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第二章认清产品创新
很多人谈产品创新，也经常让企业创新，貌似企业不创新就会死掉。回头看看，创新企业的成活率有多少，经常创新的企业成功的有多少？成功的是少数，堪称少之又少，原因是什么？难道走创新的道路不对吗？当然不是，失败的原因有很多，关键的原因是两个，一是创新的方向不对，没有迎合市场，没有让大众认可，创新的产品创造不了价值。二是创新的时机不对，创新的产品不能与消费者同频，只能是称之为先烈。产品创新要顺势而为，阿里、腾讯、京东、小米、瑞幸咖啡、比亚迪新能源车，他们能够成功，是建立在新形势下的发展基础上，找对了方向，顺应了消费者的需求，取得了一定的成功。如今伴随着微信、快手、抖音、小红书等新视频媒体的发展，要想通过此类视频平台实现产品销售突破，一定要研究喜欢此类视频媒体的消费者心智，量体裁衣，因地制宜的开发产品。
4.3确定质量管理体系的范围
本公司质量管理体系范围指位于东莞××镇的东莞××有限公司运行控制范围内与0.3组织架构相关的质量管理要求，包括组织内与汽车五金零配件等其他产品生产相关的所有活动。公司的质量管理体系覆盖ISO9001：2015标准除8.3“产品和服务的设计和开发”之外的所有条款。因产品设计由顾客提供，公司不具备产品设计责任，所以8.3“产品和服务的设计和开发”不适用。4.3.1确定质量管理体系的范围-补充本手册中IATF16949品质管理体汽车产品包括：汽车五金塑胶产品的生产，本公司产品设计由顾客完成，故标准删减8.3“产品的设计和开发”，保留“过程的设计开发”；地址范围：××。4.3.2顾客特定要求公司建立《合同评审控制程序》和《APQP控制程序》，由业务部和工程部对顾客特殊要求进行识别和评估，在整体质量体系管理过程中进行管理。
十九、缩小批量，迅速变换程序
为了做到生产的均衡化，要尽量缩小批量。以往在计划生产的情况下，是批量越大越好。就最后的装配工序来说，要尽量搞成不装配同一种类的汽车。最后的装配工序缩小批量，前一道工序即冲压部门就应当吻合。它必须频繁地变换冲压机的模具，也即“变换程序”。此外，一切工序也都如此。迄今为止，冲压机装上一个模具后要尽量多地连续冲压已成为一种“常识”。然而，在丰田生产方式中，这种常识不适用了，模具的变换调整必须迅速进行。通过训练，模具的变换速度加快了，1946—1955年，就突破了1小时而变成了15分钟，目前缩短到3分钟。
（一）传统组织的发展逻辑
企业是什么？德鲁克精辟地提出，企业的价值和使命就是“满足客户需求”。随着技术的不断创新，企业满足客户需求的方式也在不断创新，组织形态也随之不断演变。1.满足客户需求是组织变革的根本目标无论是蒸汽时代的家庭作坊，还是大工业时代的数万人工厂，抑或互联网时代小而精的创新型团队，其存在的价值与目的都是为满足客户需求。然而，太多的企业在组织设计与变革过程中忘却了这一基本原理，只从自身业务组合角度考虑问题，这样的思考方式本身就是错误的。曾有个客户询问笔者：“销售线上事业部设置的原则是依据行业还是区域？如果按行业设置，银行是单算一个事业部，还是应统一设置金融事业部？”当笔者问他现在及未来各领域的业绩贡献时，他认为现在建设银行贡献最大，业绩几乎占银行业的60%，而银行业又占所有金融行业的70%左右，未来业务格局不会有大的变化。当笔者接着询问做出贡献的客户是否应该享有更好的服务时，他的回答是肯定的。所以，设置建设银行事业部、银行事业部和金融事业部，每个事业部大概10人左右，建设银行、别的银行和其他金融企业就都享有与业绩贡献相对等的服务了。他思考了半天，终于承认企业建制始终遵循的是满足客户需求原则，而不是一般的社会分类原则，这才是组织设计的基本逻辑。2.专业化分工是组织变革的总体趋势从原始时代到农业时代，人类社会中生活生产的最小单元是家庭。人们需要吃饭就去采摘或种植，需要穿衣就去缝制兽皮或纺织，当时的人们过着自给自足的生活。在工业时代产生了社会分工，每个人只做自己最擅长的事，这样效率最高。人们可以拿自己的产品与他人的进行交换，以满足自己其他方面的需求，由此整体社会生产效率达到最高。从那时起到现在，从一家企业生产一件产品，到一家企业只生产一件产品的某个部件，不断精细化的专业分工一直是企业发展的总体趋势。大体看来，经历了以下几个阶段。（1）基于活动的单一企业分工。从家庭作坊到工厂，最大的变化是由一个人完成整体生产过程的方式，过渡到了一群人各自分工完成整体生产过程。对于单个企业内的专业化分工，最经典的当然是波特模型了。这个模型将企业活动划分为研、产、销等创造性活动，采购、物流等辅助性活动，以及财务、人力、计划等支持性活动。图2-3所示。图2-3波特模型（2）基于协同的集团企业分工。集团化企业的生产逻辑很清晰。以某家公司为例，它最初只经营一种产品，只为国外某一行业服务，其组织形态完全符合波特模型。随着业务的扩大，产品品种增多了，生产基地也在增加。与此同时，公司又开拓了国内很多市场，服务对象也拓展到更多行业，因此，公司内部就产生了生产、销售、研发等创造性活动本身的协同问题，并产生采购、物流等辅助性活动的协同问题，以及财务、人力、计划等支持性活动的协同问题。同时，还产生了效率与风险、质量与速度、计划与应变等新的协同问题。其组织形式如图2-4所示。图2-4某公司的组织形式（3）基于价值的多维企业分工。20世纪以来，专业化分工更为精细化，企业组织形态越来越呈现出网络化结构。在销售线上，按区域、行业、客户等维度，细分出不同组织；在生产线上，按产品、方式、区域等维度，也细分出不同组织；在研发线上，按品种、方式、区域等维度，也细分出不同组织……即使是人力、财务等纯粹职能系统，也根据价值创造的不同，而细分出战略决策、事务服务等不同组织。如图2-5所示。图2-5企业组织形态呈现出网络化结构3.协同方式是组织变革的内在逻辑（1）领导与计划协同制约组织变革。专业化分工必然带来协同问题。西蒙认为“所谓组织就是解决协同的方式方法”。在波特模型中，领导与计划自然成为解决协同问题的主要手段。沿用领导与计划协同方式，集团公司最容易想到的是增加集团职能部门、强化集团计划预算的管理办法。可以想象，随着公司规模不断扩大，创造性活动的协同与辅助性活动的协同将被区域公司甚至分公司、子公司等承担，集团公司总部将成为单一的管理中心，主要负责战略牵引、计划落实、资源配置、风险防范等职能。从单一企业逐步发展到集团公司，大多经历了从运营管理到战略管理的过程。（2）信息技术与流程协同使得集团公司组织逆发展。随着信息技术的发展，协同可以通过流程、项目等新的形式解决，集团公司开始出现从战略管理到运营管理的逆发展。比如，青岛啤酒拆分原有75家分公司的职能，只留下生产职能，使之成为75个生产基地。同时，青岛啤酒组建面向所有市场的销售体系、物流体系、售服体系，而创造性活动、辅助性活动和支持性活动的所有协同都由总部负责。无独有偶，海尔（2009年前）、神华等大型集团也都朝着这一方向转变。为什么规模越来越大的集团公司可以从战略型管控转向运营型管控？道理很简单，解决协同的方式已经不再只依靠领导与计划。大家发现，协同问题中有许多是常规性的。整合信息流之后，只要建立起信息处理规则，就可以形成处理此类协同问题的流程。无论工作人员身在何处，依据流程完全可以像在一家企业那样实现协同。于是，集团公司依靠信息技术与流程，回归到了波特模型，如图2-6所示。图2-6集团公司的波特模型
6.14/流程KPI如何对准客户价值主张/金国华
【识干家直播间】总编替你问专家时间：6月14日周六晚上19：30专家：金国华​ 端到端咨询联合创始人&AMT华南合伙人​ 中国流程管理实战派专家&流程专家讲师​ 20+年管理变革经验，服务300+企业​ 流程+研习社（ID：BPM321GO）创始人​ 香港大学管理心理学研究生&华南理工大学MBA校外导师​ 西安交通大学MEM工程管理硕士班讲师&清华长三院讲出版图书：《跟我们做流程管理》《人人都要懂流程》《公司大了，怎么管》《营销·研发·供应链：业务架构与流程管理》主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：流程KPI如何对准客户价值主张说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、为什么要提流程绩效时间：03:30当前企业数字化转型的核心是“组织与业务的转型”，非单纯的IT系统自动化升级。五到十年前的数字化侧重通过系统实现部分工作的自动化/半自动化，而现在的转型逻辑是：以组织和业务模式变革为核心，通过IT技术封装、落地新的管理体系，最终实现管理体系升级，支撑公司战略及业务策略。在此背景下，流程绩效成为关键命题：核心问题：什么是流程绩效？为何重要？为何以前未被重视？如何定义与设计？落地困境：许多企业虽提及流程绩效，但缺乏落地方法，也未厘清其与传统组织绩效、个人绩效的关系。二、流程绩效要以客户价值为起点时间：06:56（一）能够起到突出运营效果的3种手段1.组织当企业面临战略升级或经营环境变化时，首要动作往往是调整组织架构。组织结构调整后，很多问题就迎刃而解了，这是特别有效的第一把刀。2.人对于新业务孵化，内部没有时间耐心孵化，那么可以直接引入能人，通过能人支撑新业务落地。对于大多数企业来说，动人是一个非常有效的方法和手段。3.绩效企业制定新战略后，必然同步调整绩效考核体系。绩效的本质是通过KPI量化指标，一端对准企业经营目标，另一端撬动人性驱动力。这三大手段是企业在大多数情况下就可以解决问题，但为何今天要以流程为开篇？（二）流程管理的底层逻辑：以客户价值为起点我通过20年组织与流程变革经验提炼出一个模型：任何流程的设计与运营，底层逻辑均始于"客户价值"。如图所示。任何业务或流程，不管几级，设计和运营的底层逻辑都是从客户价值出发。我们做流程是因为要服务某个目标，这个目标对应相关客户的价值诉求，我们要通过流程高效、高质、高体验、高稳定性地为客户创造价值。企业运行流程需消耗人力、时间等资源，其存在的唯一目的是服务客户价值诉求。这里的"客户"包括外部客户、公司、供应链伙伴、供应商、渠道商等。例如：​ 外部客户对询单的诉求是“3小时内响应”；​ 经销商作为渠道客户，对建店流程的诉求是“1个月内开业以减少租金损失”。流程设计必须对准客户价值诉求，检验流程好坏的唯一标准就是客户和价值诉求。设计流程时要集成其他管理要素，像组织、职责、授权、IT、风险控制点和绩效激励等，看是否对准外部客户和端到端的核心价值指标。流程KPI就是将客户价值诉求提炼成量化指标，形成一个闭环。三、核心是客户价值很多人对流程绩效指标有困惑，要么公司没提过这个概念，要么流程文件里有但只是摆设。这是因为对客户价值主张、目的、流程绩效指标这几个概念理解不清。我给大家抽象了一个模型，中间关键是客户和价值主张（见下图），而很多企业流程文件里的目的章节写得很水，比如“为规范什么流程特制定本制度”，这种表述放任何流程文件都能用，没体现业务目的。正确的业务目的应该是像快速回应客户、打样、报价并实现中标这样的具体目标。但文字表述有时太含糊，比如“为快速处理客户询单制定流程”，不如量化成“订单八分钟处理率”，这样执行人员一看就清楚岗位要求，还会受激励去完成，这就是流程绩效指标的重要性。流程绩效指标的价值主要有三个：一是让所有业务相关人员对业务目标即客户价值达成快速精准的共识；二是重要KPI能用于运营。比如供应链开会时，以前是领导问问题大家报喜不报忧。现在是营销、采购、制造、物流、客服等部门的代表都应参加，会议要先梳理指标，比如查看月或季度的端到端客户准交率，若该季度客户准交率下滑严重，就需分析原因，看是销售部门预测准确率低，还是采购、生产环节的准交率低，亦或是物流、签收速度慢等，找到导致客户准交率下降的环节、部门和角色后，再讨论下个季度或下个月，哪些部门、岗位在哪些特殊场景下该如何改善。三是有利于对标和持续优化，比如跟竞争对手比准交率、交付周期等指标，找到差距就是变革重点，而不是从专业角度去改制度文档。以准交率为例，若竞争对手端到端交付周期为20天，而我们是30天且不稳定，这就是关键的流程变革点。再如新机设备，三个月内维修率是核心指标，若我们的维修率为5%，而竞争对手仅1%，甚至有的企业设备从不出故障，这就凸显了我们在这方面的不足，必须将降低维修率作为重要变革项目，而不是只关注及时到场率等二等指标，因为对客户而言，新设备最好不出问题。四、传统绩效正在逐步失效时间：27：49现在很多企业对人力资源的绩效不满意，因为传统组织绩效方法论有点落伍了，就像键盘手机和燃油车一样。比如研发部门的老大，他希望人力资源告诉我，应该怎么考核？为什么传统组织绩效的方式，业务部门的高层会不满意呢？其中的逻辑是什么呢？不管是研发、LTC、集成供应链、采购，流程都是端到端拉通的，特别是研发，几乎是最重要最复杂的一个流程，从需求到立项开发到上市，涉及公司所有重要部门和岗位，要提升研发竞争力，必须实现端到端指标的提升，而这些指标跨部门，只考核研发部门或项目经理不行，因为还涉及采购、工艺、制造等很多部门和供应商。所以绩效要变成基于矩阵、基于业务、基于流程的端到端矩阵式绩效体系，不再是单独部门或岗位的绩效。公司指标和策略应先分解到端到端业务域，比如客户准交率、交付周期、新机维修率等，再沿流程逻辑分解到相关部门和岗位。当然，有些结果性指标如公司年销售额100亿可以直接分解到销售部门，但完成这个指标需要分析流程中的问题，比如线索少、转化率低等，再分解举措。对于人力资源从业者，尤其是做BP的，如果在研发部门，必须懂IPD、流程、绩效指标设计、相关IT以及组织和岗位设计，不能只懂人力资源绩效方法论，因为绩效的源头是业务，人力资源必须懂业务，而懂业务要先懂流程。五、直播互动问答（问题一）流程的前提对客户价值达成共识，如果认识不同，怎么办？时间：45:30金国华：关于客户价值诉求理解差异导致流程KPI不同的问题，关键在于明确客户范畴并站在其立场思考。客户包括：1.外部客户：关注流程对自身的核心价值，如询单响应速度。2.公司（老板）：从端到端视角看流程是否对准经营效率。3.渠道（如经销商）。以建店流程为例，价值诉求就是有效果，包括：​ 效果：开店就爆单，比如两个月内达到200万或2000万销售额。​ 时效：社区店一个月、旗舰店一个半月内开业，避免租金损失和销售机会流失。​ 成本：装修费用及返点政策，如花20万还是30万，返15%还是30%装修费。4.上游供应商：采购流程中需考虑账期等利益平衡，如新能源汽车行业60天付款，避免供应商因垫资长、赔钱而拒绝合作。5.员工：如差旅费报销流程，需关注报销时效，避免员工因垫钱久、催款难而失去积极性。只有明确各类客户，彻底从其立场出发，平衡核心与次要指标，才能得出共识度高的流程KPI。（问题二）结果指标：公司绩效到部门绩效到岗位绩效？时间：55:18金国华：在指标分解这件事上，有着一套复杂且严谨的逻辑体系。指标分解主要存在双向的逻辑路径，这两条路径对于企业实现战略目标、优化运营管理有着至关重要的作用。​一方面，部分指标能够直接分解至部门，属于结构性指标的范畴。以“提高人效”这一关键举措为例，它可以不依赖流程框架，直接落实到具体部门。另一方面，像“降低成本”这类涉及多个流程环节的目标，则需要借助流程来进行分解，属于过程性指标。企业设定“降低成本”的目标时，需要深入分析与之相关的各类流程，其中研发、采购、制造仓储流程都是关键环节。在研发流程中，通过提高CDB共享率，能够实现降低设计成本的效果。而要切实提高CDB共享率，并非仅仅提出要求就可以达成，这背后需要一系列配套措施。​ 企业要建立CDB库，为零件的共享提供资源基础；​ 制定共享标准，明确什么样的零件符合共享条件以及如何进行共享操作；​ 同时还要建立审查机制，监督CDB共享是否严格按照标准执行，确保每一个环节都能落实到位，真正实现通过提高CDB共享率来降低设计成本的目标。​从战略目标到最终变革落地，如果缺乏流程解码这一关键环节，仅仅依靠领导拍脑袋做决策，会导致变革项目出现诸多问题。例如，领导要求市场部门“提高市场能力”，但却没有通过流程解码将这一笼统目标细化为诸如线索转化率、客户复购率等可量化、可执行的具体指标，市场部门在接到任务时就会一头雾水，不知从何下手。同样，工程公司领导要求工程中心“优化工程管理流程”，却不明确是要缩短端到端交付周期，还是要降低成本，亦或是其他具体方向，这就使得工程中心在执行时缺乏明确方向，导致优化流程沦为形式化任务，无法真正解决实际问题，企业的核心问题也因此难以得到有效解决。与之相对，正确的做法应该是遵循“指标-流程-变革”的闭环逻辑。（问题三）创业公司怎么做流程？时间：1：01:19金国华：创业公司不用先谈流程，应先关注业务策略、产品、渠道、客户资源和人才招聘。制度是需要的，像资金费用决策、投资等要有规则，操作层面如费用报销需要写流程，其他部分写制度就行，等公司发展到一定阶段再流程化。在管理上，组织、人、绩效这三件事比流程重要得多，只有公司规模大了，流程才会更重要。（问题四）业务流程多部门参与是否要确定主责部门？时间：1:23:41金国华：是的，需要。流程治理机制里有流程所有者（PO）的概念，就是为了解决这个问题。流程跨部门，涉及多部门协同，必须指定哪个部门是owner，哪些是协助部门，组成跨部门团队共同对流程绩效负责。（问题五）家族企业年销售额1亿元，做运营的突破点是什么？老板亲戚多，外来管理者存活率差怎么办？时间：1:26：04金国华：对于年销售额约1亿元的家族企业，运营突破点主要有以下方面：首先要抓住计划管理，从年初经营计划到月度工作计划，这是运营的核心龙头，能带动各部门有效运作。其次是抓好组织架构、人才管理和绩效考核。若企业运营稳定且组织无大变化，可引入流程管理，让运营更透明、可控，依靠规则驱动，避免老板频繁救火。不少此规模家族企业因感觉失控而开始做流程，失控源于过程不透明，如销售人员为交付让仓库先发货而客户款未到，却因流程与IT未集成设计导致执行缺乏刚性，且缺乏过程管理报表。所以，家族企业管理到一定程度，应将流程与IT建设提上日程，让运营透明。比如定好关键流程、报表、风控点，通过流程加IT一次落地，控制风险，让管理报表动态可看，流程运行透明，规则清晰，分工明确。我这两年给三家年销售一亿左右的类似企业做过解决方案，效果不错，他们可以参观，如果老板想解决问题，有具体方法。六、七月流程公开课介绍端到端咨询七月在上海有流程公开课，三个课程：7月11日流程架构规划与落地，7月12日流程设计与优化，7月13日流程绩效。这三个课程形成一个闭环，从流程架构设计到具体流程设计优化，再到提炼指标和数据运营，适合流程团队、IT团队、变革团队、企业管理部门、人力资源部门、内控部门、质量部门、审计部门等参加，这些部门都和流程数字化变革强相关。建议组团参加，这样老师能帮团队达成理念、方法和行动的共识，回去就能直接干，培训时还能拿当前困扰演练。课程优惠力度大，识干家读者有100元抵1000元的券，课程原价3000元/天，优惠后2100元/天，企业付款开发票，个人报名课后退100元。未来职场80%的岗位需要多专多能，不需要每个专业都懂很多，掌握多个专业的20%知识就行，能激发巨大能量。只有不到20%的岗位需要单一专业深度，比如供应链计划专家、技术顶层专家等。很多岗位需要广度和管理统筹、设计规划、推动变革的能力，所以大家要积极拥抱流程与数字化知识，越早拥抱，职业发展越顺，不然会越来越被动，甚至被边缘化。欢迎扫码购【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
第三节广告语不要掉进对仗句式的陷井
很多时候，大家都喜欢对仗式的广告语，六个字、八个字、十个字的广告语，这与中国文化有关系，我们从小学学习对仗式的古诗词。此前，有很多比较熟知对仗押韵式的广告语，例如；维维豆奶，欢乐开怀；人头马一开，好事自然来；一品黄山，天高云淡；要想皮肤好，早晚用大宝；滴滴鲁花，香飘万家等等。这些脍炙人口的广告语，前后两句都是字数相同，最后一个字押韵。这种对仗押韵的广告语优点是听着好听，读起来比较顺口，容易记住。另外还有一些不是押韵性，个性表达，出其不意，不拘一格。例如：美特斯邦威的广告语“不走寻常路”、移动动感地带的“我的地盘听我的”、蒙牛特仑苏“不是所有牛奶都叫特仑苏”、优乐美奶茶“你就是我的优乐美”、茶π“自成一派”、“新东方，老师好”等广告语，打破了对仗式的形式，都是简单的一句话，非常具有品牌个性，让大家也是记忆深刻。因此，广告语的表达，可以是多元化的，并非都要对仗和押韵。学会冲突式广告语“洗了一辈子头发，你洗过头皮吗？”、“海澜之家，男人的衣柜，一年逛两次就够了”、“旅游之前上马蜂窝”、“赶集网，啥都有”这些广告语都是出自叶茂中老师之手，让我们也是耳熟能详，但这些广告语都不是对仗式的。叶茂中老师曾经说过，你的广告语要么让人听到后发出疑问，要么发出感叹，如果做不到其中的一条，你的广告语就是失败的。叶茂中老师的广告语基本上都是冲突式广告语，即广告语的出发点都是从冲突中来。“洗了一辈子头发，你洗过头皮吗？”这句话按照传统的思维怎么可能是广告语，一是没有出现品牌名称，二是没有产品利益点，三是也不对仗押韵。可是这句广告语为滋源洗发水贡献了很大的力量，促使滋源洗发水一度成为国内洗发水市场头部品牌。“旅游之前上马蜂窝”，为什么上马蜂窝，没有答案，这就是好奇疑问，获得了消费者的深刻记忆，从而使马蜂窝APP下载量直线上升。冲突是式广告语从人的左脑和右脑思考出发，左脑是理性的，右脑是感性的，你的广告语一定要让左右脑相互打架，产生冲突。冲突式广告语的重要的是改变认知，产生冲突，从而加强记忆，容易成功。农夫山泉的成功，离不开冲突营销和冲突广告语，农夫山泉改变了中国消费者对小包装水的认知，奠定了农夫山泉的品牌地位。“我们只做大自然的搬运工”，农夫山泉从开始做包装水定位天然水，不做工业纯净水，矛头直接指向娃哈哈、康师傅、怡宝，天然水、矿泉水源自自然，自然到什么程度，比喻成“大自然的搬运工”，让消费者生动的理解到农夫山泉的天然品质，同时让大家思考：其他品牌的水不一定是源自大自然。相对纯净水，农夫山泉一直是鄙视，为了让消费者认识到农夫山泉的水好，曾经一度发起“PH值”挑战赛，告知消费者什么样的水是弱碱性水，什么样的水是酸性水，通过在水里种植植物、养花、养鱼来测试评判，一度让消费者颠覆了对水的传统认知，恍然大悟，原来好水是弱碱性，是源自大自然的天然水、矿泉水。也让国家相关部门出台政策，包装水只有“纯净水、天然水、天然矿泉水”三种类别，不允许出现其他概念的水，让娃哈哈的富氧水、康师傅的矿物质水都远离市场。通过水的营销来看，农夫山泉是冲突高手，制造冲突认知，让消费者关注自己，同时打击竞品，凸显自己品牌和产品的优越。我们不生产水，我们只做大自然的搬运工。农谷山泉这句话特别狠，直接让竞品无话可说，实现了打击竞品、市场圈粉。五谷道场的广告语“非油炸，更健康”也是典型的冲突式广告语，激发消费者对方便面健不健康的认知，实现自己的产品价值主张。冲突式广告语的优点是快速让消费者关注，起到了“引流”的作用，有利于提高品牌知名度。定位式广告语定位大家都非常熟知，占领消费者心智，成为品类代表，实现品牌=品类。怕上火喝王老吉；滋补国宝，东阿阿胶；雅迪，更高端的电动车；飞鹤，更适合中国宝宝体质的奶粉；青花郎，中国两大酱香白酒之一；一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈，香飘飘奶茶等等，这些品牌的广告语不是对仗式的，也不属于押韵，全部是从消费者心智认知方向出发思考，喊出“我是谁？我能做什么？我做了什么？”定位式广告语可以放大到整个行业，整个中国市场，也可以是一个区域，目的都是一样，希望成为“第一”，占领消费者心智，成为一个品类、一个区域的头部品牌。定位式广告语不追求押韵或者对仗，整体的广告语还是以“站在竞争角度以占领为主”的思考方式，更多是属于指令型广告语。广告语需要接地气“你喝的只是汽水，我喝的是北冰洋”、“好吃不过黄老五”、“康师傅红烧牛肉面，就是这个味儿”、“好空调，格力造”、“没有中间商赚差价，瓜子二手车”、“看，妈妈，没有蛀牙，佳洁士牙膏”等等广告语，读起来比较好听，也容易理解，没有工整的对仗，没有深刻的语言，非常接地气的广告语。通俗易懂、简单直接的广告语比较容易传播，面对大众消费者的推广认知成本低，在营销中不走弯路。我们策划的一个畅跑品牌乳酸菌饮品，一年销售1.2亿瓶，如何做到的？做到了产品极致性价比，终端销售9.9元。我们的广告语“9.9元，一排的价格买三排”。一排指的是5瓶，常规卖到9.9元或者10元，而畅跑是三排即15瓶卖9.9元。“一排的价格买三排”这句话放在终端堆头，非常突出，直接表达了产品的价值利益，促进了畅跑的产品销售。接地气的广告语越来越流行，因为消费者越来越理性，每天广告的很多，对于复杂的，难于理解的广告语很容易忽视。接地气广告语有三个共性，通俗化、简单化、人性化。如今的人都是快节奏生活和工作，对于信息的消化都是快餐式，不喜欢听的太久，不喜欢唠叨的太多，对广告语更是要求简单易记。好广告语不要再以谐音、对仗为唯一标准，对产品卖货有帮助，对消费者认知有帮助，对品牌认知有帮助才是正道。好的广告语解决消费者痛点，满足消费需求。
第一节 集团化人才易“板结”
人才的生存和发展需要具有良好的生存“土壤”，但很多企业集团存在严重的人才生存“土壤板结”的现象，如裙带关系、拉帮结派、排新排外。子公司形成人才“板结”，企业集团发展需要的人才进不去，或者根本无法生存，不适应岗位工作要求的人又不走，企业集团其他领域需要的人才不容易调配，无法形成与企业集团及外部市场相适应的用人、调配机制。集团化人力资源配置呈现相对静止的状态，人才流动机制僵化，企业集团对核心人才的调配能力不强。这样一来，员工的精力不是用在把事情做好、发展好企业上，而是用在为自己的小团体争取利益上。后果就是让真正想做事业的人难以生存，新来的、外面的人就算进来了也会被排挤走，只有自己的利益小团体，整个企业集团缺乏凝聚力、执行力，严重影响企业集团人才队伍的建设和企业的良性发展。出现这种情况的原因有很多，跟平时不注重企业集团内职位系统建设有关，没有通畅的人才流动渠道；也与不注重核心人才建设有关，关注点只在子公司经营层面；企业集团文化建设滞后，集团凝聚力、吸引力不足，政策性手段不多等。
22.爆破的流程
第二章 构建快消品高效营销团队
3.通过评价机制激活流程管理积极性
​ 背景公司引入流程管理理念初期，通常首先是在总部平台部门试点开展，待基本的流程思想及体系搭建成型后，就开始在全公司推广进行。流程管理工作的主战场永远是在各业务现场，因此很多公司为了提高内部各组织的流程管理成熟度水平，经常在公司范围内营造流程能力提升的赛马氛围。为了尽快提升公司各组织的流程管理水平，平台流程管理部门计划设计一套评价指标来有效牵引和推动公司整体的流程管理工作。​ 现状与核心问题公司内部各层组织的流程管理工作常见问题如下：（1）缺乏明确方向。虽然总部流程管理部门在未来的流程规划方向上相对清晰，但其他各职能部门及事业部对自身的流程计划不明朗，没有明确的发展路径，缺失方向感。（2）主动性不强。为了提升公司整体的流程管理水平，总部近两年开展了一系列流程管理活动，如理念培训赋能、厂报文化宣传、流程执行力检查、流程优化项目等各种公司范围的流程活动，但各职能部门及事业部目前只是被动地按照总部计划牵着走，未独立主动开展相关流程业务，积极性不高。（3）整体把控不足。由于公司总部流程管理部门未深入业务现场，对各职能部门及事业部的日常流程工作缺乏了解，无法从全局角度进行通盘考虑，也无法具体指导各级流程组织日常工作的开展。​ 优化思路与方案（1）优化思路管理学上有个理论是，“你考核什么将得到什么”。因此，为激发各事业部及职能部门流程管理的潜能，发挥全公司各部门流程管理对业务价值的创造及推进作用，总部流程管理部门借用绩效指标考评的方式加强对各层级流程组织的管理及能力提升。（2）优化方案①评价范围：此次评价范围仅限于公司已设置二级流程专业部门的BU，及具有专职流程人员的平台职能部门。②评价对象：各BU及平台职能部门流程业务负责人。③评价周期：季度评价，并于次季度5日前公布结果排名。④评价原则：为进一步落实公司目前正在推进的相关流程工作，评价指标涵盖了公司已开展的相关流程业务，坚持客观评价不扣帽子，简单有效共同促进原则，每季度各部门评价指标也将纳入年终绩效进行综合考评。⑤评价指标：根据总部流程管理年度规划及各部门实际业务开展情况，流程管理绩效评价指标主要从流程文件审核质量、签批流程绩效水平、培训赋能、活动策划、流程优化项目开展五个维度进行设计，如表7-1所示。表7-1流程管理绩效评价指标序号评价内容评价标准评价依据1流程文件审核质量（15分）流程文件在系统中的一次通过率为100%，退回一次扣1分BPM系统数据2签批流程绩效水平（15分）各部门流程单节点在系统中的平均签批时间须≤24小时，低一个小时扣1分BPM绩效数据3流程培训赋能（10分）每季度在部门范围内至少开展一次流程培训，时间不低于2个小时，否则不得分培训记录4流程活动策划（20分）每季度组织一次部门范围内的流程活动，如知识竞赛、优化案例分享会、业务比拼等，否则不得分实施方案及活动照片5流程优化专项（40分）主导开展一次流程优化项目得20分优化案例提报表参与一次流程优化项目得10分总部流程管理部门会将各部门考评结果作为各业务流程负责人年终考评发放奖金的依据。同时，会对业务部门负责人在后续的职位晋升中给出评价，作为个人对公司价值贡献的参考进行优先提拔。​ 优化效果（1）提高了流程工作积极性。通过搭建流程管理各级组织的绩效评价指标，提高了各部门对流程工作的重视程度，形成了公司各部门流程管理评比的赛马氛围。（2）承接了公司流程管理年度规划。“考评什么即得到什么”，通过对各部门流程管理绩效指标的评价，也从另一角度将公司的流程管理工作进行了分解落地。（3）找准了后续优化的重点。通过各部门流程工作的评价结果，能够为总部流程管理部门评价各部门的流程管理水平提供依据，从而针对薄弱部门的薄弱环节进行有重点的优化改善。通过引用流程指标评价机制，有效提升了公司各级流程组织的活力，为各部门主动开展流程相关工作提供了可能。评价只是我们激活各级流程组织动力的手段之一，而最终目的还得依靠各级流程责任人及业务专家主动运用流程思维改善业务问题。
第三节 虚拟股票
第三节虚拟股票 一、虚拟股票概述 1.虚拟股票相关概念虚拟股票是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。在虚拟股票持有人实现既定目标的条件下，公司支付给持有人收益时，既可以支付现金、等值的股票，也可以支付等值的股票和现金相结合。虚拟股票与股票期权、期股有些类似，但虚拟股票只是一种账面上的虚拟股票，具有以下特点：（1）股权形式的虚拟化和股东权益的不完整性。虚拟股权不同于一般意义上的企业股权，它没有表决权，只有分红权和资本增值权，不影响公司的所有权分布。（2）虚拟股权由公司无偿赠送或以奖励的方式发放给特定员工，不需员工出资。（3）因不涉及股票实际所有权的变化，因此激励对象可以非常广泛。（4）具有一定的约束作用。因为获得分红收益的前提是实现公司的业绩目标，并且收益是在未来实现的。2.虚拟股票优缺点（1）虚拟股票的优点u 不影响公司的总资本和所有权架构。u 避免因变数导致公司股价的非正常波动，也避免了因股票市场不可确定因素造成公司股票价格异常下跌，从而对虚拟股票持有人收益的影响。u 支付方式灵活，可以是现金，也可以是等值的股票和股权，或是股票和股权与现金的结合。u 操作简单，股东会通过即可。（2）虚拟股票的缺点u 兑现激励时现金支出较大。u 行权和抛售时价格难以确定。u 激励对象可能因考虑分红的因素，从而减少甚至于不实行企业资本公积金的积累，而过分地关注企业的短期利益。3.虚拟股票适用性虚拟股票激励模式比较适合现金流量比较充裕的非上市公司和上市公司。但无论是上市公司还是非上市公司，单独使用虚拟股票作为激励手段的企业都比较少，企业一般会将虚拟股票与其他激励模式相结合，虚拟股票也可在一定时间和条件下转换为股票期权或期股等实际股票和股权。有时，企业在对经营层授予了真正的股权激励后，需要对核心骨干员工进行股权激励，但又不想所有权过于分散，即可使用虚拟股票，既达到同时激励经营层和核心骨干的目的，又不至于造成激励的不平衡。虚拟股票由于其操作简单的特性，在非上市公司中也有很大的应用空间，与上市公司一样，当达到规定的条件后就可以分享虚拟股票的分红，且同样可以转换为股票期权、期股、业绩股票等实际股份。非上市公司中，华为曾很好地运用了虚拟股。华为从1990年开始实施员工持股计划，2001年实施虚拟股权激励，此后的十多年间虚拟股权激励为华为的发展做出了很大的贡献。2010年华为虚拟股总规模达98.61亿股，华为内部超过6.55万人持有股票，每股分红2.98元，收益率超过50%。当然，华为公司并不是第一家在中国采取虚拟股制度的公司，几乎在它推出虚拟股的同时，上市公司上海贝岭、银河科技也推出了虚拟股权激励计划，授予部分员工一批虚拟股票，公司股价的增益为员工所得的奖金收益。 二、虚拟股票案例 某新三板上市公司主营业务为不定形耐火材料的研发、生产、销售。2014年，公司实现主营收入7584万元，同比下降16%；实现净利润1287万元，同比大幅增长213%。公司2015年5月6日发布虚拟股权激励计划：授予对象：此次激励计划的有效期限为三年，即2015年至2017年，激励对象无偿享有公司给予一定比例的分红权。授予对象范围包括公司高管、中层管理人员、业务骨干，以及对公司有卓越贡献的新老员工等。业绩条件：公司以年度净利润作为业绩考核指标。设定的每年业绩目标为：年度净利润增长率不低于20%（含20%）；授予方式：在实现公司业绩目标的情况下，按照公司该年度净利润和虚拟股权占比核算和提取股权激励基金。即：u 当年激励基金总额=考核年度净利润×加权虚拟股权总数÷加权实际总股本u 虚拟股权的每股现金价值=当年激励基金总额÷实际参与分红的虚拟股权总数u 个人实际可分配虚拟股红利=虚拟股权每股现金价值×虚拟股股数u 虚拟股权的授予数量，根据虚拟股权激励对象所处的职位确定股权级别及其对应基准职位股数（经董事会表决同意后基准职位股数可按年度调整），根据个人能力系数和本司工龄系数确定计划初始授予数量，根据年终绩效考核结果确定当年最终授予虚拟股权数量。虚拟股权的初始授予数量=基准职位股数×能力系数×本司工龄系数虚拟股权的最终授予数量=虚拟股权的初始授予数量×绩效考核系数u 本次激励计划授予股权共分为四个级别，基准股数区间为1万至2.5万股。是否授予年度分红权激励基金的基准指标是公司年度净利润增长率是否达到20%。u 公司处于收购、兼并或转板上市阶段的，虚拟股权可以通过一定的对价方案转化为股票或者现金补偿，具体转换方案另行制定。
7协同处理复盘
异常订单的产生都有其内在问题，不能处理完就丢弃在一边，要让其发挥更大的价值。因此，对于已经完成处理的订单而言，就需要将协同的处理过程进行复盘，找到各部门处理中的不足，以及流程衔接上有没有问题。除了找到不足，还要在流程中找到各部门的优点。从不足和优点两个角度，去对处理方案进行重新总结，最大限度地找到最优的解决方案。
  
    
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