位。第三，通常“申请池”的大小与竞聘条件的有关，一旦出现“申请池”太小，可考虑放宽竞聘条件或放弃该经营长岗位的竞聘，待条件成熟时再竞聘。第四，对竞聘者的背景，包括对应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力等，进行初步分析审查筛选，结果按1比3确定竞聘候选人并进行公示。“竞聘者名单”一定要有至少3-5个工作日的公示时间，广泛征求意见，避免候选人员职业道德瑕疵。第五，经过初筛和公示后，竞聘工作小组要进行汇总竞聘者信息，同时向竞聘者发出书面通知，告之具体竞聘活动安排和日程。表9-1竞聘者公示表序号姓名应聘岗位目前所在岗位年龄工龄学历备考（5）人才综合素质测评。竞聘上岗与传统人员选用方式最大的差别，在于这种方式更注重岗位任职资格要求与竞聘者素质之间的匹配程度。而匹配与否、匹配程度的大小并非以简单的主观方式认定，是通过一系列人才测评方法科学、客观地对人员进行评价和筛选。在W集团，我们一般根据岗位特点，采用笔试、面试、人才测评、民主评议等几种方式组合对候选人进行综合测试。知识考察的方式主要是笔试，考察内容涉及相关专业知识与管理知识等。不过单一的知识考察有其局限性，在现实工作中，“知道如何做”和“实际做得如何”往往不一致，所以还需要面试等方式。面试是结构化的，又称结构化行为事件面谈，其与普通访谈存在一定差异，通常以结构化的提问方式及标准化的记录与评价方法，评价被评价者素质。结构化面试重点是测评团队意识、沟通能力、影响力、适应能力等。人才测评的方法主要采用心理测验、无领导小组讨论等形式进行。参加竞聘的员工只有通过了第一阶段的测试，才有可能进入下一阶段。第一阶段测试的主要方式包括笔试、人才测评与民主评议等，具体人员筛选标准可以根据实际需要来定。如果报名竞聘的人数不是很多，也可以适当放宽，只要符合要求所有人员都可以进入第二阶段。相反，如果报名竞聘的人数过多，可以根据考试成绩、测评得分采用排序方式，只允许名次靠前的人员进入下一阶段。第二阶段测试的主要方式一般为结构化面谈需要竞聘工作小组对候选人进行逐个面试，最终选出2-3名最佳候选人，参加竞聘大会。（6）召开竞聘大会。竞聘工作小组负责组织在公司范围内公开举行竞聘大会，按照竞聘岗位级别的高低，评委小组通常由集团公司高层领导或分子公司领导、职能中心领导及各级别管理专家组成，同时可邀请证券部、工会代表、党委等部门对竞聘答辩的全过程进行监督。在竞聘大会上，参加竞聘的候选人需要当众发表竞聘演说，并对相关任职计划、管理问题、专业问题等进行答辩。公司人力资源部门通常要求竞聘岗位所属经营单元的全体员工必须参加，相关经营单元的各级员工可自愿参加竞聘大会。竞聘大会一般分为以下四个步骤：第一步，竞聘演说。候选人根据竞选模板编制竞选报告，进行不低于25分钟的竞选演说。演说内容主要包括自我介绍、个人优劣势分析、岗位的认知、任职工作计划、阶段性成果承诺等。第二步，现场答辩。由公司领导及专家组成的评委小组，对候选人进行40分钟左右的现场评审。这个环节往往是竞聘会最重要、也最激励的部分，评委往往会根据候选人的演说内容、工作实际情况、任职工作计划、阶段性成果承诺等方面进行尖锐的提问，通过紧张的现场答辩考察候选人的管理能力、应变能力、沟通能力等综合能力。第三步，当场评分。为了确保竞选活动的公平、公正、公开，在某岗位的所有候选人答辩完成后，要求各位评委当场根据《岗位说明书》、任职资格要求和现场答辩等情况，对每一位候选人进行评分。第四步，公布得分。“竞聘工作小组”按照竞聘方案，在竞聘大会现场收集经营长的竞聘申请、竞聘报告、评分表，汇总最终得分，并分数当场公布。（7）公示竞聘结果，经营长试用。评审结束后，“竞聘工作小组”将竞聘结果报上级领导审核，审批通过后，将竞聘结果在公司范围内公示。公示期间，公司员工可对拟任用人员名单的任职资历、职业道德等方面提出异议。异议期届满后，确定拟聘任最终名单，再由人力资源部行文发布正式任命书及期限。对于新聘任的经营长而言，经过了竞聘结果公示，组织任命发文，不意味着竞聘过程完全结束。在W集团，为了确保竞聘结果的有效性，我们规定，企业要与竞聘者签订试用合同，期限为3-6个月，同时要约定详细的试用期考核指标，至少应包括以下三部分内容：可量化业绩指标权重70%；工作能力评价权重20%，由直接上级打分；民主测评权重10%，由同级相关部门打分。试用结束后，人力资源部门负责组织对竞聘上岗者进行试用期综合绩效考核，考核合格者继续在岗，签订正式聘用合同。考核不合格者，退回原单位。在具体实施中，我们需要重点关注经营长选拔过程的公正性，以避免不公正的选拔在广大员工心中所造成的不满情绪。为了进一步提高企业“竞聘上岗”的科学性和有效性，我们需要注意做好以下几个方面：首先，原则上对企业全部经营长岗位都施行竞聘上岗，避免出现内定岗位、空降岗位、不公开岗位等情况。其次，测评中要综合采取笔试、面试、民主评议等形式，对于行为标准不符合W集团企业价值观或民主评议成绩不合格者，坚决不予录用。最后，按照W集团经营长的素质模型标准进行人才评价，逐步引进评价中心技术，逐步提升人才评价的准确性和科学性。6．基层经营长竞聘案例企业建立经营长的竞聘机制之后，要确定具体的竞聘上岗方案，让最合适的人从事最合适的工作，进而逐步提升经营单元的工作效率和企业经济效益。随着竞争机制的不断深化，员工的竞争意识和危机意识获得持续增强，逐步形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的观念，建立起爱岗敬业，努力学习业务知识，增强业务技能的学习氛围。在具体设计竞聘方案时，根据竞聘的目的、重要程度、岗位级别、数量多少的不同，方案的复杂程度有所不同。实践中，可参看上文提到的操作流程的基本思想，制定简单易行的实施方案。下面是W集团基层经营单元的经营长竞聘方案示例：**分公司灌装车间基层经营长竞聘方案为了进一步推进集团阿米巴经营工作，通过适度的岗位竞争提升工作活力、工作效率，在企业员工中逐步形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的观念，特制定本方案。一、竞聘岗位:灌装车间全部经营单元长岗位，总计14个二、竞聘范围：分公司制造部全体员工。三、竞聘时间：每季度一次（本次12月份进行）四、竞聘条件：1．年龄35周岁及以下，初中及以上文化，男女不限；2．具有较强责任心，思想积极、工作勤奋、工作业绩B级以上；3．高度认同集团阿米巴经营哲学，忠诚企业、不撒谎、守诚信4．善于学习、肯于钻研，具有良好的沟通协调能力。五、组织分工为更好地组织实施岗位竞聘，人力资源部门负责本次竞聘工作的方案指导、实施监督、竞聘成果以及激励待遇的审批；灌装车间负责制订具体的竞聘方案、实施细则，并组织实施。
附3：某企业生产周例会组织流程图
图4-3某企业生产周例会组织流程图
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载