热门：快消品零售营销老板
三、商机判断环节
（一）线索与商机的区别​时间：24:02线索是指客户有需求这一事实成立，但商机判断则要确定该需求是否是企业应该且能够承接的项目，即判断项目对企业的价值和可行性。​（二）商机判断方法​时间：26:10l 商机评估罗盘：核心围绕商机判断罗盘，从客户选择供应商的标准出发，考虑品牌、产品、技术、服务、成本（价格）、决策人因素等关键要素（不同行业可能存在其他影响因素）。站在客户角度，对企业在这些要素上的表现进行客观评估并打分。例如，通过分析历史上类似客户的评价，或组织企业经验人员进行头脑风暴，提高评估准确性。一般以70分和40分为界限，70分以上项目成功可能性较大，企业应重点投入资源；40分以下成功概率低，需谨慎考虑；40-70分之间，则根据项目性质（战略价值、竞争价值、财务价值）决定是否投入精力。​l 商机分类与资源匹配：将商机分为战略价值、竞争价值和财务价值三类。战略价值项目对公司发展至关重要，如开发新产品时建立标杆客户，此类项目需公司高层关注，投入大量资源以保证成功率；竞争价值项目是指竞争对手也参与的项目，若企业失败将使对手树立标杆，因此企业需全力争取，投入相应资源；财务价值项目主要目的是盈利，对于此类项目，企业可由销售人员或小团队负责，控制投入成本，确保财务目标实现。​l 案例：三一重工进军桩工机械（原文为"报录机"）行业时，该领域原由德国维特根集团（用户口语化表述为"维根斯坦"）占据60%-70%的市场份额。作为行业新进入者，三一重工董事长梁稳根曾亲自出面与云南省委书记沟通，为国产设备争取市场机会。这个案例体现了头部企业的战略价值——需要通过投入更多资源来确保关键项目的成功，特别是在突破国际巨头垄断的领域。
6.自私，推动人类进步
“不论是谁，如果他要与旁人做买卖，他首先就要这样提议。请给予我想要的东西吧，同时，你也可以获得你所要的东西，这句话是交易的通义。我们所需要的互相帮忙，大部分是依照这个方法取得的。我们每天所需的食料和饮料，不是出于屠户、酿酒家或烙面师的恩惠，而是出于他们自利的打算。”这是亚当•斯密在《国富论》中说的一段话。这就是所谓的资本主义自私自利的含义。但是它蕴含着一个积极的、理性的、正义的、甚至善的因素，即我自己必须先给予别人他们想要的东西，我才能得到我想要的东西。这个源自自私的原则促进了人人必须努力做好自己的东西。这也是市场竞争的基本含义。品牌、质量管理、创新、效率（低价）、服务、公司治理、企业文化等，在竞争者们互相的刺激、压力下，不断地提高、进步，走向卓越。直至企业互相竞争着谁更慈善、谁更正义、谁更有社会责任感。人类的这种自私，确实是在推动着人类的进步，推动着人类走向文明。而我们呢？恐怕是在肤浅的道德说教下，在幼稚、脆弱的心灵境界下，不情愿承认人的自私性。我们闭目不看自己的自私性，却时刻做着自私的事，让我们错失了一个最宝贵的促进人类进步和文明的机会。也就是说，越是不承认自私，越是在观念上对抗自私，就越会走向自私和黑暗（极端的损人利己式的自私）。虽然我们有了市场和企业，但是我们骨子里却还停留在动物性的自私阶段。这其实还是抢夺式的丛林法则，而不是奉行市场的力量。我只要我想要的东西，却不想给你你想要的东西（你想要的东西我也要）。我的，是我的；你的，也是我的。因此，盛行假冒伪劣、不择手段、污染环境、血汗工厂、食品安全等问题，就不足为怪了。比如，在思考产品定价时，出发点是自己的利润，还是给消费者提供的价值？以产品的价值定价，意味着企业非常清晰自己的产品给人们提供了多少的功效（包括一切消费者需要的元素），清晰这个功效在市场上（有竞争者的对比）值多少钱，那么就应该以此定价。这是合理的、公平的、诚实的、善良的、正义的定价。从成本定价法到价值定价法，这本就是人类走向进步和文明的表现。虽然这是由人类的自私心、自利的打算下推动的。从另外一个角度看，员工努力工作不是为了企业利益，而是为了自己，自己的生活、自己家人的幸福。就如老板做企业也是为了自己生活的幸福。这本来就是一个事实。因此，忽悠员工为企业利益而工作是不道德的。也就是说，我努力工作是为了让我的生活更幸福，而不是为了让老板的生活更幸福。这本是人世间、人心里显而易见的事实。但是无知的、幼稚的心智，使我们陷入黑暗的生活里。我们活在一种诡异的生活里。所以老板们、管理者们利用这个不好意思唱着高调谋私利，员工们把工作向着破坏性上去做。虽然我们做不到让公司和工作比自己重要，做不到让消费者比自己重要，做不到让同事比自己重要，但是我们可以从不顾别人、通过榨取和压迫别人而获得私利的生存模式里走出来，转向一种新的模式：我通过满足别人、更好地获得私利。通过为公司做出贡献、工作做得出色而得到升职、加薪、上级的称赞，通过真诚地协助同事的工作而让自己的工作更顺利，通过让消费者满意的一次售后服务而赢得销量（顾客更多次的购买）。这是更善、更智慧、更文明的一种生存模式。
二、腰功训练的注意事项
太极拳谱云：“太极腰功不可无，缺腰何必费功夫！腰功穷研生不已，身手轻灵自伸舒，不练腰功白费力，十年数载亦糊涂！”腰功，是太极内功三步功法中的第一步，它是整个内功太极拳的筑基功。是炼精化气，以腰变手。只有把腰练好了，才能谈得上二、三步功的训练。如果不把腰功练好，所谓的太极内功就没有根基，当然也就不可能步入太极内功的殿堂，攀登太极内功的巅峰。只有把腰功练出来，才可以谈功和劲的问题。如果没有腰功的基础，就不可能做到沾、连、粘、随的懂劲功，当然也就谈不上什么其他的劲了。从以上的研究中我们不难看出，腰功的训练，在整个内功太极拳的训练中的重要位置。习练者应该加强对腰功重要性的认识，否则，到最后只能对太极内功望而兴叹，悔之晚矣。对于腰功的训练方法，前文已经叙述，这里重点谈如何按照腰功的训练要求练好腰功。首先，初次接触内功太极拳的爱好者，要明确练习太极内功的目的，要树立坚定的信心，不论是为了养生，还是为了研究太极内功的神奇妙用，它是一门科学，是中华武学的最高境界，不要简单的理解为只是一门拳种。学习太极内功的目的，是为了修身养性，陶冶情操。否则，是不可能真正掌握太极内功的。其次，毅力是习练太极内功的基础。习练太极内功，不下一番功夫，只是每天应付，三天打鱼，两天晒网，或借故忙，没有时间，都练不成或收获不大。“十年太极不出门”，足以说明修炼太极内功的难度。再次，思考揣摩是关键。太极内功的武学理论，它是一门综合的人体健康科学。它所提倡的练功理念，形体动作，独特的修炼方式，无一不体现了传统的哲学思想，阴阳五行学说，和丰富的社会学哲理。我们在思考学习这门科学的时候，要去繁就简，摒弃封建糟粕，取其精华，不要被神秘夸张的说教所迷惑。反之，就会走入理论误区，难以自拔。在练习腰功的时候，每一动必须是腰先动，用腰代替手，一举手，一投足，必须由腰引领。出手先出腰，撤身先撤腰；盘拳挂腰，也即用腰打拳，腰要走弧线，等等。做到多少？练的怎样？怎样才能做到？怎样才能练好？带着这些问题，边悟边练，方能有所收获。否则，功夫下的很多，却得道甚微。什么是道？即是一种方法。“得道”也即掌握了学习的方法。最后，要有正确的训练方法。什么是正确的训练方法？就是练功时，要按照太极内功的训练程序，一步步，扎扎实实，不可贪图快，更不可省略程序。就像学习文化课程那样，反复练习，勤奋思考，按照太极内功的三步功法程序，严格而一丝不苟。“以腰变手，以气变手，以意变手”。这三步功是进入太极文化殿堂不可逾越的台阶，否则，是进不了太极之门的。而练好腰功，是进入太极内功之门的最关键的一级台阶。其根本要求是：身随腰动，手随腰走，脚随腰行。腰功最重要，而且练功过程中，又最容易练错。为什么能练错呢？主要存在以下几个原因：（1）没有真正找到腰。所谓没有找到腰，就是练腰时，动的是肩或胯。（2）意念不集中，没有守住腰。（3）没有真正理解松的含义，不会松，不敢松。凡此种种，使腰功没有练好。那么，腰在哪里呢？就是人的脊背上的两条背肌，将其练活，练通，练的与筋膜有离核的感觉。不仅能上下动，还能前后左右动。盘拳以至于做任何动作，必须是腰驱使做出来的，只有腰练活了，练通了，才能做到周身都是手，也才算是真正达到了一步功的训练要求。其训练的口诀是：“基础功法要练腰，腰在两肘平线找。意念集中守腰住，防止肩胯带动腰。盘拳慢匀加松柔，单操强化很重要。四梢合腰整劲出，两臂松掤弹力妙。尔发吾时用腰接，接力反应用腰跳。刻苦训练加揣摩，周身是腰能做到。”所以说，正确的训练方法，与其他几个训练要素相联系，构成了一个完整的训练体系。如果把几项因素割裂开来，有兴趣，没有毅力，不能长期坚持训练。有悟性，不去身体力行，下功夫训练，理论上夸夸其谈，实际却做不到，成了嘴把式，是很难练出真功夫的。试想我们练腰时，如果把胯或肩当成了腰，一年练下来，腰根本没有动，只能是练的肩或胯，而练出一身拙力。怎样练习才不误入歧途呢？首先，必须认真领会腰功的训练方法，为自己制定一个严格的训练计划。开始必须将老六路的拳架练的非常熟，一招一式力求准确标准，然后才能做到思想集中，牢牢守住腰。并结合吊腰，单操等辅助练习，使腰慢慢地动起来。尤其在盘拳时，每一招一式务必用腰去打，毎一动，必须腰先动。拳架一定要展开，腰拱的幅度才能大。这样才符合“先求展开，后求紧凑”的要求。开始练时，腰是不动的，因为它属于不自由肌，但意念必须守住它，随着练功过程的深入，它就一点一点动起来了。但是这个过程是痛苦的，因为人的背肌是粗纤维组织，况且又有筋膜相连，人为的硬是训练它，背肌就非常疼痛，给人一种腰肌拉伤的感觉。有的人就因为疼痛，误认为腰拉伤了，而停了下来。这种疼痛一直持续半年之久，一练就隐隐作痛，习练者不可不知，这说明你已经练着它了。如果没有疼痛之感，就说明你没有练着腰，或者下的功夫不够。半年过后，腰背肌就不疼了，伴随着胀木的感觉，这种感觉随着练功的持久深入，慢慢就消失了。等到练二步功的时候，就会什么感觉也没有了，而这时的腰肌结实有力，想怎么动，就怎么动，这就证明腰功出来了。所谓腰功出来了，就是人的第一反应是腰，不论在什么状态干扰下，意念始终不离腰。这才符合老子的“道可道，道法自然”的哲学思想。“自然”的前提必须刻苦训练，才能形成下意识的“自然”。只有严格地按照一步功法的练功原则，结合盘拳仔细揣摩，才能一点点地练出感觉。其次，练一步功，就是练好腰变手，达到这个目的的关键在于腰的练习，而腰的练习，又主要靠盘拳来实现。人们往往不注意，在打拳时容易被一些假象所迷惑，而误认为是挂上腰了，其实则不然，腰根本没有动，而是胯或肩在动，自己又不知，造成这种假象的原因是意念没有守住腰所至，只要牢牢守住腰，这种毛病就可以避免了。而要想守住腰，不站好无极桩功是不可能的。其实我们在练腰功时就是在训练意念。练功过程是一个很枯燥的过程，要克服急躁，畏难情绪。随着练腰的逐步深入，腰逐渐动了起来，还要练习透腰等，等腰练的完全活起来了，就能合上四梢了，整体劲也就练出来了。什么是合“四梢”？是指人的双手双脚，称之为四梢。盘拳是练知己之功，腰挂上多少？四梢合的怎样？推手是练知彼之功。通过推手，用内劲听对方的劲，就可知道对方功夫的深浅。我们在练习透腰时，有的人总是出现两下的原因，就是腰没有守住，而靠身体的拥、撞及胳膊的拙力，这一点练功时尤须注意。再其次，练腰时一定要放松。不放松，腰就拱不出来。腰拱不出去，就无法使腰动或松，尤其肩胯。而放松的前提必须是精神上的放松，才能使腰真正的松下来。所以说，松腰才是松的根本。那么，拱腰和含胸有什么区别？其实拱腰和含胸实质是一回事。只不过拱腰的幅度要大些，含胸的幅度小一些。但作为初练者，必须先练拱腰，而后才能做到含胸拔背。《太极拳论》云：“先求展开，后求紧凑。”所以，必须先练大幅度拱腰，但要注意不要腰胯连体，更不能坐胯。等到腰真正的练活了，才能真正做到含胸，所谓“含一个韭菜叶”就可以了。练功要在自然中求自然，思想（意念）静下来，没有杂念，打拳时才能放松，腰才能挂上，但是前提，意念必须牢牢守住腰。如果守不住腰的放松，对腰没有任何意义。尽管有的人练了很长时间，自我感觉很松，一搭手就露出僵劲，就说明意念没有守住，证明意念没有练出来。太极内功的“意，”分广义和狭义。我们在练腰功的时候，练的是广义上的意，即人的思想意识。人的思想意识是非常活跃的，社会实践也是丰富的，势必会使人的意识复杂而多变。通俗地说，就是一会想这，一会又想那，不集中。我们练站无极桩，就是要训练出将人的复杂活跃的意识细胞，练出能受主观意识控制的有意识的运动。等到广义上的意与狭义上的意，都彻底练出来的时候，才能达到所谓的自然下意识。“太极本无法，动就是法。”所以，一定要理解明白什么是松？松的目的，松的原则。什么是松的原则？就是不许有丝毫的拙力出现。《拳论》说：“稍一用力，即落旁门”就是这个意思。那么，松的目的又是什么呢？松的目的有二，一是为了练出三步功，二是为了应用。为了练出纯正的内功，发放出纯正的内劲，四肢关节不放松，根本的神意气不松开，就不可能产生气机。通俗的讲腰或者丹田等就不可能活动起来，也就发不出真正的内劲出来。一句话，松是为了练出神意气，只有松才能练出来。反过来，在神意气作用下的松，才是真正的松。比如，在推手时，有的人看似很松，但内里的功夫没有，或内里的东西并没有真正的松下来，使松变成了弱手，对方稍一运劲，即刻露出拙力，这样的松对内功的作用来讲没有丝毫用处。所以，对于练习太极内功的人来说，弄懂什么是松？为什么松？怎样松？对于指导太极内功的训练，具有根本意义，是能否练好腰功的关键。
不祥之兆的背后
刚才讲的这些内容，就是“休征”的种种状况。我们再来看下面的原文：“曰咎征：曰狂，恒雨若；曰僭，恒旸若；曰豫，恒燠若；曰急，恒寒若；曰蒙，恒风若。”这一段讲的就是相反的状态，叫做“咎征”。咎，指过失、罪过、灾祸、怨仇等，引申为因为人为过错而显现不吉祥的征兆。“咎征”的不吉祥之兆，在人间社会也是体现在“貌、言、视、听、思”这五事上面。在古人看来，如果社会人群在“敬用五事”上做得不好，不能中规中矩，不能做到敬天爱人，相反却欺天惘人，私欲膨胀，淫乱不堪，那么，风寒暑湿、洪水干旱、地震海啸等自然灾害就会频繁光顾。当然，社会人心也不是铁板一块，不是一好一切好、一坏一切坏。我们既不能把社会风气好坏的责任，完全推到某一个人身上，也不能不分青红皂白，人人各打五十大板，责任人人均分。比如二战时期德国纳粹的暴行，也不是希特勒一个人干的，对不对？苏联当年的大清洗，冤杀了无数人，也是不斯大林一个人干的嘛，对不对？还有中国的“文革”也不是毛大爷一个人能搞上十年的……总之，这里有一个人群共业的问题。古代皇帝在大灾大难降临的时候，自己站出来下《罪己诏》，那是勇于承担责任的表现，并不是说出现这些问题真的都是皇帝一个人的罪过。其实，在重大的共业面前，的确人人都有责任，不能把什么罪过都往别人身上一推了事。但是我们也要看到，人群当中的领导层乃至最高领袖，他们因为决策的权力最大，对人群共业的影响力也最大，所以他们所承担的责任也应该最大，最应该认真检讨和反省。《论语》里讲：“君子之德风，小人之德草，草上之风必偃。”社会中的上层人物，的确应该为这个社会的风气，负起更大的责任来。上行而下效嘛！上层领导人物的表率作用、典范作用，在全社会都有着巨大的影响力。我们看现在的“习李新政”，大的政策我们暂时说不清楚，但从官场风气来看，立马就有很大的改观。上面领导层的正气有了，下面基层的风气就会逐渐好转，过去奢侈浪费、文山会海、吃喝抓拿卡要的现象就少多了。所以，一个社会要想真正改变风气，必须要从上至下地改变。虽然每一个社会成员都有责任，虽然每一个公民都有义务，但是，上层领导者的责任义务更大，作用也更大。作为一个普通人，你的责任范围小，那么影响面就要小一些，但是，我们不要以为自己是普通人就可以放任自流、放弃责任，起码你家族风气的好坏、家庭风气的好坏，那是责无旁贷的。总之，人群共业是共同体中每一个人的合力，因共同体中的高低地位不同而承担大小不同的责任。我记得“文革”刚结束的时候，满街都是锣鼓喧天，普天同庆，然后就是人人愤怒声讨“四人帮”恶行、揭批“四人帮”的罪状、展示自己的受害经历，一夜之间，大家似乎都成了苦大仇深的“四人帮”的受害者。但是，大家似乎忘记了一个事实，当时在家庭里与父母划清界线、在学校里批斗污辱老师、在社会上进行文攻武卫，难道真的全是那三男一女干的？自己到底有没有责任？那时候，社会上普遍迫害知识分子、迫害老干部，全社会都乱成一团糟。还有破“四旧”之类，多少传承千年的寺观庙宇被破坏啊！多少珍贵的文化遗产被毁掉啊！难道这些也全是那三男一女的责任，跟自己一点关系都没有？难道自己真的纯粹只是一个受害者？如果今天的中国人都是这样忘记过去、推卸责任，那我们这个民族就危险了。前一阵有“文革”期间的老红卫兵站出来，公开向过去曾经批斗污辱过的老师道歉，我觉得这是一个好现象，说明人心思善，人心还有救。在这一点上，西方有一个好传统：基督教里讲人人都有原罪，这个就让任何人都无法置身事外去评头论足。《圣经》里有个故事，讲一个女人因为通奸被人们抓住了，按照摩西的律法是要用石头当众把她砸死。这些人就故意问耶稣，是不是也应该用石头砸死她？耶稣一边低头用指头在地上写字，一边跟人们说：“你们当中谁没有犯过罪，谁就先拿石头打她。”结果呢？这些人面面相觑，最后一个个默默走开了。然后耶稣对这个女人说：“好，我也不定你的罪。去吧，别再犯罪！”
三、成长模式
所有企业的资源是有限的，即使是BAT这样的体量企业也一样，因为资源是有机会成本的。不按照合理的增长方式，过于分散自身的资源盲目追求多元化发展的例子不胜枚举。1.基于产品和服务的三种成长模式大部分企业考虑的是增长问题，从产品和服务的角度来看，实现增长通常的路径有三种。第一，密集增长，包括市场渗透、市场开发和产品开发等。第二，一体化增长，包括纵向一体化、横向一体化。第三，多元化增长，包括相关多元化与非相关多元化。2.基于资源和能力的四种成长模式从资源和能力的角度来看，企业成长也有一些普遍的规律。企业规模扩张的过程中，应该从核心能力出发。按照“适应自身能力实现增长”的规则可以有四种增长方式，如图6-6所示。图6-6基于资源和能力的四种成长模式第一，着重发展核心业务。充分利用现有的产品和服务，从已有的客户群体中获取更多的利润。第二，基于自身能力系统的扩张，即利用公司现有的能力系统，在新的市场领域扩展以往没有涉足过的产品与服务，从而对本身已有的产品和服务形成补充。第三，在地理上实现扩展，例如可以将企业迁移到适合自身能力系统发展的其他地方。第四，建立能够扩展现有（或者取代）价值主张的新能力，为企业架设一个完整的全新增长平台。大部分公司都可以通过上述四种方式实现增长，重要的是，对于一家公司而言，实现了基于核心业务的增长、基于自身能力系统及基于地理区域三个层面的扩张之后，下一步是要发育、建设新的能力，从而实现新一轮的增长。企业新一轮的增长一定要建立在新的能力具备了的情况下，也就是说，企业在扫描市场机会的时候，一定要认真考虑企业的核心能力能否支持实现这个机会。3.基于资源能力获取途径的两种成长模式如果是基于能力获取途径，从内部来看是自我孵化，从外部来看可以是投资并购或者战略联盟，前者对应的是内涵式增长，后者对应的是外延式扩张。根据不同层次的资源类型，企业应采取不同的获取策略：或内部培育实现内涵式增长，或投资并购采取外延式扩张。根据各项资源所形成的竞争优势由低到高可将企业所有的资源分为四类，包括外围资源、基础资源、核心资源与突破性资源。如图6-7所示。图6-7竞争资源四层次模型​ 核心资源。核心资源是指能够为企业带来核心竞争优势的资源，是企业最重要的资源，是竞争者不具备的，或者将来也难以拥有的资源。这种资源可能是技术、人才、管理等。例如，对云南白药、片仔癀这些药企来说，其核心资源就是其独有的配方；对可口可乐来说，其品牌就是其核心资源；对利丰集团、怡亚通来说，供应链管理能力就是其核心资源。​ 突破性资源。突破新资源是指，核心资源所具有的革新能力，通过革新，企业更容易获取竞争者在短期不易具备的优势。换句话说，突破性资源就是核心资源能够通过不断地更新迭代，维持其核心竞争优势，这种能力就是突破性资源。比如一个技术为核心资源的企业，如果不做技术的更新迭代，技术就容易被竞争对手攻克，甚至超越，从而导致企业丧失因为核心资源所带来的竞争优势。在一个以人才为核心资源的企业中，必须投入资源对人才进行培育与迭代，才能够维持在人才方面的竞争优势。​ 基础资源。在企业中，除了那些能够产生持续竞争优势的特定资源，多数企业都拥有其他更加廉价、更加便利的资源，它们是由企业内部创造而不是外部购置的，这类资源就是基础资源。这些资源可能不具有特色，但对于公司的日常运作非常重要，也能够为企业带来一定的竞争优势。这些资源主要包括那些不足以形成核心竞争优势的通过内部创造实现的资源，比如营销网络、品牌资源、信息技术、自建的物流网络等。​ 外围资源。出于经营策略、便利、历史等因素的考虑，许多企业还会向外购买一些其他维持企业正常经营所必需资源，即外围资源，这些资源有助于形成企业竞争优势。一个开淘宝的小店，其快递发货本质上就是购买了快递公司的快递服务资源，淘宝小店通过购买快递服务，实现快速送货上门，提高了消费者的满意度，有助于形成自己的竞争优势；国际上许多大牌服装企业，采购的是许多代工企业的加工服务，这些代工厂的加工服务就是大牌企业的外围资源，大牌企业通过生产外包，将资源集中配置在品牌打造及客户服务上，有助于构建企业竞争优势。一般来说，外围资源通过购置获得，基础资源通过自主培育。对核心资源、突破性资源而言，一般通过内部发育获得。在企业能够购买到排他性使用的核心资源时，也可以采用购买策略，比如直接买断某项发明专利技术可能比长期的自主研发合适。需要注意的是，资源能否形成优势，除了资源本身的独特性，还依赖每个企业独特的资源结构。一个企业必须处理好突破性资源、核心资源、基础资源与外围资源之间的配置关系，构建自己的核心竞争优势。（1）内涵式增长内涵式增长指的是企业以内部因素作为动力和资源能力的增长模式。（2）外延式扩张外延式扩张是以企业外部因素作为动力和资源能力的成长模式。有时候，一个企业并不拥有它需要的所有资源和能力。对于不具备某种关键的特定资源或能力的公司而言，依靠自身力量来创造这种资源或能力有时是非常困难的，那就可以借助第三方通过合作和投资收购的方法来快速获取。但借助外部力量也常常是非常困难的，例如腾讯做不好电商，阿里巴巴做不好社交，等等。企业需要权衡各种方式获取资源的利弊，核心在于企业是否有足够的时间和足够的能力进行培育或者吸收。
（二）案例分析
如果任何咨询项目都由老板决定，那么很多时候也是老板跟员工的博弈。老板希望通过咨询公司让员工知道自己的水平如何，知道自己的欠缺之处，希望他们能够通过咨询公司的训练或指导有所成长。对咨询师而言，老板就是我们服务的第一对象。我们有一个项目在做完之后，客户公司从总监到经理换掉了50多人。所以员工反对也很正常，关键是如何应对。
11.1 常见的变更问题
笔记38：销售管理者的三大核心素质
销售和管理都是不能离开竞争对手、不能离开客户的，如果不站在对方的角度和立场考虑问题，一切都是空中楼阁。换句话说，我们不能仅仅从内部来解决问题，也要尝试从外部来寻找答案。《商业评论》有篇文章，题目是《思科：从外部挖掘创意》，讲的是思科公司发起了一场名为“I-Prize”的外部创新竞赛，目的是为思科的下一个十亿美元级的新业务寻找创意。思科对创意提出的基本要求是必须契合思科的公司战略，并能够凸显思科在因特网技术领域的领先优势。而在此之前，思科一直在内部组织创新竞赛活动。仅仅从自身来考虑问题，而不从外界来寻求联系和突破，很难获得成功。勤劳的销售管理者并不一定能成为优秀的管理者，甚至很难成为优秀的销售管理人员。那么销售管理者应该具备哪些素质呢？判断力判断力的“标准”就是能看到问题、清楚所处的形势、什么时候该做什么事情、说什么话，这个区别于战略观和全局观。不能说战略不重要，全局不重要，但对销售人员来讲，找到关键问题是最重要的。偶然的一个机会，跟一个见面不多的“朋友”聊到房地产。在闲聊的过程中，笔者发现，他对房价的敏感度非常高，对政策的解读也是一针见血，绝对不同于所谓的专家、学者或政府的相关部门。他毕业的时候也很迷茫，但在深圳几年，炒房赚了几百万，他说他还是赚的少的。“你们做销售的很能说，也很会说，一套一套的，可惜赚钱慢；我呢，没什么本事，看到卖房子赚钱更快，我就去做了。”他说。虽然，笔者现在心里还是不服气，他凭什么赚了那么多？说实话，刚开始我是看不起他的，觉得他就是一个投机分子。但闲谈下来，发现他思想中有很多对销售很有用的东西。最重要的就是判断力很强：对市场的判断，对政策的把握。直指问题核心如果你是一位老销售人员或者销售管理者，那么，我问你，开一家店最重要的两个要素是什么？先不要急，想一想再回答。如果你跟我说，要选个什么知名品牌，要进行包装、宣传，人员培训，促销等等；更有甚者，会说要进行生产、注册品牌、公司进行全方位运作。那么，只能说明你还是一个外行。在初期，这些其实不那么重要，重要的只有两个要素：第一，货源；第二，店址。如果从服装行业看，我所说的货源，包括了价格、产品线、组合、款式、时尚度、产品开发速度，最重要的还是时尚度和产品开发速度。说到店址，有的人在跟商场的招商部谈合同的时候，只顾纠缠价格，但实际上，租金远远不是最重要的。如果没有人气，没有购买力、没有目标消费群，就算不用租金你又能赚多少钱呢？因此，笔者认为，要把销售做得完美，直指问题的核心是第二重要的因素。情绪智力现代社会，人们在紧张的工作和生活中会面临很大压力，导致情绪紧张，一旦遇到什么事情，就会爆发而难以控制了。需要强调的是，控制自己并不是逆来顺受、忍气吞声，而是在一些无关大局小事情上能够忍让，站在维持长远关系的角度来进行“理智”的处理。前段时间购车，那位销售“顾问”前期表现还算不错，但后面的一些细节处理遇到了问题，就控制不住了，跟顾客大吵，一发不可收拾，其实就是控住不住情绪所致。结果前期一切努力都白费了，也就没有了价值。所以说，控制自己才能影响他人，否则，一切的生意都会毁于一旦，不管你多努力、多勤奋。
第三章渠道成员谈判与签约
第七章 流水线平衡度分析
五、读者提问与解答
1.问题：老师的作品“任职资格3.0”主要内容是什么？适合哪些人阅读？解答：《任职资格管理3.0》侧重“如何构建任职资格体系”，是纯粹的方法介绍，这本书时间久远，已经下架了；《用好任职资格体系》是其延伸，强调体系的应用（如用于招聘、培训、薪酬设计、绩效管理），两本书均适合HR部门员工阅读。更全面的实操内容可参考新书《HR拿来即用的任职资格体系全案》，包含软件公司和制造业的任职资格标准、制度、操作手册等案例。2.问题：很多企业高薪挖来能力强的人，用其方法形成组织能力后，这人就离职了，怎么看？解答：这种做法是“杀鸡取卵”，会导致员工不愿贡献智慧。需建立机制：l 晋升与经验贡献绑定（如资深工程师需输出方法论）。l 为贡献经验的员工提供成长机会（如接触竞争对手、标杆客户，升级方法论）。l 让其参与新业务、新客户的方法论构建（如开拓国企客户），给予荣誉感和成长空间。总结七月的三场会是企业“承上启下”的关键：月度经营分析会聚焦当下，解决执行问题；年度战略检讨会调整中期方向，适应环境变化；三年战略启动会布局长远，为未来铺路。通过系统化的会议体系，企业能以内部的确定性应对外部的不确定性，实现持续发展。正如毛主席所说：“世界上根本没有正确的选择，我们只不过是要努力奋斗，使当初的选择变得正确。”企业的成功，关键在于通过扎实的执行让战略选择落地见效。 
第一招，没有听说过你的品牌——杂牌子、不好销
拒绝背景：在基础比较薄弱或者销售空白的市场做产品品牌推广。应对招数：（1）业务员努力让店主对自己留下好印象，进而有接受本产品的意愿。（2）用公司的服务品质来消除客户对滞销的担心。（3）介绍公司目前销售较好、知名度高的产品，让其产生美好的联想。（4）观察店内产品及店外销售环境，推荐合适的产品。（5）告知公司产品广告时间、内容。（6）熟悉掌握竞品状况并专业地分析自身产品的优势，尤其是利润优势。
  
    
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