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六、接口（Interface）
流程要端到端打通是流程型组织转型的共识，但如何做到却成为大多数企业不得不面对的难题，接口（Interface）让流程端到端打通成为可能。这个接口广义上是泛指实体把自己提供给外界的一种抽象化物（可以为另一实体），用以由内部操作分离出外部沟通方法，使其能被内部修改而不影响外界其它实体与其交互的方式。这里特指流程与流程之间的交互点，通常通过输出与输入来表示。即一个流程的输出触发另外一个流程活动的发生的时候，“输出=输入”的点就认为是流程的接口节点。在公司内部，存在数量庞大的流程，这些流程往往不是孤立的，如果两个流程有交互点，前端流程的一个输出必须=后端流程的一个输入。这些流程之间的衔接通过事件关联起来，用于解决流程断点的问题，同时有利于系统集成拉通。
三、协作逻辑解析
（一）协作逻辑的核心：分工与交互（时间18：51）方法逻辑确定之后，就要进入协作逻辑层面。协作逻辑首先涉及分工，然后是确立部门之间的交互模式和协作模式。还是以曹冲称象为例，方法确定后，需要有人找码头和船，有人找石头，有人现场指挥调度，这就形成了不同的“部门”，也就是分工。 分工之后，还要明确交互模式。比如找石头的部门（采石部）和现场调度部之间要有互动，调度部要告诉采石部石头的大致重量，不能太大也不能太小，太大搬不动，太小则成本增加，最后还要准备一些小重量的石头像砝码一样凑数。这些都需要明确的协作规则和标准。（二）企业中的协作逻辑案例华为的采购系统中，协作逻辑体现得很明显。采购部分为战略采购和执行采购，这两个部门之间有明确的协作关系。此外，采购部门还要和财务部门（涉及付款周期）、品质部门（涉及生产质量）、研发部门（涉及物料选型）等打交道，这些跨部门的协作关系也属于协作逻辑的范畴。 在产品开发领域，协作逻辑更为关键。传统模式下，研发部门往往单方面决定器件选型，可能只考虑功能，不考虑成本。比如研发人员可能因为个人审美选择方形或八角形的器件，而忽视了圆形器件价格更低，这就导致成本增加。而在华为的模式中，采购和研发需要联合决策，研发人员知道自己需要什么功能的器件，采购人员则了解市场行情，两者结合起来选择最优方案，这就是一种更优的协作逻辑。（三）汤普森的任务依赖理论（时间33：29）组织学家汤普森1967年提出的任务依赖理论，能帮助我们更好地理解协作逻辑。他把组织中任务或活动之间的关系分为三类： 顺序型依赖：这是最常见的，就像亚当・斯密在《国富论》中提到的扣针生产，不同工序依次进行，第一组抽铁丝，第二组拉直，第三组截断，第四组打磨，第五组打孔，各工序之间是顺序关系。这种关系只要明确标准和规格，就能较好地运作。共享型依赖：比如麦当劳的不同分店共享中央平台的标准和资源，这种关系相对简单，通过统一的中台就能协调。往复型（互惠型）依赖：也可以叫纠缠型依赖，两个任务互为输入和输出，需要多次往复沟通。比如产品开发过程中，研发部门需要和制造部门沟通生产可行性，和市场部门沟通卖点，和销售部门沟通渠道，这些都是往复型依赖。（四）职能制与集成制的协作差异（时间40：33）传统的职能制组织模式适合处理顺序型依赖的任务。职能制按专业分工，比如硬件部、软件部、采购部等，每个部门有自己的“地盘”，部门之间通过接口协作，就像螺钉和螺母配合，确定好直径等标准即可。这种模式对于顺序型任务很有效，但应对往复型任务时就显得低效。 而华为的IPD（集成产品开发）模式则是集成制的典型，适合处理往复型依赖的任务。IPD成立跨部门的PDT（产品开发团队），团队成员来自硬件、软件、系统工程、采购、工程等不同职能部门，但他们以项目团队为主体开展工作，权利从职能部门转移到项目团队。这样，往复型工作中的沟通不再需要通过原职能部门的上下级审批，团队成员可以直接横向交互，效率大大提高。 华为的“铁三角”模式也是集成制的体现。客户经理、方案经理和交付经理组成小组，针对ToB业务中企业与客户之间的往复型依赖，能够当场响应客户的技术、交期等问题，避免了传统销售模式中销售人员需要来回协调研发、供应链等部门的低效流程。 集成制并不是否定职能制，一个组织中既有顺序型任务也有往复型任务，车间的生产适合职能制，而复杂的产品开发、客户服务等则适合集成制。随着市场变化和需求复杂化，往复型任务增多，集成制的应用也越来越广泛。（五）集成制的效率与风险有朋友担心集成项目制会影响决策效率，其实不会，关键在于配套的授权机制。华为提出“让听得见炮火的人来指挥”，就是决策权下移的体现。就像我国军队从军种制改为战区制，战区司令可以直接指挥辖区内的各军种，扁平化运作，效率更高，这和集成项目制的本质是一样的。 当然，决策权下移后要考虑风险控制，这在后面的决策逻辑中会涉及到，这里就不展开了。 总的来说，协作逻辑的核心是根据任务之间的依赖关系，选择合适的分工和交互模式，职能制和集成制各有适用场景，随着环境变化，组织需要灵活调整协作模式以提高效率。
第十章如何让理念落实到组织成员的信念中
（1）现实问题企业没有权威、固化的机制牵引和推动组织相关人员按文化理念行事，文化与企业的战略、组织、人才管理，以及组织成员的责权利能相脱节，员工觉得企业“说一套，做一套”，难以树立起真正与文化理念相一致的心智模式。（2）解决方案建立用人、考核和激励机制，牵引或推动相关人员按照文化理念做事，使文化理念落实到企业的战略、组织、人才管理中，与组织成员的责权利能相结合，最终转化为组织成员的信念。
四、破产重整
上市公司股票因“退市风险警示”第七项情形被实施退市风险警示的，公司应当分阶段及时披露法院裁定批准公司重整计划、和解协议或者终止重整、和解程序等重整事项的进展，并充分提示相关风险。上市公司破产重整的停复牌应当遵守交易所相关规定。
三、铺货规划
铺货要成功，一定要事先做好详细的规划，有好的规划就成功了一半。（一）样品规划铺货时，一定要有铺货用于品尝的样品，选择哪个产品至关重要，根据铺货的具体产品进行，一般选择主铺品项品尝，计算好样品的品尝数量。（二）铺货人员规划制定好铺货区域的一线销售团队及督导人员数量、名单。（三）时间规划铺货天数，起始日期，每日出发和结束时间等；作出整个铺货的进度表（含规划、准备时间等）。（四）区域规划这个视以上四种具体情况来确定具体的局域。（五）物料的规划POP、报表、产品手册、书面活动政策、演示工具，比如别的门店进货或卖得好的材料装订成册、文具、清洁用具等。（六）铺货话术的设计针对终端客户打招呼、自我介绍、介绍公司、产品和价格、介绍政策、异议解决、成交话术等。（七）门店的铺货激励政策根据以往铺货规律及竞品的规律，详细设定铺货的政策，以搭赠为主可以制定单一铺货套餐，以及组合铺货政策。组合铺货政策的力度要大于单一铺货政策。（八）经销商激励政策针对经销商制定合理的油补、车补政策，因为对于这些是一次性投入，铺货率提高是长期的回报，有了补助，经销商会非常乐于铺货，因为有额外收入。（九）团队激励针对经销商的铺货团队，设定额外的激励政策，比如单天达标奖、PK奖等。（十）售后可能出现的问题处理办法：滞销、破损的处理等
做OTC，你为什么没有挣到钱
 做OTC，你为什么没有挣到钱                               文/鄢圣安这些天，总是收到读者的留言，说做OTC终端销售有前途吗？人家说医院好做，做医院挣钱。为什么我做了5年OTC终端了还没有挣到钱？看看身边一起做OTC的朋友，有做的买车买房过小康生活的，有做的租房勉强过日子的，也有做的做的生活窘迫揭不开锅准备撤离的。为什么你没有挣到钱了？今天我们一起来探讨一下：1.积累和沉淀不够你做梦也别想，第一年做OTC终端能挣上多少，试问，你没有经验，没有客户，你拿什么挣钱，你凭什么挣钱。我常常把做OTC终端和“种田”来比喻，公司划给了我们一亩三分地，我们至少要除草、翻地、播种、施肥，除虫等一系列的过程，才能有上一个好的收成。做OTC终端也是这个道理，要想有好的收货，至少你的市场已经被你养肥了。而养肥市场是需要时间的沉淀的，因为你需要时间来开发你的市场，筛选你的优质客户，在开发和维护市场的过程中积累你的经验，需要经历一些困难和挫折来加深你和客户的关系，让你们成为伙伴。而这都要时间。经常跳槽和换区域的这一类的人很多。总是听别人说这个厂家好做，就跳槽了，这个区域好做，就换到这个区域来。前几天有个买我书的人说，08年做药至今，湖北所有的地方都去做过，然而现在迷茫了，没有挣到钱，也不知道何去何从。其实，看看身边的做药的朋友，凡是经常换区域和经常跳槽的人，他们基本上都没有挣到什么钱。因为每一次重新到一个区域或者一个公司，你都需要从零开始，在你还没有沉淀好，还没有来得及收获的时候，你又选择了离开，前功尽弃。再说了，销售都是靠人做出来的不完全是客观的市场因素所决定的。2.你不够勤奋这里的勤奋包括两个方面的内容：肢体勤奋和思想勤奋。肢体都不勤奋的人，我不想多说，你没有挣到钱，那是活该！绝大的做OTC终端都是在一个比较轻松，自由的环境下工作，就算是管理相对有些严格，你想作假也不是难事。所以很多做OTC终端的经常吃出早归，甚至在家睡大觉。我说过，拜访率是终端业务员的生命线。连拜访率都保证不了，你怎么能快速的开发市场，你怎么能发现市场中间出现的问题，你又怎么能保证和关键店员的客情关系，从而你怎么会有销量，那凭什么让你挣钱？思想懒惰也是挣不上钱的关键因素。你总是埋头苦干却不爱思考。经常和圈里的朋友们讨论到，要是我们的业务员用搞学习的态度来研究业务，就没有做不好的业务了。我们常常不爱研究业务。一次谈判的成功或失败，你总结过没有，为什么这个店能合作，为什么那个又不能合作，是我谈判没有找到关键人，还是我的产品介绍没有能够打动他，怎么介绍我的产品能够快速的吸引采购负责人的眼球了？采购关键人的话语你揣摩过没有，是不是话中有话。既然现有的政策不能合作，我能不能研究公司的政策，从中找到两全其美的办法来合作了？等等，多问自己几个为什么。建议大家，每天晚上花15分钟来“三省吾身”。3.你不爱学习学习是提高工作效能的有效途径。很多业务员做的很累，还固步自封，自己不会，还不通过学习来弥补。既不自我学习充电，也不向身边优秀的代表学习。首先是自我学习这一块，信息时代发达的今天，我们要及时的了解医药行业的动态，了解最新的医药资讯，一方面能提高自身的素质和修养，另一方面也为在拜访中提供话题，提供接近客户的机会。俗话说“三人行，必有我师焉”。我们在跑终端的过程中，绝对会碰到那些和药店客情关系好，在同一个客户那里，他的产品卖得比自己好，也从不私下向别人讨教。在一个区域里碰见碰见销售能力比我们强的人，为什么我们不能够向别人讨教学习了？你连挣钱的本领都不想学，你凭什么挣钱？4.动力不足常常说，你不逼自己一下，就不知道自己有多优秀。现在很多做OTC终端的，一方面想挣很所的钱，一方面又不想逼自己，很多时候的状态就是这样的：算了，就这样吧。挣这点钱，撑也撑不死，饿也饿不死。你有这种心态，你当然就是挣钱的动力就不足，你自然也就挣不到钱。每天上班出门跑业务像上刑场似得，怎么能挣上钱！还有些“老油条”，安于现状，不愿意花更多的力气去开发市场，觉得目前的现状就可以了。挣的钱也是不多不少。殊不知，在一个团对做业务和学习一样，不进则退。当大家的销售量都提高很快，而你还在原地踏步，跟不上团队步伐的时候，自然也到了淘汰你的时候。还是我说的，工作的质量决定了生活的品质，要想过上好日子还是每天充满正能量地去跑店吧。5.格局不大大多数没有挣到钱的OTC销售代表们，格局太小。对自己的职业发展没有方向，不知道自己以后是不是要做一辈子的代表。对于客户，抠门，不舍得投入，好像是今天上了班，明天似乎是不做了的。投入金钱搞客情关系不是最大的成本，最大的成本是投入一部分放弃了。眼里只有眼前的一片天，只考虑眼前的利益和得失，不愿意付出太多又想收获的满满。我相信，如果你自省，你就不会把没有挣到钱归到那些客观因素里面去，什么市场不好，产品不好，平台不好等等，试想，如果是好的市场、好的品种、好的平台，还轮得到你我吗？都是做OTC的，为什么人家挣得比你多？你就是缺在以上四个方面。做每个行业挣钱的都是少数者，不都是那些行业的顶尖者。最后送给仍旧坚持在OTC终端销售一线的战友们一句泰戈尔的名言：最美好的东西，总是在不经意的时候出现！ （本文来源于微信公众号“鄢圣安工作室”，作者鄢圣安）  
二、重视品牌的细节
品牌的细节，即包括产品的细节，也包括品牌呈现的细节。大品牌要注重气势，在市场上的表现要与自身的地位相匹配，它们不用担心细节，因为有专业的服务机构或团队完成，小品牌没有能力做气势，就要注重做气质，而气质体现在品牌的每一个细节。精致是一种态度，人们常说的“某某人活得很精致”，其实就是他很注重生活细节。（一）要重视终端的细节终端的细节包括产品的摆放、卫生，陈列的位置、排面，终端宣传物料的呈现、张贴，政策宣传单的设计制作、终端服务人员的职业素养，对客户承诺的践行情况等，终端细节靠团队的执行力，其后则是标准化的建立和实时的监督。（二）重视传播物料的细节小企业在品牌传播的不规范表现了它的随意性，广告画面设计粗糙没有质感；品牌信息随心所欲；广告语不断变化；品牌名称和LOGO在应用中没有规范；位置随意放、颜色随便调、大小不统一；有时候为了版面随意的变形等，这些都是不注重细节的表现，消费者一看就知道企业不规范，是小企业的行为，这样的做法如何能建立企业品牌形象？（三）重视每一次曝光机会，做到品牌的完美呈现大品牌有钱做传播，关注度高，曝光机会多。小品牌则不同，企业要重视在品牌传播中的投入，力所能及的加大对品牌的传播和推广的投资，更要重视品牌曝光的机会，不管是做路演或者终端推广，还是展开经销商会议，或者是与合作伙伴往来文件的板式等，都应该重视，这些都会对品牌印象的形成产生影响。在为绿宝露做战略规划时，正知正行强调品牌的细节，尽管没有资源支撑企业大规模投放媒体广告，但是品牌细节的完美呈现，同样为企业赢得了声誉和口碑，不仅让合作伙伴看到了企业做品牌的态度，也让消费者认可企业在做品牌，而不是模仿和拼价格，因此成功的建设了品牌。
一、案例1：三福百货：中国“自营买手集合百货”的“隐形冠军”
1.背景1992年11月19日，三福百货的前身“融新百货”成立，1994年3月三福百货有限公司正式成立。公司成立伊始，即以“顾客、员工、社会”为经营宗旨，为顾客创造价值，为员工创造成长机会，为社会创造财富，始终奉行“顾客第一”的理念，使公司在十余年的时间里稳健、持续发展。经过十八年的发展，至2011年12月已拥有了7个终端大区，下属共计五百余家连锁商店，一个培训中心，三个商品配送中心。公司使命：让年轻人轻松享受时尚生活——easylifeeasyfashion　年轻人：在城市生活的15~35岁的青年。（摘自百度百科“三福百货”词条）三福百货作为中国“自营买手集合百货”的“隐形冠军”，并不为业内人士所熟识。在许多人看来，三福百货和其他的“街边打货店”一样，不过是一家单店仅几百平方米，卖着男女服饰、化妆品、饰品、杂货等年轻人喜欢的杂货商店而已。其市场地位、门店网络、销售规模远，远不如优衣库、ZARA乃至名创优品有影响力。但实际上，三福百货全国连锁门店其实很早就突破了500家，营业额也很早就超过了30亿元。而且在全渠道经营方面，不但在天猫、淘宝、京东、唯品会等平台上拥有网店，其PC商城、独立APP及微信商城也很早就上线了。在全渠道营销环境下，当中国所有百货都面临“联营之厄、单品管理缺位”的问题与挑战时，这家秉持“让年轻人轻松享受时尚生活——easylifeeasyfashion”的自营百货，估计无论如何也想象不到，自成立伊始就采取的自采自营、单品管理模式将对企业的未来产生怎样的影响。图5-1三福百货的官方商城首页从其官方商城上看，其产品线不在一般联营百货之下，主要聚焦于15-35岁的年轻客群，商品组合相对清晰，属于独立垂直的B2C网站。2.现状业界对三福百货的印象，除了感觉这家企业低调、发展迅速，同时也认为它“在企业规范化建设、零售IT应用方面敢于投钱”。据了解，在促进企业规范化建设方面，企业自始至终都跟一些高校、智囊机构保持持续的沟通与合作关系，这确保了企业在快速发展的同时，在同业中仍始终保持着领先的规范化优势；在IT系统的持续升级改造方面，公司先后斥资数千万，找来IBM为自己开发构建了一套领先于同业的IT系统。这种敢争先、敢试错、敢投入的风格，为企业顺利应对各发展阶段中的行业变化与挑战，提供了极大的保障。三福百货采取的是直采、直营的自营模式，其线上线下的库存系统很早就打通了，线上线下的货品、销售、库存等在线上线下二端都能实时监测到。公司的优势在于其密布全国的实体网络门店。通过线下实体门店的引导，每年可以为线上商城带来近千万的新会员。当然，这些会员有多少能转化为线上流量及重复购买率，就要看其运营水平了。不过，三福百货的全渠道营销还是遇到了不少挑战。虽然其商品库存已经全部打通，且所有门店均为连锁自营模式，不存在其他联营百货、代理制品牌在进行全渠道营销时所遇到的“跨企业主体协调”问题，但由于线上线下销售的考核机制还未完全调整到位（实体门店配合线上销售发货不计为实体店销售业绩），因而导致某些实体网点邮寄时积极性不高，且存在商品实库虚库不符（如登记有的号码，实际盘点没有，或登记的与实际颜色有偏差）等情况。为了解决线上线下协同问题，目前它采取的是线上下单、总部（仓）发货的形式予以应对，尽量避免线上销售占用线下的货品存量，影响门店销售。此外，由于南北区域不同、城市不同、商圈不同，门店所适销、组合的商品也不尽相同，而且线上线下的客群、消费偏好也存在较大的差异性，线下的畅销款未必能成为线上的爆款，因此不同渠道货品的选择仍需要独立规划与甄选。针对不同区域、不同商圈的门店规划不同的商品组合，一向是三福百货企业的特长，但在全渠道经营的背景下，多渠道商品的组合规划与针对性运营，显然对三福百货提出了更高的要求。3.趋势在网络商城上线几年之后，虽然公司线上销售（进、销、存、支付、物流、售后等）流程已基本上全部打通，线上年销售额也达数千万元，但投入产出比，“离公司期许仍有较大距离”。但是，三福百货的运营柔性、自我调整，应对市场变化的能力，远在其他同业之上。从建立连锁的临街门店开始，到随着购物中心崛起，将实体店网络逐步从街店转移到购物中心内，再到顺应电商发展趋势，发展全渠道营销……当前，中国零售行业的整体趋势都在“强化技术配置”，三福百货对此也正积极做出反应。首先，它从IBM高薪挖来了技术高管担任集团总裁，全面负责公司线上线下的整体业务。其次，在原有技术部门的基础上，大肆网罗技术人才，扩大开发团队，以确保公司能实现各类系统的自主开发。另外，在产品线方面，公司从原始的批发市场、工厂采购、供应商供货模式，向买手定制模式转变，并实施自有品牌开发策略等。对三福百货而言，线上线下供应链的打通已经不是问题。其未来运营的核心挑战在于，如何向名创优品（日本品牌印象、“高颜值低价格”形象）、优衣库（商品/品牌风格一致性、商品品质、相对合理的价格）、ZARA（全球化品牌形象、高设计感、相对合理价格）等这些企业，以提高企业高价值、低价格的“市场势能”。
2.领导的“务实”和“务虚”
经常会听到领导要“务实”的说法。社会上的老百姓，企业中的下层员工，也往往会呼吁领导人“办实事”。在很大程度上，强调务实，是对现实中的某些领导人摆花架子、玩障眼法的一种反弹。所以，“务实”具有一定的合理性。但是，我们也不难发现，务实不仅仅是下层的要求，有些领导人，同样具有强烈的务实偏好。他们热衷于“真抓实干”，而对“虚”和“空”则不屑一顾。如果对此盲目赞扬，有可能反而被“务实”所误。因为语言的模糊性，对于“务实”和“务虚”，难免会产生理解上的差异。要准确把握“务实”和“务虚”的关系，首先需要弄清楚，什么是“实”？什么是“虚”？如果说，“实”就是追求实效，消除形式主义，不做表面文章，那么，领导人务实就是天经地义的。但是，有些领导人心里的“务实”不完全如此，他们把“务实”限定在实干的范围内。在这些人眼里，只有做出来的事，才是实实在在的，其他都是虚的，尤其是“想”，往往被看作“空想”。所以，他们会在“务实”的旗号下，热衷于“做”，而放弃了“想”。这种“务实”的偏差是明显的。领导的本质，是让别人做事。所以，领导人要确定方向，确定目标，要能够给部下指明该做什么；再就是发挥部下的作用，动员和激励部下把事情做好。概括起来，领导最主要的事，无非就是决策和用人，而不是自己卷起袖子上手去干。所以，领导活动是一种脑力活动，而不是体力活动。当然，领导也要适当地做一些事，但这种实干在很大程度上是示范性质。公司办一个促销活动，主要领导人在活动开始时做个促销示范未尝不可，但如果领导人一头扎进促销活动，从头干到尾，而且业绩最好，我们只能说，他是一个优秀的推销员，并不一定是一个优秀的领导人。问题在于，“实干”能够马上被别人看出来，而“空想”表现不出实绩。有一幅漫画，画的是一个总经理，望着天花板在冥想。窗外两个员工窃窃私语，一个说：“头儿正在考虑公司转型的重大决策。”另一个说：“不对，头儿在想他的二奶。”究竟这个总经理在想什么，只有他自己清楚。所以，有些领导人，为了能够使自己被部下理解，为了表现出自己的能力，或者是为了积累自己在职业生涯中的可见人力资本，往往会放弃别人看不清楚的思考，而投身于实干。这个时候，他就在一定程度上放弃了领导职责。优秀的教练，绝不会冲上赛场，去赢得那本来属于运动员的欢呼和荣誉。优秀的领导人也会实干，但他会把首要精力集中在别人看不见摸不着的思考问题上。如果把思考、谋略、经营方向的确定、人员的配备安排等等一切非实干的事务都看作“务虚”，我们只能说，领导活动的本质是“务虚”而不是“务实”。如果一味强调“务实”，反而有可能会使领导活动本末倒置。在某种意义上可以说，领导只有用“事业”来衡量，而不能用“实绩”来衡量。能不能做出卓越的决策，能不能充分发挥部下的作用，这才是领导人时刻要关注的。从发挥部下作用的角度看，管理学的开山鼻祖法约尔有两句话，值得领导人铭记在心。一句是：“应该使领导者能够牺牲自己的虚荣心去满足其下属人员的虚荣心。”另一句是：“在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作，这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。”1
转变1：从“财务资产”到“客户资产”
转变1：从“财务资产”到“客户资产”    在中国，更多的企业管理者们还是围着他们本来就驾轻就熟的成本控制、产品生命周期、质量监控、整合营销、渠道建设、贴牌代工……等打转转。从政府到民间，要求企业转型、“上台阶”的迫切心态已经一览无遗，但是如何上这个台阶？如何不重复犯错，不致继续扩大过剩产能？问题出在哪里？改变已经到来，但是整个商业环境还没有找到合适的“新指标”来反映这一点。会计报表已经不是判断企业价值的好指标了，必须将“需求为王”的观念引进到新的“企业指标”中。   
一、监管沟通
与监管机构的沟通目的是在于建立信任，并不是所谓的“拉关系”或者“搞关系”。监管层关系管理是上市公司外部治理结构中的重要内容，也是上市公司如何处理政商关系的关键所在。监管层关系管理绝对不是上市公司通过走后门，和监管层进行权钱交换、权权交换、权色交换，在资本市场上操纵股价获利。好的关系管理是在各方之间建立和谐信任的氛围，使各种活动都能够顺利快速而又低成本地运行。健康的监管层关系管理的逻辑是，企业所有的资本运作或市值管理手段必须是合法合规的，但这只是一个基本要求;还应当吻合监管层的基本诉求——保证金融市场可持续、健康地发展。监管机构核心关注点在于上市公司的运作和信息披露的合法合规性，因此要坦诚、主动地解释变化较大的财务指标，，以及回应监管机构的问询，避免以下几种行为：制作虚假财务报表、隐瞒内控事故、设置关联交易、隐藏实际控制人、信息披露存在问题、独立性存疑。
一、推广图设计技巧
一张好的推广图对于一家店铺来说简直比媳妇还重要，因为在前期的广告推广过程中，几乎所有的工作都是围绕点击率来进行的。如果点击率不好，转化率、成交量等都是浮云。在优化点击率的过程中，推广图无疑是重中之重，是首先需要考虑的一个因素。
  
    
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