1．竞聘上岗

竞聘上岗是很多企业选拔干部的重要方式之一。这一机制让每名员工都有机会更上一层楼。企业组织评审人员按照德、能、勤、技、廉等维度或岗位职责具体要求，经过一系列测试，实现对候选人的全面衡量选拔。

“竞聘”上岗，是参与“竞争”的员工个人行为，它所体现的是企业中“能者上、庸者下”的用人原则，通过竞争机制的实施，充分调动广大干部职工的积极性和创造性，大幅度提高全员劳动生产率。

实施“聘任”，则是企业的组织行为，它所体现的是组织对有领导潜力的候选干部的合理使用。甚至在一定意义上讲，聘任什么样的干部比竞争上岗更为重要，竞争只是形式、手段，聘任谁、聘任什么职务才是企业最终希望达到的结果。

在设计W集团经营长的选拔机制过程中，我们认为，企业不仅要了引入竞争意识和激发员工的积极性，更要给企业员工提供了一个内部晋升的机会、成长的希望。通过公开竞聘的方式，从一组人群中挑出最适合、最匹配的人，成为经营长这一岗位“最适合的担任者”，使“职得其才、才得其用、能岗匹配、效益最佳”。这能为“阿米巴经营模式”的导入和企业的可持续发展注入更强的生机和活力。为此，我们认为竞聘上岗这种机制的导入有利于阿米巴经营落地。当然，在具体设计时，还需要回答好其他具体问题。

2．目的目标

笔者认为，在W集团实行经营长竞聘上岗的目的是：“短期内满足阿米巴实施对经营人才需要，长期是为了提高企业的核心竞争力”。提高企业竞争力的核心在于提高产品和服务的竞争力，而提高产品和服务竞争力的核心是提高员工的素质能力。因此，实施竞聘上岗的意义在于“通过内部岗位竞争持续提高干部队伍的整体素质，以高素质的干部队伍建设促进企业核心竞争力提升，达成企业的战略发展目标”。实施竞聘上岗有以下几个需要强调的关键点：

（1）竞聘上岗要求体现“一视同仁”原则。在某具体岗位竞聘时，全体人员不论职务高低、贡献大小，站在同一起跑线上，重新接受企业的挑选和任用。

（2）竞聘上岗要打破“论资排辈”的落后体制。干部岗位人员的任用，评价标准不仅看历史业绩，还要看现实能力与岗位职责要求匹配程度，更要看未来的发展潜力。

（3）竞聘上岗要突出企业的“相马也要赛马”的选才方式。不拒绝上级领导推荐候选人，但要关注竞聘答辩过程的表现，让员工在短时间内高强度地展示自己的综合素质和领导能力；更看重上岗后的业绩结果，要真正评选出那些“想干事、能干事、干成事、不出事”人，经过火线淬炼，让他们百炼成钢、脱颖而出、担当大任。

（4）竞聘上岗要是基于企业价值观基础上的“有序竞争”，即在规范、公正的机制下进行的有益竞争，不能出现违背企业价值观的竞争行为。

（5）竞聘上岗要能够强化干部队伍的“危机感、责任感”，使其在看到危机和不足的同时，鼓足勇气、增强信心、努力学习、持续成长，而不是受到打击、退缩不前。

（6）竞聘上岗要能真正体现“能上能下、优胜劣汰”的市场规律，实现“干部能上能下、员工能进能出”目的，能鼓励员工不断创新、自我提升，最终使企业全体员工的素质上升一个台阶，企业的人力资本得以持续增值。

3．推行方式

我们在W集团企业内部推行竞聘上岗机制时，考虑到企业实际情况，采取了系统设计、逐步实施的方式：

首先，在实验阶段进行尝试性竞聘上岗。在实行阿米巴经营模式部门中的部分经营单元，拿出非核心管理岗位、中基层以下的空缺岗位与新增岗位实施竞聘上岗，使广大员工逐步了解竞聘上岗这一新生事物，同时总结试验经验，完善岗位竞聘制度。

其次，在推广阶段进行选择性竞聘上岗。在运行阿米巴经营模式部门的全部经营单元中，拿出部分核心岗位实施竞聘上岗，做出一些精品标杆案例，同时固化实验阶段的成果，为全面复制奠定基础。

第三，在全面复制阶段进行全员竞聘上岗。将整个集团的全部经营单元中的全部岗位实施竞聘上岗，任期一到、全部卸任，再重新公开竞聘。

4．基本原则

从竞聘上岗要达成的重点目标出发，结合W集团的现实情况，在推行竞聘上岗管理机制过程中，我们规定了以下原则：

（1）竞争、择优原则。

竞争即通过个人自荐与部门推荐、资格评定、综合能力评定、竞聘答辩等过程，确定岗位人选。择优是竞聘过程中要深入了解、全面考评、认真比较、谨慎筛选、择优录用，确保候选人与拟聘任岗位的匹配程度最佳。

（2）能上、能下原则。

毫无疑问，实施内部竞聘上岗管理制度，有人会从管理岗位上下来，有的人可能会承担更重大的责任，有人升级、有人降级、有人待岗……为了企业的发展，所有的人做好思想准备：既能上，又能下。

（3）公开、全面原则。

向全体员工公开有关经营长的竞聘岗位、任职资格、岗位数量及竞聘的内容、流程，对竞聘者的德、能、勤、技、廉等维度进行全面考核。

（4）以能力为主、经验为辅原则。

阿米巴经营是一种全新的经营模式，对候选人的能力特质与以往工作要求区别较大。参加内部竞聘上岗的员工，将以实际工作能力、未来的工作潜力等作为主要录用标准，资历和经验作为辅助参考因素。因为在于企业发展更看重一个人未来的发展潜力，但不意味着经验就不重要。

（5）客观测验与主观判断相结合原则。

在使用人才测评技术对人才能力进行客观测评基础上，参照过去的工作业绩、现场竞聘答辩等主观判断，做出录用和聘用决策，重视测评分数，但不唯分数。

（6）知识化、专业化原则。

内部竞聘候选人资格选拔中，尽可能要求知识化、专业化，这不仅是提高企业市场竞争力的客观要求，也是企业生存发展的主观需要。

（7）推行试点、逐步实施原则。

首先在运行阿米巴经营模式的部门中试点实施，总结经验提炼模式。待员工逐渐接受了这种新的用人机制后，再考虑推广到所有经营长的岗位。

5．操作流程

“竞聘上岗”需要遵循一定的操作流程，主要包括制定方案、宣传动员和组织实施、结果公示等。

图9-1 “竞聘上岗”操作流程

笔者在W集团企业内部操作时，一般按照以下顺序进行：

（1）制订竞聘方案。

要根据企业的战略目标和发展规划及阿米巴经营模式对企业各经营单元的组织结构与人力资源政策影响等因素，对岗位竞聘方案的制定进行系统思考。

W集团企业内部成立了由人力资源部门牵头成立“竞聘领导小组”，领导小组负责全面统筹管理企业内部的岗位竞聘工作。“竞聘领导小组”下设“竞聘工作小组”，负责制订具体实施竞聘工作。

在制定企业内部竞聘的具体方案时，要做到对需要竞聘的岗位心中有数、有条不紊地逐步推进。首先，需要确定哪些职位需要实行竞聘上岗。此时需要明确企业中需要哪些类型、职级的经营长职位，对于企业而言哪些职位是重要的，哪些是次要的，即对企业所需的职位进行价值排序确定核心职位。其次，除了需要确定具体岗位，还需要对岗位进行工作分析，尽可能多地收集与此岗位工作职责和任职要求相关的资料，制定竞聘岗位的岗位说明书与任职资格要求。第三，根据岗位任职资源要求，从德、能、勤、技、廉等维度进行笔试、面试、人才测评、民主评议等一系列测试设计，实现全面衡量候选人。

（2）宣传沟通。

在公布竞聘方案和具体实施竞聘过程之前，需要在整个企业范围内，对内部竞聘的背景、意义、必要性和可行性进行宣传和讲解，增加员工对企业发展的危机意识和紧迫感，认识到改革干部任用机制的必要性。“竞聘工作小组”负责通过OA系统、会议系统、公告看板等方式，广泛宣传并动员符合条件的人选参加竞聘。通常，对于变革，企业员工多少都会有一种抵触心理，尤其是既得利益者。针对员工的各种抵触反应，宣传沟通的重点应是：

要会给员工传递压力，分析企业外部市场的竞争残酷性与生产经营的企业现状，阐明阿米巴经营推行必要性与迫切性，因为这关乎企业的现阶段生存及长期发展影响，从而让员工有紧迫感，员工的危机意识增强。

要能给员工激发动力，通过描绘企业阿米巴经营的未来蓝图，激发员工的上进心和拼搏意识；公布竞聘的职位、竞聘评委小组的成员构成以及每个竞聘人员的简介，让员工不怀疑竞聘的公正性，相信确是基于能力的竞争。

要能给员工说清楚业绩标准，面向企业全体员工明确公布竞聘者需要具备的资历、知识、技能，以及竞聘成功后需要达到的最低绩效目标，达到标准后竞聘岗位的薪酬、绩效考核政策等，使员工明确个人通过何种努力、达到何种业绩、获得何种收获。如果未能达到目标，则要立即下岗。

（3）公布竞聘方案。

人力资源部门负责制定完整的竞聘方案，内容必须包括：各经营单元的组织结构；本次岗位竞聘的背景和目标；竞聘岗位说明书、任职资格标准、绩效考核指标、薪酬状况、职业发展前景、人员需求数量等；竞聘领导小组和评委小组人员构成；竞聘评估方案等。

最后由“竞聘工作小组”负责审核并组织公布竞聘方案。

（4）竞聘人员初筛。

在人力资源部门配合下，“竞聘工作小组”要根据竞聘报名条件和资格要求对候选人进行初审，筛选时要注意以下几点：

首先，对“申请池”进行初步筛选时，重点关注申报材料的有效性和符合性，将不符合选拔标准的申请人筛选出来，并剔除明显不符合要求的，使“申请池”变小，不过一个岗位不能只有1、2个人申请，一般不应低于3人。

其次，“申请池”太大也不好，应聘者会觉得希望过于渺茫，造成参与的积极性不高，也是竞聘费用变高。同时，为了避免一人多聘的情况，应规定每位竞聘者最多只能同时应聘两个经营长职位。

第三，通常“申请池”的大小与竞聘条件的有关，一旦出现“申请池”太小，可考虑放宽竞聘条件或放弃该经营长岗位的竞聘，待条件成熟时再竞聘。

第四，对竞聘者的背景，包括对应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力等，进行初步分析审查筛选，结果按1比3确定竞聘候选人并进行公示。“竞聘者名单”一定要有至少3-5个工作日的公示时间，广泛征求意见，避免候选人员职业道德瑕疵。

第五，经过初筛和公示后，竞聘工作小组要进行汇总竞聘者信息，同时向竞聘者发出书面通知，告之具体竞聘活动安排和日程。

表9-1 竞聘者公示表

（5）人才综合素质测评。

竞聘上岗与传统人员选用方式最大的差别，在于这种方式更注重岗位任职资格要求与竞聘者素质之间的匹配程度。而匹配与否、匹配程度的大小并非以简单的主观方式认定，是通过一系列人才测评方法科学、客观地对人员进行评价和筛选。

在W集团，我们一般根据岗位特点，采用笔试、面试、人才测评、民主评议等几种方式组合对候选人进行综合测试。知识考察的方式主要是笔试，考察内容涉及相关专业知识与管理知识等。不过单一的知识考察有其局限性，在现实工作中，“知道如何做”和“实际做得如何”往往不一致，所以还需要面试等方式。面试是结构化的，又称结构化行为事件面谈，其与普通访谈存在一定差异，通常以结构化的提问方式及标准化的记录与评价方法，评价被评价者素质。结构化面试重点是测评团队意识、沟通能力、影响力、适应能力等。人才测评的方法主要采用心理测验、无领导小组讨论等形式进行。

参加竞聘的员工只有通过了第一阶段的测试，才有可能进入下一阶段。第一阶段测试的主要方式包括笔试、人才测评与民主评议等，具体人员筛选标准可以根据实际需要来定。如果报名竞聘的人数不是很多，也可以适当放宽，只要符合要求所有人员都可以进入第二阶段。相反，如果报名竞聘的人数过多，可以根据考试成绩、测评得分采用排序方式，只允许名次靠前的人员进入下一阶段。第二阶段测试的主要方式一般为结构化面谈需要竞聘工作小组对候选人进行逐个面试，最终选出2-3名最佳候选人，参加竞聘大会。

（6）召开竞聘大会。

竞聘工作小组负责组织在公司范围内公开举行竞聘大会，按照竞聘岗位级别的高低，评委小组通常由集团公司高层领导或分子公司领导、职能中心领导及各级别管理专家组成，同时可邀请证券部、工会代表、党委等部门对竞聘答辩的全过程进行监督。在竞聘大会上，参加竞聘的候选人需要当众发表竞聘演说，并对相关任职计划、管理问题、专业问题等进行答辩。公司人力资源部门通常要求竞聘岗位所属经营单元的全体员工必须参加，相关经营单元的各级员工可自愿参加竞聘大会。竞聘大会一般分为以下四个步骤：

第一步，竞聘演说。候选人根据竞选模板编制竞选报告，进行不低于25分钟的竞选演说。演说内容主要包括自我介绍、个人优劣势分析、岗位的认知、任职工作计划、阶段性成果承诺等。

第二步，现场答辩。由公司领导及专家组成的评委小组，对候选人进行40分钟左右的现场评审。这个环节往往是竞聘会最重要、也最激励的部分，评委往往会根据候选人的演说内容、工作实际情况、任职工作计划、阶段性成果承诺等方面进行尖锐的提问，通过紧张的现场答辩考察候选人的管理能力、应变能力、沟通能力等综合能力。

第三步，当场评分。为了确保竞选活动的公平、公正、公开，在某岗位的所有候选人答辩完成后，要求各位评委当场根据《岗位说明书》、任职资格要求和现场答辩等情况，对每一位候选人进行评分。

第四步，公布得分。“竞聘工作小组”按照竞聘方案，在竞聘大会现场收集经营长的竞聘申请、竞聘报告、评分表，汇总最终得分，并分数当场公布。

（7）公示竞聘结果，经营长试用。

评审结束后，“竞聘工作小组”将竞聘结果报上级领导审核，审批通过后，将竞聘结果在公司范围内公示。公示期间，公司员工可对拟任用人员名单的任职资历、职业道德等方面提出异议。异议期届满后，确定拟聘任最终名单，再由人力资源部行文发布正式任命书及期限。

对于新聘任的经营长而言，经过了竞聘结果公示，组织任命发文，不意味着竞聘过程完全结束。在W集团，为了确保竞聘结果的有效性，我们规定，企业要与竞聘者签订试用合同，期限为3-6个月，同时要约定详细的试用期考核指标，至少应包括以下三部分内容：可量化业绩指标权重70%；工作能力评价权重20%，由直接上级打分；民主测评权重10%，由同级相关部门打分。试用结束后，人力资源部门负责组织对竞聘上岗者进行试用期综合绩效考核，考核合格者继续在岗，签订正式聘用合同。考核不合格者，退回原单位。

在具体实施中，我们需要重点关注经营长选拔过程的公正性，以避免不公正的选拔在广大员工心中所造成的不满情绪。为了进一步提高企业“竞聘上岗”的科学性和有效性，我们需要注意做好以下几个方面：

首先，原则上对企业全部经营长岗位都施行竞聘上岗，避免出现内定岗位、空降岗位、不公开岗位等情况。

其次，测评中要综合采取笔试、面试、民主评议等形式，对于行为标准不符合W集团企业价值观或民主评议成绩不合格者，坚决不予录用。

最后，按照W集团经营长的素质模型标准进行人才评价，逐步引进评价中心技术，逐步提升人才评价的准确性和科学性。

6．基层经营长竞聘案例

企业建立经营长的竞聘机制之后，要确定具体的竞聘上岗方案，让最合适的人从事最合适的工作，进而逐步提升经营单元的工作效率和企业经济效益。随着竞争机制的不断深化，员工的竞争意识和危机意识获得持续增强，逐步形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的观念，建立起爱岗敬业，努力学习业务知识，增强业务技能的学习氛围。

在具体设计竞聘方案时，根据竞聘的目的、重要程度、岗位级别、数量多少的不同，方案的复杂程度有所不同。实践中，可参看上文提到的操作流程的基本思想，制定简单易行的实施方案。下面是W集团基层经营单元的经营长竞聘方案示例：

**分公司灌装车间基层经营长竞聘方案

为了进一步推进集团阿米巴经营工作，通过适度的岗位竞争提升工作活力、工作效率，在企业员工中逐步形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的观念，特制定本方案。

一、竞聘岗位:

灌装车间全部经营单元长岗位，总计14个

二、竞聘范围：分公司制造部全体员工。

三、竞聘时间：每季度一次（本次12月份进行）

四、竞聘条件：

1．年龄35周岁及以下，初中及以上文化，男女不限；

2．具有较强责任心，思想积极、工作勤奋、工作业绩B级以上；

3．高度认同集团阿米巴经营哲学，忠诚企业、不撒谎、守诚信

4．善于学习、肯于钻研，具有良好的沟通协调能力。

五、组织分工

为更好地组织实施岗位竞聘，人力资源部门负责本次竞聘工作的方案指导、实施监督、竞聘成果以及激励待遇的审批；灌装车间负责制订具体的竞聘方案、实施细则，并组织实施。