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二、演示
顾客来的目的是看看有没有什么产品是值得买的，我们成功接近顾客的目的也是为了让顾客知晓这一点。销售现场的是很宝贵的，大多数顾客没有太多时间停留，一般在10~15秒。尽快让顾客对产品了解之后，再来判断价值和需求。所以要尽快切入主题，演示是最好的方法。演示是指展示你所说的产品优点，提供你所说的证据。演示是吸引顾客介入，增加直接感触和认识的最佳手段，只要让顾客吃了、看了、摸了、拿在手里了，那么你与对方的下一步陈述就没有障碍，对方愿意花点时间与你交流。
第二节门店加盟，“数”成规模
连锁加盟企业的招商人员给客户介绍项目的时候，不要使用空洞的语言，可以列举真实案例，展示企业实力，比如企业有多少加盟商，门店数量是多少，分布在哪些地区，客户看到企业规模大，单店数量多，分布区域广，很快会下定决心，与企业合作。
八、招商策略——如何快速完成销售网络的实操方式
传播层面的问题全部解决了，接下来就要考虑如何快速建立全国销售渠道的问题了。中小企业的渠道招商不比大企业大品牌有实力进行高举高打，能在短时间内快速完成全国市场的布网工作。由于人力、物力、财力乃至品牌力的不足，我在为客户设计招商策略时往往假设客户是没有钱做招商推广的，在这个局限下我才能思考采取适合的策略循序渐进地去完成看上去不可能完成的招商任务。经过与项目组全体成员探讨及结合企业的实际情况，我决定兵分三路。一路选择《销售与市场》渠道版和《糖烟酒周刊》及中国营销传播网三家媒体刊发产品的招商广告，全方位覆盖寻找好酒项目信息的潜在经销商客户。选择这三家媒体的理由很简单，因为它们几乎都具有各自的优势和局限性，所以三管齐下可以形成互补，同时又给潜在客户一个信息密集的印象。第二路培训专门的招商人员，有针对性地对目标区域进行点对点的渠道开拓。他们拿着预先准备好的全套产品资料和样品，运用统一规划的招商说辞，深入到地级城市去寻找可以合作的潜在客户。第三路是运用双剑多年累积的经销商资源和双剑的客情关系，以双剑的名义做担保，向他们发送项目资料，洽谈代理合作。与此同时，我们还安排专门的人员，将大批量带有招揽经销商性质的软文投放到各类商业财经网站上，甚至是以新闻的形式出现……如此全方位立体式招商的开展，自然会吸引潜在的经销商客户，自从信息发布开始，华淳酒业的公司网站浏览量立刻激增。在招商政策上，我采取了重点挖掘经验型客户和倾力培育有忠诚度的新客户的双轨道策略。对重量级老客户，我们只要将产品的市场推广方案和整套文件发给他们，指导他们如何投放和如何执行促销活动就可以；而有潜力的新客户，我专门为他们准备了分销突击队，协助他们建立分销体系，快速将产品分销出去，与此同时还协助他们执行终端促销活动。在首次进货额上也不搞一刀切，而是根据经销商自身的实力和区域的大小及所在区域的重要程度进行量体裁衣区别对待。事实证明，这种灵活性的经销商政策，容易吸引不同层次的经销商签约，也更容易配合企业完成招商任务。为了万无一失，我还与企业商定，采用举行小型精品招商会和区域性小型招商会的双重策略。根据客户线索来源情况和区域情况，首先有针对性地召集一些观念前卫、有经济实力和行业经验的重要客户，邀请他们到公司参观并出席专门的招商会，聚焦于解决实际问题的交流；而区域性招商会议是根据信息源所在地及招商人员带回的客户信息，在当地中央区域召开小型招商会，集中展示企业产品和探讨市场推广方案，这样免去了客户来往企业的时间和经济成本。
4.第四个按钮：还是重复了多次的流量规律
有人说，海澜之家是服装界的“小米”，但以老苗看，海澜之家更像是服装界的vivo和oppo。流量是任何生意的本质因素。福建男装品牌的流量怎么来？广告，大手笔的广告。我们知道闽商的胆子大有魄力是出名的，敢大投广告，也是他们成功的法门。央视五套，曾被称为晋江台，几乎一半的广告收入来自福建鞋服企业。广告一投，代理商有信心、终端有信心，消费者觉得是大品牌。海澜之家的广告投放量也不小，但它的引流却不单单依靠传统广告。海澜之家是最早重视互联网传播的服装企业之一，在线上的投入非常大，不管你上网搜索关键词也好，还是看跟服装相关的热点话题也好，海澜之家总能占据你不小的屏幕。据称百度图片搜索“海澜之家”，前八十页都是广告，还不带重样的。这还不是重点，重点是线下，我们知道海澜之家的门店布局主要在三四线城市：三四线城市的商圈特点是集中，不用费老鼻子劲选址，就是找商业中心，价格当然贵，但是有流量且难以被抢走，也难以被线上抢走。这个局面短时间内不会改变。看起来贵，实际最便宜。如果您比较下海澜之家和一些福建男装的专卖店，你会发现它的选址特点：一是基本都在商业中心，二是面积够大，符合男装自选超市的定位。相比而言，福建男装专卖店的位置就要差好多。我们整天打着灯笼寻找流量红利，从线上找到线下，岂不知目前国内市场，三四线城市的中心商圈可能存在着最大的流量红利。这是第四个按钮，在流量越来越贵的今天，海澜之家作为最传统的服装行业，仍然能够在互联网时代继续成长的按钮。每当有品牌做成功，总是会冒出一大堆的解读者。但海澜之家的成功却关注者鲜，大概是现在的人们觉得它太传统，不够互联网，不够热点吧。其实，不管是传统的也好，新兴事物也好，衡量其能否成功的标准是不变的：模式是否高效，产品是否有竞争力，沟通是否深入人心，至于关键手段，则是要寻找和启动不同阶段的营销按钮甚至商业按钮，如此而已。马云有无数鸡汤，老苗认为最有营养的还是这碗：“不是实体企业不行了，是你的企业不行了。”本章小结1）做“大单品”逻辑的三个转变：变化一，小众强需求产品自成大单品；变化二，关注心理需求才有前途；变化三，别试图讨所有人欢心2）吃零食的动机与消磨时光有关，但不是根本性的原因，还是要回到人类吃的本能，回到用吃来解决消费者的情绪冲突，回到通过激励来引起消费者更大的愉悦。3）从市场营销的角度，目前多数生产型企业拿来开拓市场的产品，只能算作无定位、无形象、沟通不清晰、场景不明确的“半成品”。4）“模仿型创新”有讲究，否则再像的李鬼也被李逵打的满地找牙。5）成为“网红”单品的六大关键词：开脑洞、认知基础、混搭、推手、粘度、渠道黑洞。6）当前食品市场，无尽的口腹之欲和有限身体的矛盾，是最激烈、最尖锐的矛盾。做减法思维是启动市场有效按钮。7）需求不会凭空而来，台风不会无端刮起，抓住市场中的矛盾冲突，把你的产品置于矛盾焦点中，不用等台风，你就是台风！8）在不同阶段启动不同的营销按钮，海澜之家是这方面的成功典范。根据不同市场状况，按先后次序分别启动了：产品设计按钮、广告解决冲突按钮、渠道垂直整合按钮和流量打造按钮。
第八章 提升在岗员工的绩效
二、大型企业弃车保帅
手握上百个批准文号的大型企业，曾经的幸福成了现在的烦恼。如果每个品种都做一致性评价，那就是上亿的成本，几乎是天方夜谭。在这种情况下，大型企业必须科学决策，“丢车保帅”“抓大放小”，保住一批市场容量大，或者是企业的拳头品种，优先开展一致性评价，放弃一批市场容量小、对企业贡献少的品种。行业洗牌过程中，机遇始终与危机并存。仿制药一致性评价不仅是行业的拐点，更是一部分优秀制药企业的拐点，这场战役中有两类企业可谓是春风得意马蹄疾。第一类企业：拥有强大研发实力的企业。打铁还需自身硬，百炼才能出精钢。注重仿制药研发，拥有出色制剂能力和处方工艺，一贯坚持高质量水平生产的仿制药企业，有望迎来量价齐升的大好局面。例如拥有强大研发实力的恒瑞、齐鲁等制药企业，完全可以凭借企业自身的研发能力和资金优势，抢先布局一致性评价品种。信立泰的氯吡格雷、华东医药的阿卡波糖等都为公司带来巨大的营业收入，这些品种企业也有足够的资本投入实现一致性评价目标。第二类：拥有制剂出口优势的国际化企业。国内制药企业在欧美和日本等规范市场申报、研发和生产的仿制药视同通过一致性评价。因此，拥有较强制剂出口能力的药企，未来把国外上市制剂转销到国内市场将大有可为，实现“一线两证、一品两卖”。即一条生产线既有国内生产认证，又有欧美等国际认证；一个品种既在国际卖，又在国内卖。例如华海药业，2004年启动国际化战略，主要在美国申报ANDA文号。目前华海手握多张ANDA“金字招牌”，采取“出口转内销”的战术能快速抢占国内市场。我们必须要用全新的眼光看待医药行业的机会，过去的竞争格局将被打破，曾经的竞争优势不一定还在，行业大洗牌让制药行业的“老江湖们”一下没了先发优势，所有仿制药企业重新回归同一起跑线。对于刚进入或准备进入医药行业的企业来说，仿制一致性评价将是一个后发制人，弯道超车的绝佳机会。危机中如何抓住新的机遇，实现弯道超车，制胜未来？当别人痛苦的时候，也是你最容易赶超的时候。仿制药一致性评价带来了新的产业发展路径，尤其是对新进入医药行业的企业而言，收购海外仿制药企业，通过海外并购实现“曲线救国”，成为弯道超车的重大战略路径。海外并购不仅能为企业设立高起点，高标准、国际化的形象，而且收购的仿制药企业ANDA批文进行国内注册申报，可以免除一致性评价，抢占市场先机，实现企业快速成长。仿制药一致性评价实施不久后，先知先觉的企业已经开始国际化布局。2016年，复星医药13亿美金收购印度仿制药企业Gland，人福医药5.5亿美金收购美国仿制药企业Epic等都是典型的代表。
四、采购供应链管理的核心要素51分55秒
（一）组织建设与团队管理1.  高绩效采购组织的构建采购管理者的核心任务是“带好团队”，包括招聘合适的人才、建立培养体系、打造协作文化。例如，通过明确“战略寻源”与“执行采购”的分工，让专业的人做专业的事；定期组织供应商谈判模拟、成本分析培训，提升团队能力；建立跨部门沟通机制（如每周与生产部门同步物料需求），打破协同壁垒。2.  可持续的供应商管理可持续采购的核心是“让生态链各环节有利可图”，避免过度压榨供应商。例如，快消品企业将渠道利润空间合理分配给一级代理商、配送商和终端店铺，确保每个环节都能获得合理收益，从而保障供货稳定性。潘东来通过将大部分利润用于员工薪资，实现员工满意度与客户服务质量的双向提升，其逻辑同样适用于供应商管理。  3.  间接采购的战略价值间接采购（如办公物资、后勤服务）虽易被忽视，却直接影响企业运营效率。间接采购经理因需对接各部门需求，往往比总经理更了解公司的运营细节与团队风格。例如，通过优化办公设备采购流程，可降低30%的行政成本；合理选择后勤服务商，能提升员工满意度，间接减少人员流失。（二）成本管理与价值优化1.  总成本思维的建立采购成本应包含显性成本（采购价）与隐性成本（质量损失、交货延迟损失、库存资金成本等）。例如，某企业为节省10%的采购价，选择小规模供应商，结果因质量问题导致生产线停工3天，损失远超采购节省的金额。大企业在计算成本时，会将所有隐性成本纳入考量，而中小企业常因忽视隐性成本导致决策失误。2.  价值分析与ABC成本模型通过价值分析识别物料的核心功能，剔除冗余成本。例如，某企业发现某零件的“防腐蚀”功能在实际使用中无需达到供应商承诺的等级，通过协商降低标准，使采购价降低20%。ABC成本模型则将物料分为A（高价值）、B（中价值）、C（低价值）三类，A类物料重点管控库存与供应商关系，C类物料简化采购流程，提升整体效率。3.  谈判策略与长期合作“没有谈判的谈判是最佳的谈判”，即通过建立长期合作关系，减少价格博弈。例如，与核心供应商共享需求预测数据，帮助其优化生产计划，从而获得更优惠的长期价格；在市场波动时共同承担风险（如原材料涨价时协商分担比例），而非单方面压价。
第十九章 研发IT系统支撑（PLM）
流程管理不能一蹴而就
谁都知道这样一句俗语：罗马不是一天建成的。流程管理是一种全新管理方式，流程图只是其中重要的工具之一。如果妄想流程图一画，工作就能按部就班地开展，不说是无知，也可以说是太天真！我到任何地方任何企业讲课，从来不敢吹嘘流程管理一做，管理万事皆休。因为我深知流程管理只不过是现代管理的基础而已。流程优化有前提，优化之后有后续配套工程，管理从来不是孤立的。概括地说管理靠制度、流程和企业文化。那么如何保证制度执行？要流程。如何保证流程到位？靠责任到位。如何保证责任到位？靠绩效考核。如何保证绩效提高？靠薪酬政策。是不是有了这一切，工作就能完全正确做到位？答案仍然不确定！要让企业的一切制度规范、标准、流程全面贯彻落实，必须建设培育积极向上的企业文化。特别是对一个经营有年，规模较大的企业，更是如此。任何单一解决方案都会有不足。一个健康发展的企业必须打造卓有成效的管理体系。建立健全管理体系必须选择突破口，必须有一个起点。这个起点可以是企业文化，可以是规章制度，也可以是绩效考核，还可以是薪酬重建。选择什么作为突破口都可以，完全因企业而异，并无一定之规。而一旦企业作出选择，就必须上下同心，集思广益，共同推进，而不能半途而废。半途而废比不开始更糟糕。管理改善几乎没有一种一劳永逸的办法，这就如同建筑大楼一样，必须先框架再装修；必须一砖一瓦、一锹一铲逐渐完成，不可能像做产品，倒个模具快速复制。对于自己不清楚的事情，最好的做法就是按明白人的做法去做；对于自己不懂的事情，就是边做边学。而不能怀疑一切。更不能因为不懂就阻止别人去做。在管理改革中，最可怕的就是拿自己的失败来怀疑别人的成功。你做不到的事情，并不意味着别人做不成！你不敢做的事，并不代表别人也不敢做！管理需要智慧，更需要勇气，要勇于对保守落后说不！总是有这样一批人，害怕改变、害怕承担责任，害怕自己地位不保，害怕自己适应不了新的管理方式，害怕新人取代自己。我在企业咨询中，时常遇到这类人以各种各样的借口、各种各样的方式阻碍项目进行。我从不向这类人低头！因为我的不少同行遇到这类人或这类事就退让了，结果项目效果大打折扣。帮助企业改变、帮助企业员工进步永远是我咨询的目标。那种偷工减料的做法，我不会接受，那种只卖方案不问能否执行的做法，我照样不接受！照搬照抄是懒汉，复制方案是混蛋。流程管理是管理改善的基础，是一个重要的开端，但并不是全部。要想见到流程管理的效果至少还要等到运行一段时间之后才能初见分晓。画几个流程图，就想解决管理中存在的全部问题，无异于天方夜谭。行百里者半九十。流程图设计优化工作马上就要进入尾声，我们很快就要看到胜利的曙光。坚持就是胜利！ 
1、​ 行小忠
故曰：行小忠，则大忠之贼也。行小忠，指的不是君主本人行小忠，而是指君主对下属“忠诚观”上的过失。君主需要什么样的忠诚？面对君主“一颗冰心在玉壶”，时时处处为君主着想，这是一般人理解的忠诚，人之相处，将心比心，君主一般也会为这种忠诚感动。但是，韩非子指出仅仅一腔子赤心是不够的，这叫“‘小忠”，“小忠”在处理事情时，因为看的短、虑的不周，做不到真正站在君主的立场上考虑问题，所以其行事的后果往往会适得其反、伤害到君主的利益。其中的道理，和父母过于溺爱子女，最后倒害了子女是类似的。如果君主认可、容忍“小忠”，除了要面对（下属）无心带来的损失，更有甚至，会滋长下属以忠诚之名行其私心。比如明明有一个有才能、可以帮到君主的人才，下属会因为他看这个人不顺眼，或者有妒忌等心思，而假借为忠诚之名，故意驱走人才。再举一列，假如古代君主选修女，让他宠爱的妃子去把关，估计真美人都会被挡在外面。所以，君主要调整过于原始的“忠诚观”，在身边人的挑选上、身边人的教育和训诫上，以及依赖度上有所用心、有所警惕。企业中这种情况也不乏见，一些人自谓对老板忠心耿耿，但经常因个人眼界、格局不够，在花钱、用人方面“尽小忠”，而其实坏了老板更重要的事。韩非子本人对何谓“行小忠”有举例，翻译如下：春秋时楚国与晋国战于鄢陵，战斗中楚国军队的司马子反口渴，他的侍从谷阳拿了一壶酒给他喝。子反说：“这是酒啊，拿走！”谷阳说这不是酒，于是子反就接过来开喝。子反本就嗜酒，一入口便不能罢，豪饮不已，然后就醉了。战斗结束后，楚王想找子反商量再次发起进攻，命人召见子反，子反以犯心疾为理由推辞没去。楚王便亲自来找子反，一进大帐，就闻到了浓浓的酒气。便返回了。楚王说：“今天的战斗我都受伤了，大军就依靠司马了，但是司马竟然酒醉成这个样子，这是忘记楚国的社稷不关心我的不下啊，我不用再和晋国作战了。”于是就撤军了，然后将子反斩首示众。子反的侍从谷阳进酒给他喝，并不是仇恨子反，而是忠爱子反，但恰恰这是种忠爱杀死了子反。所以说：行小忠，则大忠之贼也。
5.凡是拿钱能买到东西都不是你的核心竞争力
观察评论员胡夏：你认为品牌文化和品牌本身哪个更重要？哪个才是打动消费者的？曹虎：这是我们经常在做企业战略咨询的过程当中思考的问题。无论是平安集团、宝钢集团、中国银行，都面临这个问题。我认为，一个企业最有竞争力的东西，真的其实不是它的技术，因为技术永远会变化；也不是它的资产——资产在经济形势好的时候创造价值，经济形势差的时候，资产就是负债。其实，一个企业真正的资产恰恰是它的文化，因为它难以塑造、难以模仿、创造价值。就像阿里巴巴里的这一批人再换一个地方仍旧能够成功；麦当劳这批人换个遍仍旧能够成功。凡是拿钱能买到东西都不是你的核心竞争力，文化是拿钱买不到的，所以文化是企业竞争力的核心，品牌是这个企业文化对外的一种吸引力、一种感召、一种承诺。正如“腹有诗书气自华”，一个有文化的企业，有使命、有愿景、价值观的企业，一定会感召吸引消费者，这就是品牌和文化的关系。群友段国强：有人说现在的STP（市场细分(Segmentation)、目标市场选择(Targeting)和市场定位(Positioning)，是战略营销的核心内容）已经严重out了，因为被动的品类划分在大数据面前显得无力和苍白，而且主观色彩浓重，定位也因为环境快速变化和技术迭代变得影响力剧减，您怎么看？曹虎：STP是营销当中一个非常重要的基础工具，它永远不会过时的。因为我们不做市场细分、不做目标市场的选择、不做定位，产品永远无法和目标客户进行沟通，我们永远没有办法去做产品功能的选择、做渠道和价格的定位，所以STP无论如何都是要做的。但是今天我们有很多的数据及技术，可以让我们更好地去做STP，而不是用技术代替STP本身。而且，今天所谓的大数据已经被高度垄断，被阿里巴巴、腾讯、百度、亚马逊、当当、优酷、携程这些公司垄断，大多数企业其实根本没有办法真正接触到有质量的大数据。在这样的背景下，STP显得更加重要。大数据可以告诉我们，卖尿布的人很有可能会买啤酒，但它只告诉了关联关系，而不是因果关系。大数据永远不会告诉我们为什么要买啤酒的人要买尿布。只知道关联关系，对于营销战略决策是远远不够的，因为我们不知道因果关系。我们的用户研究需要发掘。永远不可能有一种技术就可以解决所有的问题，否则竞争将变得与我们无关。如果用大数据可以解决我们所有的商业问题，机器人就可以替代你。幸亏，今天我们有很多的判断与决策需要靠人类智慧去做。观察评论员田品：当代品牌方法论很多，你怎么看另外那家“看在以各种方式敲打‘定位战略’的公司”？怎么看你家方法论的本土化与他家方法论的本土化实践？曹虎：其实我非常不愿意去比较。大家都是在看一头大象，这个大象就是顾客价值。每个人看的角度都不一样，我们需要一起拼图。定位最早源自广告学的概念，之后他的中国合伙人把它放大到了战略，这个其实也没有错误，挺好！但是，一个完善的知识不要因为门派而划分界限。我们对真理的追求、对知识的学习应该是广而包容的。科特勒先生最吸引我的地方，在于他包罗万象地持续更新，一直在吸纳最精髓的知识，如同一个少林高僧！菲利普·科特勒先生的《营销管理》也好，定位方法也好，科特勒一直在持续学习，并积极地容纳更新许多不同的方法论和实践。我们不会去把它做成一种门派，去划分定位派或非定位派。这样划分非常愚蠢，也没有任何意义。我们永远要关注如何去解决每个行业钉子的问题，不能因为自己手里碰巧有一把定位的锤子，然后看每个行业都是一个定位的钉子。这恰恰叫庸人自扰。
第一节药企进入四轮驱动的“汽车”时代
第一章 医药企业的发展方向和出路     药企也要进入“汽车”时代，    四个轮子前进：研发—公关—管理—品牌。 第一节 药企进入四轮驱动的“汽车”时代有的医药企业是骑自行车一路过来的，就靠两个轮子：前轮是“强大的政府公关”——保证了快速报批、单独定价、医保和中标，从政策层面获取竞争优势；后轮是“灵活的销售模式”——包括代理、大包和半包，激发了销售的积极性。所以，“自行车”时代造就了很多药企。现在的医药市场变了，变得风大、路险、距离远，自行车有点儿蹬不动、扶不住、跟不上，所以药企也要和全国老百姓一样，进入“汽车”时代，换成四个轮子：研发——公关——管理——品牌。药企的四轮驱动“汽车”中，研发和公关是前轮，在拉动；管理和品牌是后轮，在支撑。下面逐一进行分析。一、研发现在市场上日子好过的药企大多是有好产品的企业。好产品不用多，一两个足矣。这个“好”有两层含义：一是就治疗需求来讲，比如疗效确实好，或者在细分治疗领域是独一份的，是新发明，就像当初发明了创可贴一样，有需求没竞争；二是拥有四个轮子当中的公关车轮，独家医保单独定价等。有了这样的产品，代理商就会自己找上门来，即便是自己去招商，也比较容易。而有些卖大路货的、半普药的企业就难了：产品没特色，成本下不来，政策无优势，招商很困难，即便目前能维持，前景也不妙。国内虽然还做不到外企意义上的研发，但是在初级意义上的研发或者说产品选择上下大功夫还是非常值得重视的。还有一些研发导向型企业，骑着“研发”的独轮车，少了另外的三个轮子，结果销售做不好，被兼并了，这恰恰说明了“四轮着地”的重要性。当然，药企被兼并也能卖个差不多的价钱。现在很多行业内外的资本都在猎寻好产品，原则就两个：一是能买产品；二是单独买产品如果不行就连企业一块买。二、公关医药市场目前处于“半市场经济体制”。说它是“半”市场经济，是因为政府管制还是比较多，是“政府”和“市场”的结合，这就决定了政府公关非常重要。只要产品是独家、医保、单独竞价的，并且其疗效不差、市场不小，那么一个企业就有了活命的本钱，即便是销售队伍力量很弱，电话招商也能赚不少银子。如果能够四个轮子都发力，企业就能快速崛起。如果企业都想做公关，公关就难了，况且政府也更加严谨，没有好产品，想做好公关越来越不容易。产品不太好就要有点特色，有点理由。因此，公关和研发是联动的。三、管理管理的内容很丰富，战略管理、营销管理、人力资源管理、企业文化管理等，这些都很重要，但这些管理都是为营销服务的。有的是为长期的营销服务，有的是为当期营销服务，所以下面重点说说营销管理。营销管理三大内容：营销战略管理、营销平台管理、产品管理。营销管理包括营销战略、营销平台和产品管理。这里，我们重点介绍营销平台。营销平台包括组织架构、制度流程、绩效考核、财务支持、责权利设置和队伍建设。1组织架构组织架构里目前最缺的是市场部。虽然企业一般都有这个部门，但是有的建制不完善，有的能力不达标，有的职责不清晰，其作用发挥远远不够。建制不完善的表现有两点：第一是人手不够，一个产品经理管十个产品；第二是有的企业有高端的新药，但是没有医学经理，导致产品价值挖掘不出来。能力不达标不是市场部的错，而是时代造成的。一是原来国内企业的市场人员少；二是外企的市场人员身段高且不了解民企的实际操作；三是市场部人才需求突然放大。职责不清是个共性问题，企业知道市场部重要，但到底让市场部干什么界定得不清楚，市场部实质上是资料部、会议部和服务部，而没有真正成为参谋部和指挥部。2制度流程制度流程的问题说起来很多，每个企业的员工肯定都有抱怨，但是一个企业的关键制度和流程一定要明确、简洁、顺畅和严格。比如，窜货处理制度一定要执行，应收款管理要严格，费用处理要及时，因为这些都与销售紧密相关。3绩效考核 绩效考核的三个原则：简单、量化、体现策略导向。 绩效考核要遵守三个原则：简单、量化、体现策略导向。指标不够简单、公式太复杂会打击销售队伍的斗志，财务核算也很累，客观上还增加了销售和财务的矛盾；考核不够量化，定性指标太多会为腐败和不公正提供滋生的温床，这也是中国特色，过分关注态度而轻实务；体现策略导向是最重要、最原发的目的，空白区域多了就增加覆盖率指标，地区覆盖达标了就增加终端覆盖指标，终端覆盖达标了就增加增长率指标，鼓励终端上量。关键点是要直接引导而不要跨级引导，比如，不能用销售增长率代替覆盖率。4财务支持财务支持重点解决两个问题：一是费用处理及时；二是预算方法正确。前者对自营非常重要；后者对新产品上市非常重要。新产品刚上市可能是要亏本的，关键要算出盈亏平衡点。有的企业非要一上市就盈利，把前期投入的费用全部打进成本，招商价比竞争对手的零售价都高，结果没法销售，导致这个产品最终就不能销售了。这不是企业把自己给绕进去了吗？这是企业新产品上市需要解决的大问题，不是技术问题，而是思路问题。5责权利设置和队伍建设责权利设置和队伍建设里的问题很多，但都因企业而异，因老板而异，所以这里不再赘述。四、品牌品牌太简单，所以人人都有见解，人人都要做品牌；品牌太复杂，所以现在优秀的药品品牌还是太少，当然这是相对于几千家药企来说的。 做品牌：光说不练假把式，早晚露馅；光练不说傻把式，难以成名。 值得提醒的是，品牌是说出来的，但更是做出来的。说出来的是品牌形象、品牌故事、品牌联想；做出来的是产品疗效、服务支持和客户体验。光说不练假把式，早晚露馅；光练不说傻把式，难以成名。产品是品牌的基石，连续上市 两个好产品，品牌就有建树；一个产品出质量危机，品牌就毁于一旦。 品牌还有一个大作用，就是掌控市场。骑自行车一路过来的企业，大都有个通病——难以掌控市场。有销量没市场，市场掌握在代理商、大包商、半包商、经销商手里。企业小的时候想活命，长大了以后想掌控。掌控市场无非三种手段：模式掌控、管理掌控、品牌掌控。模式掌控：自建队伍销售。优点是说了算，缺点是成本高、管理复杂、费用处理难度大，所以最好是逐步建设，不能全面铺开。管理掌控：大包和代理模式也不是绝对管理不好，业内也有管理得比较好的例子。管理的关键点体现在五个方面：管理者具备非凡的个人魅力；企业对代理商或大包商有更多的支持；大浪淘沙式地不断优化遴选；企业明晰的发展战略和逐步实现的可预见性；体现利益捆绑保障的机制（例如成为股东）。品牌掌控：首先要明白谁是终端，既然叫终端就说明是价值链的尽头，那么对OTC来说，终端就是老百姓；对处方药来说，终端不仅是老百姓，更是医生，但肯定不是药店和医院。建立品牌主要是针对这个真正的终端来建，老百姓愿意买，医生愿意开，渠道还能搞不定吗？现在很多原来做处方药做得不错的企业都在考虑或者已经开始涉及OTC，目的之一就是要掌控市场。
  
    
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