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二、项目启动与准备工作
（一）项目工作计划单纯补充流动资金，所需的工作计划比较简单，。第一步，向企业提供资料清单。第二步，对公司董事长或总经理、项目负责人进行访谈，了解企业近三年各项业务发展情况和日常经营所需的流动资金，了解未来5年各项业务的发展战略及业绩目标。第三步，资料和基础数据齐备，一两天就可以完成补流的财务测算，计算出未来3~5年公司日常经营所需的资金缺口。结合募集资金总额合理分配补流的比例，通常受限于总募集资金额度，计算出来的资金缺口较大往往无法全部通过IPO或资本市场再融资的方式来筹集，只能部分通过自有资金或银行贷款等融资渠道解决。（二）项目资料清单由于无需出具独立的报告，项目资料清单内容比其他项目简化很多，仅需要提供与财务测算相关的基础数据和资料即可。表4-12是一般补充流动资金型项目的常规资料清单内容。表4-12补流类型项目资料清单表序号工作内容备注说明1公司近三年财务报表经审计2近三年工程项目合同额3近三年项目投标保证金、资金占用时间、投标中标率详见excel表格4近三年项目履约保证金、资金占用时间、占合同比例详见excel表格5近三年项目工程周转金、资金占用时间、占合同比例详见excel表格6近三年项目质量保证金、资金占用时间、占合同比例详见excel表格7预测未来三年的项目投标保证金详见excel表格8预测未来三年项目履约保证金详见excel表格9预测未来三年项目工程周转金详见excel表格10预测未来三年项目质量保证金详见excel表格（三）管理层访谈提纲补流类项目的访谈对象是公司的董事长或总经理、项目负责人，访谈内容聚焦在公司过去三年各项业务发展情况，以及对未来三年公司对各项业务发展的合理预期，细化到每年每项业务的经营业绩目标。这是以过去三年的公司历史数据作为测算的基准计算出资产和负债的周转率，加以未来三五年的业务增长规模预测，计算出未来三五年公司日常经营所需的流动资金缺口。
四、流程推行
推行准备：包括推行前的动员，成立推行小组，制订推行计划，匹配资源、组织及IT系统等。流程培训：对流程执行团队及相关人员开展流程文件培训，确保大家理解并掌握新设计的流程。试点验证：​ 集成验证：通过流程dryrun或集中评审的方式，对流程设计/优化成果进行验证，识别是否完整、接口是否顺畅、是否具备可操作性。​ 试点推行：对于新流程推行存在较大风险，或一旦推行失败成本过高，或流程设计成熟度不高时，通常需要先开展试点，试点成功之后再全面推行。试点推行的主要工作有：选择试点对象、确定试点推行项目组、流程培训与沟通、试点过程问题管理、基于试点反馈优化流程。全面推行：主要活动包括确定流程全面推行项目组、开展流程培训、召开定期沟通会议、问题管理、纳入例行管理等。
字释
主、客：进攻方为主，防守方为客。《孙子兵法·九地》：凡为客之道，深入则专，主人不可。老子此句的意思并不是讨论军事，而是反对主动挑衅去攻击别人的为主行为。攘：捋起（袖子）之意，引申为推搡。执：本意是拿，执兵就是拿着武器。老子此处的执应该理解为做好战斗准备。宝：此处的宝，指前面的“吾有三宝：一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。乃无敌：通行本此句为“扔无敌”，且放在“执无兵”之前，引起历代注释者的争论疑惑。帛书本做“乃无敌”，且放在执无兵之后，明显与前三句形成因果关系。无敌：通行本做“轻敌”，帛书本做“无敌”，反而制造了新的注释上的疑惑与争论。有人举“入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡”（《孟子》）来解释“祸莫大于无敌”，这就是让老子要去与孟子的“生于忧患死于安乐”去接上精神血脉了。称兵相若：通行本做“抗兵相加”，帛书乙本做“抗兵相若”，帛书甲本做“称兵相若”，抗、称意思相差不大，都是对抗、对垒的意思，从帛书甲本。“而哀者胜矣”之而，帛书甲本为“则”，则比而的因果意思更重，故从帛书甲本。哀：悲哀，即“杀人众，以悲哀莅之”（道篇第三十一章）的悲哀，也就是德篇第三十二章的“慈”。
（二）第二步：确定靶向服务网点
先算一笔账，单个网点保本销量=（业务员成本+后勤人员成本+仓储配送成本）/单件利润。由此衍生出三种情况：网点销量大于保本销量；网点销量等于保本销量；网点销量小于保本销量。显然第一种和第二种可以是有我司人员服务，第三种根据潜力情况绝大部分要交于批发服务（产品搭批发车上路）。当然，对于其他产品而言，靶向网点一定是更加适合产品的销售场所，也是新品铺市首批要拿下的网点。
3.深度
人力资源工作的深度，就是要把本专业做深、做透，做得更加规范、精细化。在人力资源工作具体操作上，如果细节上不注意，很可能会引发劳工相关问题甚至危机，这是因为企业的人力资源管理基础没打牢导致的。人力资源工作要做得深，就要有理念、体系、流程、工具和表格。人力资源理念就是如何看待人力资源自身的角色、定位与作用，以及如何看待人才、对待人才。人力资源管理要有整体的框架，建立自身的体系，就像一个房子是有地基、柱子、屋顶、墙、窗、门……这样房子才是完整的，才能住人。所以，企业的人力资源管理要有全景图，形成一个系统，才能立得住。流程代表了人力资源工作规范化的程度，它能长远而有效的提升效率。有了流程，就会有边界，有边界才有自由。流程建设，有利于组织的稳定输出，在中长期内保证了组织运行效率。在推行流程管理的初期，可能会对效率有一些影响，但真正走顺了就会成为“康庄大道”。就如同走一条山路，开始时荆棘满布，慢慢就踩出了一条隐约的小路，走起来好一些，但路还是不平，要仔细辨认，还要留心有没有石头、树根、草垛等，脚步走不快，但越走路越平坦、越顺畅、越宽敞，到后面就游人如织、穿梭不息了。工具、表格是为了尽可能的标准化，统一同类工作在不同内部组织的输出标准与“接口”，确保对接是准确、顺畅的。有了流程与工具表格，相当于企业内部各部门有了共同语言体系，减少了沟通的成本。
1.差异化的IP定位
每一个抖音账号，都是一个独立的IP。内容预设和人设定位，决定IP未来能够走多远。独立世界观和差异化的内容，让IP更有生命力。大量的账号研究及数据显示，IP定位精准的抖音账号，成长的上限天花板相对较高，粉丝量级相对较大。我们以账号仙女酵母快速转型升级为案例进行讲解。仙女酵母背后运营团队负责人唐伟钟的公司飞博共创入局抖音较晚。经过权衡自身的资源，唐伟钟选定了“情感”这样一个起量快的内容领域。一方面，这样的定位在后续的视频内容上，可玩形式更多，方向调整也相对容易。另一方面，酵母本人是名校的研究生，高知、独立女性的IP形象，非常合适做情感号。由于初期，仙女酵母的IP定位不准，差异化不够明显，加上酵母的人设在网上存在大量同质的内容，导致粉丝量增长至20w后，就停滞不前，陷入僵局。而且同期账号yuko和魔镜人设，获得了不错的用户转化，这些情况都促使酵母的人设必须进行IP的提升改版。图5-1为改版前的截图。图5-1仙女酵母改版前截图唐伟钟对情感榜单的头部账号进行全面研究分析，很快发现拥有独立世界观的IP内容，更有生命力。例如仙侠、古风、神话、二次元、复古风等元素都很有创作空间。想要占领用户的认知世界，就要生产没有做过的东西。经过反复讨论，唐伟钟的团队最终选择了同类号少、成本可控、满足人设气质的中世纪复古风。在设置好账号类型的价值观后，开始人设和内容差异化试运行，将渡过安全期账号的模式运用到其他账号上。由原来单纯演绎单身女性生活，变成如今优雅又不失魔性魅力的仙女酵母，如图5-2所示。图5-2仙女酵母改版后截图调整之后的账号内容，IP定位更为清晰，人设更为独特，差异化明显，自然能够快速突围。账号的粉丝数量快速从20万，增加到了929万（截至2019年3月5日，图5-3）。图5-3改版后的仙女酵母账号粉丝增长数据因此，在创作抖音内容之前，IP的定位是最重要的工作。
（一）做熟不做生——总包方工作范围约定不合理
主要表现（1）合同中总包方工作范围约定不明确，其总包方工作范围与建设单位的工作范围之间界限划分不清晰，或总包方工作范围出现漏项，导致双方在履约过程中发生工作范围、费用承担及工期等方面的争议。（2）合同中约定由总包方负责办理项目全部开发手续和建设手续，如项目核准备案手续、土地征用及补偿手续、项目规划审批手续等，将本应由建设单位办理的相关事务转嫁总包方承担，增加了总包方的违约风险。（3）总包合同中包含监理工作及费用，由总包方进行项目监理招标并签订监理合同、支付监理费用。（4）为获取订单，向建设单位承诺总包方根本无法达到的目标，包括但不限于约定过高的质量技术标准、发电利用小时数、正常施工组织无法完工的超短工期、非出于拓展新市场战略为目标的严重低于成本价的报价方案等。法律后果（1）合同中对总包方的承包范围、内容约定不明的，容易导致在合同履行过程中产生争议，总包方在工程结算及纠纷解决中处于不利地位。（2）原则上建设单位取得项目核准、备案手续后方可对外发包。若合同承包范围约定由总包方承担除项目核准、备案之外的全部前期开发手续和建设手续，则相关政府部门行政审批手续迟延，以及审批风险导致的工期、费用等责任均将由总包方承担，将大幅提高总包方的合同履约风险。（3）工程监理单位与被监理工程的施工承包单位不得具有隶属关系或者其他利害关系。总包方进行工程监理的招标、签订合同及支付监理费用，存在合规风险。（4）向建设单位承诺无法达到目标，必然会造成总包方违约，建设单位将追究违约责任和损失赔偿，情节严重的，将造成项目严重亏损，可谓“签约一时爽，履约万般难”！防范措施（1）工程承包范围及内容技术性比较强，应由设计、工程管理与造价相关人员共同参与界定，合同条款应当权责利约定清晰、工作范围约定明确。在合同专用条款部分不仅应明确总包方应承担的承包范围及内容，还应明确非总包方工作范围的具体内容，将总包方与建设单位的工作范围明确划分界限。（2）如确因客观原因不得不扩大总包方工作范围的，应明确规避相关责任风险。如合同约定由总包方承担除项目核准、备案之外的全部前期开发手续和建设手续时，建议充分评估土地征用及补偿、项目规划手续、施工许可手续办理的难度、成本及时限。争取在合同中明确：前期手续办理因政府方等非总包方原因延误或者无法办理的，总包方不承担违约责任。（3）如果总包合同中包含监理费用的，应将监理费用从总包合同中剔除，由建设单位直接与监理单位签订监理合同，向监理单位支付监理费用。同理，如果总包合同中包含招标代理费用、造价咨询费用或可研编制评估费用的，也应将这些费用从总包合同中剔除。（4）总包方签约前，要对自身能力范围内的技术质量水平、施工组织能力、合理工期、风险影响程度等进行充分、理性的评估，在力所能及的范围内作出承诺；严禁为了获取订单，向建设单位随意承诺自身无法达到的目标，避免“签约就意味着违约”的情况出现。
五、敏捷型项目生命周期
（一）什么是敏捷型项目生命周期谈及敏捷的思想和概念，确实当下的一个流量热词，尤其符合数字化转型趋势的期望，所以就火得“一塌糊涂”。我们先聊聊什么是“敏捷”，敏捷是一种通过创造变化和响应变化，在不确定或者混乱的环境中取得成功的能力。如图3-5所示，敏捷型项目生命周期。图3-5敏捷型项目生命周期马丁稳了稳说，从以上来看，敏捷的本质是一种能力，可以是个人的能力，也可以是组织的能力。我们先来了解下在敏捷思想的演化过程。20世纪50年代美国国防部（DOD）和美国航空航天局（NASA）就开始采用一种迭代式的增量开发方法（IID）。1986年Tankeuchi和Nonaka发表白皮书《TheNewNewProductDevelopmentGame》就描述了Scrum方法。1991年，JamesMartin在著作《快速应用开发》中描述的RAD（快速应用开发）方法，其中是第一种把时间盒和快速开发过程结合在一起，书中详细介绍了时间盒。1999年，在MartinFowler的著作《Refactoring:ImprovingtheDesignofExistingCode》中，首次对敏捷开发中的“重构”实践进行了系统化阐述。而《敏捷宣言》和十二原则的故事，从2001年2月至今已经非常普及了。2018年3月，CMMI2.0的推出，其明确提出对敏捷的支持。 2021年7月，《项目管理知识体系指南》（PMBOK第七版）发布，新版本中主要增加了价值交付和敏捷相关内容。相对之前的版本，这次完全是一场革新与颠覆，打破了唯项目管理讲项目管理，纳入了许多通用管理学、管理心理学、产品设计理论的知识和理念。相对传统的预测型瀑布模式来说，“敏捷”的思想是应对VUCA时代不确定性的一个选择。敏捷型项目生命周期（以下简称“敏捷型”）往往具有“迭代+增量”的项目特点，通过滚动规划的方式应对复杂项目，以及项目目标和范围还存在不断变化的情况。同时，需要我们调动相关干系人的充分参与，经过与我们团队的深度互动，实现满足市场和用户的需求。总的来说，敏捷型的优点是能保证更快的交付价值，在追求更好的质量的同时保持了可控的、更低的风险，并强调拥抱变化，通过持续改进来达到更高的客户满意度，在保持更大的灵活性的同时让团队有充分的自治环境。（二）敏捷型项目生命周期适用范围敏捷型是适应型项目生命周期的典型代表，其特点是：应对大量变更、以持续交付的方式来快速调整和响应，并获取干系人的持续参与。与迭代和增量生命周期的不同是，敏捷型生命周期迭代很快、所需的时间和资源固定。采用适应型生命周期的项目特点是，项目需求和范围难以实现、难以确定，项目过程中会有大量来自干系人的变更请求，最终的产品、服务或成果将经历多次较小增量改进最终满足要求。例如，看重客户体验和感受的产品开发项目。说到这儿，马丁站了起来。“其实敏捷型比较典型的，就是我们耳熟能详的大厂们。他们的产品都是用敏捷型，一边研究市场变化、一边了解用户需求、一边持续规划。看着产品一点一点得到更多人的喜爱，通过每个迭代发布一些新增的功能，结合一些发布技术，可以做到迅速而敏捷的验证效果，得到市场的正向反馈，进而决定是否继续需求还是进行快速的变化。这些都是敏捷型的典型特点。”（三）敏捷型项目生命周期的痛点不过，在描绘敏捷型即将成为“银弹”时，我们再来谈谈迄今为止发现的痛点：（1）因为响应变化和极大的灵活性，所以很难准确规划资源。（2）强调干系人、团队充分沟通的同时，也很容易忽视必要的文档，造成项目结束后只能通过运行的产品来了解全部的需求。（3）在应对不确定性的同时，很难预测最终的结果，尤其遇到大型复杂的产品时，重构的压力很大，极易造成“技术债”堆积如山的窘境。（4）对于敏捷型的效能度量，是个难题。因为“边走边看”的特性和迭代增量的交付模式，需要跨几个周期的持续跟踪，才能计算初始的效能，再经历几个周期的回顾后，才能形成有效的效能度量。听完马丁的讲解，大家都一致认同：感觉敏捷型就是我们想要的。马丁略微神秘地微笑一下，看来大家是都掌握了这四种项目生命周期，为了明确到底哪一种才是适合我们的，接下来就揭开谜底，看看如何选择项目生命周期。
第一节社群运营的第一思维：系统思维
三、合适的管理方式
1、严格管理与人性管理（1）严格管理面对市场竞争与客户，企业提高服务标准，这是企业赢得竞争的需要。因此，严格管理是基于客户的严标准、严要求。严格管理不是简单粗暴，不是以处罚为目的，严格管理不是道德绑架，不是不允许员工犯错误，不是夸大错误或贴标签，严格管理不是脱离事实，不是不接受员工陈述的理由和申诉。（2）人性化管理人性化管理不是讲人情、搞关系、一团和气，使规章制度形同虚设，人性化管理不是放任员工，而是激发人的创造力，人性化管理就是在了解人性的基础上，牵引员工利出一孔、力出一孔。（3）把握二者的“度”人性化管理与严格管理是一种辩证关系，比如员工打卡问题，有人说打卡的企业没有前途，这就是个极端说法，要根据企业成长所处阶段、企业自主管理意识程度等，比如说：某研发部员工为了技术测试加班十个多小时，第二天在家睡着了，没有请假，结果被人力资源部处罚，该员工知道后愤然提出离职。对于以上问题，其实就是没有结合企业实际，对于不能适应弹性工作的岗位，要严格执行考勤制度。但是，知识员工的工作是弹性的，固定的工作场所和工作时间对他们没有太大的意义，特别是互联网时代，知识员工随时随地进行思维并从事知识创新活动。2、定性管理与定量管理（1）知识成果很难测量知识成果的无形性。由于在知识型企业里，员工一般以跨越部门以及组织边界的团队的形式工作，很少独立工作。因此，劳动成果多为团队智慧的结晶而无法分割,导致个人绩效难以衡量。更重要的是，知识员工的工作成果多为知识产品的缘故。比如在知识型企业,知识员工创造的是知识密集型的产品或服务,其工作的成果也许凝聚在一个新软件系统的设计中,磁碟有价而其包含的知识无价。（2）长期价值很难测量坚持效益可量化，这个导向支持了业务扩张，但也导致现在不能量化的评价活动很难被支持，很难取得业绩收入的事情不会主动去做，比如一些支持性的或者是平台型的部门工作，因为它的成果难以业绩量化，如果大家主动去做了，老板认为你花钱没有效果，很容易被老板“干掉”。（3）把握二者的“度”“不能量化就不能被管理”，在数字化时代，企业要由“定性管理”转向“定量管理”，比如企业决策需要基于大数据分析，企业薪酬激励效果需要数据说话，否则主观成分较大，考评结果的公正性容易受到置疑，“能够量化就去量化，不能量化要细化，”对业务部门考核要有量化的业绩来计量，但是对于知识员工、职能部门员工要基于绩效提升，不能盲目要求事事量化，要聚焦关键事件与绩效辅导，要基于持续改进。3、过程管理与结果管理（1）要结果，不唯结果没有结果，一切都归零，但“结果导向”的文化，也催生了“设备带病作业抢产量”、“外来人才短期没有业绩，就无法呆下去”、“这个项目做了没有效果，那就再做一个项目”、“牺牲品质追求产量”等现象。所以，我们要结果，不能“唯”结果论英雄。（2）高层领导要重点关注结果高层领导做高度，正确把握企业运营的方向，高层领导工作重点关注未来，聚焦公司战略目标、重大问题或瓶颈，不偏离战略主航道。对高层领导考评以目标与结果为导向，述职考评不宜过多，以年度述职为主，确保高层有足够时间解决关键命题高层干部考核评价以事业合伙人机制，激发对长期使命追求，避免短期业绩导向。（3）中层管理者要关注过程与结果中层领导做宽度，摒弃本位主义，促进纵横协同和当期业务绩效完成，要辅导下属，优化工作方法与流程，让工作更高效。中层领导要定期绩效检讨与改善，对其激励要长短期兼顾。（4）基层员工优先关注过程基层员工做深度，强调工匠精神，过程执行力，强调日清日结、日清日高。要做工作日志，做到“事前问清楚、事中快反馈，事后快总结”，通过日常例会形式述职，基层员工及时考核、及时奖励。员工汇报工作时，多谈结果，少谈过程，开展工作时先关注过程，后检查结果。4、对人管理与对事管理（1）组织沟通中强调“对事不对人”在问题分析处理中，重事实、讲逻辑，以分析问题发生的原因为出发点，以补救或者避免再次发生为根本点。在日常沟通过程中，要善于倾听，不对人进行贴标签，形成组织上下敢讲话、讲真话，求真务实的氛围。（2）对人与对事评价要区分对事的管理讲科学，对人的管理要兼具艺术，对事评价，坚持宜细不宜粗；对人评价，宜粗不宜细。对人评价和认可，既要看短期，又要看长期，不能因为一件事就否定一个人。对人评价不盲目“标准化”，金无足赤，人无完人，优点突出的人往往缺点也很明显对具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，要包容其个性。（3）把握二者的“度”实际工作中，很难做到对事不对人。同时，在某些特定情形下必须“对事也对人”或者“得理不饶人”，比如出现低级错误，就要对责任人问责。在重大决策讨论时，鼓励建设性的冲突和辩论，引导团队达到共识。当共识无法达成的时候，则引导团队做一个智慧的选择，而不是为了安抚大家而做简单的折衷。工作中首先要对自己所做的事情负责到底，而不是仅仅对自己的上级负责。
（四）营运部
营运部恐怕一个企业里相对来说管人最多，但自身编制人数比较少的一个部门。我们见过很多公司，销售额大概2个亿到3个亿，甚至4个亿到5个亿销售额的时候，营运部的人有的甚至是光杆司令，或者底下最多带个秘书在这个部门里面。我们建议，销售额超过5个亿，营运部除了总监以外，最好配2个人。这2个人，比如有防损的部门，就要设置防损经理、防损主管和督导经理，即有一个督导经理或者防损经理。督导经理这个职务一定要设置到采购总监下。有些企业在做大规模以后，往往把防损部单独列出来，跟营运部平行。销售额至少在10个亿以上，我们才建议把防损部放和跟营运部平级的水平上。因为企业处于中小规模的时候，防损主要做门店防损，是由营运总监来协调的。企业做大以后，有人提议说营运总监本身也需要人进行监督，所以把防损部门单独拿出来。所以，企业在大部分情况下，基本上设置督导经理外加一位总监秘书，人数基本在2到3个人。
第二节经营“文化”就是经营“人心”
文化是人创造的，与人类社会相伴而生，企业文化属于文化，可以说，有了人就有了文化，有了企业就会有企业文化。但作为一门管理学科，企业文化则出现的较晚，最早由加拿大裔的工业心理学家埃利奥特·杰奎斯在1951年提出，后经日本的实践和美国学者的研究而声名鹊起，流传至中国，经过企业的实践、机构的推动和网络的传播，企业文化逐步“登堂入室”，乃至“独步魁首”8。
  
    
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