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勿事先预测
图腾品牌公司不会在消费者中进行产品测试，因为这意味着品牌策略要服从顾客的品位。图腾品牌是品位的教化者，它应该塑造明日的经典，而不是今日昙花一现的潮流。做到这一点，它就不能依赖人们当下的喜好。图腾品牌向人们传递对神秘、难以捉摸的信息加强了它作为先锋者的地位。
中国文字本身就是图腾标志
每个汉字就是一种象形、一种标志、一种象征、一种图腾、一种文字之教，简称文教。汉字是全息画卷和全息内涵，是古代文化中“一元四素”方法论的结晶，其中包含着“象、数、理、气”四元素的全息内涵。汉字里包含着古代圣贤们的天人合一观和道德自然观，是传统道德文化的全息记录，是古代圣贤们慧与智的特殊记录方法，是他们慧观和智观成果的转换记录。对于汉字，我们还远远没有发现它的全部科学奥秘。汉字中所包含的并非仅仅是记录汉语的文字符号，每个汉字都是一幅精美的全息图，它们是中国古代文明中大慧大智的结晶和载体，是启迪后学者慧与智的灵符，中国文字作为慧智图形、全息画卷，能够开启慧心，开发大脑功能，使人产生大智能，心脑同步开发。汉字承载着中国古代文明的灵魂，汉字是中华民族智慧与文明的最佳载体，任何品牌在中国发展都离不开汉字作为最佳载体，只因汉字能承载品牌鲜活的灵魂，汉字就是品牌的图腾。想一想“蝌蚪啃蜡”在中国如果没有汉字赋予它灵魂，没有一位叫蒋彝的中国人在1928年赋予它一个全新的命名“可口可乐”，这种古怪的味道加上古怪的名字的古怪饮料怎么也不会在中国风行，更谈不上步入中国的市场，融入中国人的生活。再想想宝马、奔驰这样的汉字命名何其精妙与神奇，“象、数、理、气”一元四素，全息画卷，全息内涵，一步到位。中国的图腾文化与汉字的起源密切有关。汉字是中国的文化密码与文化图腾。所谓华夏，简单地说，汉族的前身，古代的华夏族，认为自己民族是人类文明之花。华，古同花，指的是文明之繁荣。夏，不仅繁荣，而且强大。夏这个字的古体字，从字形上看，下面是两足，中间是两手，上面是头颈，是一个象形的人。中国之人自称为夏，这是华夏族认为自己已经告别了动物性，进入了文明社会。华夏族认为自己的祖先不是任何一种动物，而是认为自己的祖先是天，是天地交合，创生了自然万物，当然也包括人。其他民族就很好奇，你们的祖先，天长什么样，华夏人的先祖，就给他们画了一条龙的模样告诉其他民族，天就长这样，它变化无穷，它创生一切。图腾的本质隐含在代表文化图腾的象形文字里。中是对文明中心的象形。华是对文明之花的咏叹和象形。夏是对文明人的象形。龙是对天生万物的象形表达。易是对天文的象形。道是对天地人关系的象形。圣是对掌握天道者，可以主导农耕生产者的象形。王是对圣人治理天下的象形。神州是对圣王治理下华夏人所居住的伟大国家的象形。汉是对星汉灿烂若出其里的天汉银汉银河的象形。大汉文明是对不只是汉族而是天下民族大融合、人类群星闪耀、多元一体的银河系文明的象形。“汉”这个字，是神圣的文化图腾。刘邦为什么会进汉中取天下，是因为张良揭秘汉中正好对应天汉银汉，即银河的中心，取汉中上应天道，刘邦取天下后，国号仍称“汉”；汉民族有“天汉”为族名之说，始终源于对博大深邃的银汉的崇拜和敬畏。“汉”之得名源自于“天汉”；天汉者，天上之银河也！（按：《小雅・大东》曰：“维天有汉。”郑玄云：“天河谓之天汉。”《晋书·天文志》曰：“天汉起东方。”《尔雅》曰：“水之在天为汉。”刘邦以“汉”为帝国之名，本义正是上应天汉也。）“华”“夏”二字甲骨文。“华”是对文明之花的咏叹和象形；“夏”对文明人的象形“中”这个字，是神圣的文化图腾。“中国”之“中”有最根本的四层涵义：气至中，若天神所钟，故称神州；地至中，居万邦之中，故称中央之国；种至中，故称中国之人；因中国之人，为天地之气的精华所生，故又称为华。华者，天地之华也。因中而华，故号中华；文明至中，以至和之气，至和之地，至和之人，辅天行道，教化天下，支配万物，教化礼义之博大，故号华夏。何新考据“中华”得名源自于日华，所谓“重华”，所谓“神华”；华者，日月之光华也！故中华者一一日华也（太阳也）；天汉者一一天河也（银河也），日月光华乃是华族先祖赖以得名的天文图腾。
（二）企业发展的目标
在以往的咨询服务过程中，我们与很多企业家聊过这个话题，他们通常说企业发展的目标是赚钱。因为企业只有赚钱，才能生存，拥有优秀的员工、先进的设备，才有条件研发新产品，从而更好地服务于客户。赚钱是一家企业的基本需求，但企业是不是只要能赚钱就可以了呢？一些人刚开始创业时想的是赚快钱，他们的做法是短期内这件事赚钱，我就做，不赚钱我就赶紧撤出，及时止损。这种经营方式我们只能把它称为“做生意”。这些人认为采用这种方式能够赚得更快更多，但事实恰恰相反，太多的“生意人”让我们看到只以赚钱为目的的经营只能是短暂的存活，无法获得长久的利益。为什么只想着赚钱不行？正如我们前面提到的，赚钱是一家企业的基本需求，但是一位企业家如果只考虑基本需求，目光就过于短浅。这就好比一位将领要去打仗，如果他只把胜利作为自己的目标，那么他就可能会不顾将士的死活，不计粮草的损失，不考虑国家的负担，不关心百姓的疾苦，即便在一场战役中胜利，到最后还是会因为损兵折将、粮草中断、人心涣散等原因被敌人歼灭。同理，如果企业家只想着赚钱，就会忽略顾客的感受，不注重培养员工的能力，不考虑与合作伙伴的共同利益，最后只能眼睁睁地看着自己的企业被市场淘汰，或者是被竞争对手吞并。其实，对于企业家来说，想赚钱不是问题，问题是我们想赚多久的钱。答案显然是越久越好。追求长久利益也是“做生意”和“做企业”之间的根本区别。华为是我们熟知的一家优秀企业，就拿华为的手机业务来说，曾经不起眼的华为手机竟然在隐忍多年后一举夺冠，成为行业的龙头品牌，这不是偶然现象，这家企业的管理者从一开始就奔着让华为成为行业龙头品牌这个目标奋斗，历经多年努力，终于结出硕果，现在对于华为这样的企业来说赚钱还是一件困难的事吗？当然不是，华为的事业做到今天一切都已经水到渠成，企业自然盈利颇丰。我们仔细分析一下就会明白这样一个道理：一家企业的地位决定其价值，而它的价值又决定企业能赚多少钱，甚至能赚多久。一些企业家只关注眼前的利益，看不到长远的利益。如果企业成为行业龙头品牌，就会产生品牌效应，提升企业的价值，增加消费者的信任感，企业的业绩就会大幅提升。事实上，我们实现长久利益的核心产品就是企业本身。一位企业家做企业每年的利润总是有数的，但这个企业的价值可能是无限的！大家会看到很多企业做到一定的程度就会上市。这个过程可以理解为销售了企业的价值，来换取发展需要的现金的过程。实际上上市时的市盈率就是企业价值的集中体现。因此，大家也经常看到一家公司一上市就创造出了很多的百万富翁。上市本身不能创造价值，只是把之前这些高管创造的企业价值变现的过程。这个企业价值才是企业家赚的最长久的钱！对于长久利益的追求本质上也是企业家格局和境界的体现。你能看到多远，你就能赚到多少钱。一位有远见的企业家在考虑问题时会想得更为长远，在选择和决策上更懂得合作共赢，从而获得更长久的利益，这也正是一位优秀的企业家应该具备的胸怀。所以一位优秀的企业家经营企业的目标绝对不是短期的利益，而是把企业打造成行业龙头品牌。事实上，无论是打仗还是管理企业，目标一定是全胜。全胜才是最理想的结果，不仅能降低成本，还能保全自己，增强自身实力。（三）用什么方式发展成龙头品牌我们要做的是保存实力，同时“修道保法”，不断增强自身实力，十年磨一剑，一战就锁定胜局，让客户因为我们突出的竞争优势而主动选择与我们合作。《孙子兵法》的战争策略能让一个诸侯能够变成一统天下的王者。那么，我们应该采用什么方式让一家企业发展成为行业龙头品牌？这里我们要为大家介绍品牌的升级路线。品牌升级规划图如图1-2所示。图1-2品牌升级规划图我们可以这样形象地理解这个升级路线：一个诸侯每发动一次战争就占领一个地方，这个地方就成为他的领地，这里的百姓就成为他的子民，他的实力就会逐步增强，最终一统天下。企业发展的过程与此类似，也遵循这个规律。刚开始可能只是一个单店，在一个很小的区域内开发市场，当业绩越来越好，企业就会成为这个区域内的龙头品牌。如果企业在这个区域内市场份额达到饱和状态，就开始跨区域拓展，形成一个省级品牌，通过复制这种经营模式，形成一个大区品牌，继而不断扩张，最终成为全国知名品牌，这就是一个品牌的升级路线。其实，企业每一次升级的过程就是一次市场开发的过程，企业通过不断地进行市场开发，成为一个行业内的龙头品牌。那么，企业怎样才能在每一次市场竞争中取得胜利？《孙子兵法》给我们提供了一个思考模式，即我们每一次参与市场竞争时都要考虑怎样才能用最小的成本取得全胜。如何实现全胜的第二和第三个层次？我们将会在下一节“不战而胜”中为大家做详细分析。（四）全胜之外的选择如果企业家无法做到全胜，是否可以有其他选择？在战场上，争霸战和吞并战没有其他选择，必须分出胜负，而企业发展可以有其他选择。第一种选择就是一家企业能够成功地被其他企业吞并。在“群雄逐鹿”阶段，行业内开始整合、并购、淘汰，我们可以主动选择与竞争对手合作，成为合作企业的股东，虽然我们退出了企业家的行列，但仍然保留着股东的收益，仍然能够实现持续地赚钱。这无疑是一种成功的选择。但是，现实情况是很多企业家不愿意这样做，毕竟这家企业是自己多年打拼建立起来的，企业家不甘心就这样拱手相让，让其他企业接手。另一种选择就是把企业卖掉，然后用拿到手的钱在其他领域做投资，成为投资人，赚取收益。最糟糕的状况是什么？就是这家企业卖不出去。企业家苦心经营多年，最后发现企业资产无法变现，工厂里堆积很多老旧的库存产品，卖不出去。所以，企业家在刚开始创业时就要想明白你的目标是什么，而这决定着你会得到一个什么样的结果。在这里，我们给企业家提供一条建议：如果你可以选择，就一定要把企业打造成为行业龙头品牌。
三、智能技术
新型传感技术——高传感灵敏度、精度、可靠性和环境适应性的传感技术，采用新原理、新材料、新工艺的传感技术（如量子测量、纳米聚合物传感、光纤传感等），微弱传感信号提取与处理技术。模块化、嵌入式控制系统设计技术——不同结构的模块化硬件设计技术，微内核操作系统和开放式系统软件技术、组态语言和人机界面技术，以及实现统一数据格式、统一编程环境的工程软件平台技术。先进控制与优化技术——工业过程多层次性能评估技术、基于大量数据的建模技术、大规模高性能多目标优化技术，大型复杂装备系统仿真技术，高阶导数连续运动规划、电子传动等精密运动控制技术。系统协同技术——大型制造工程项目复杂自动化系统整体方案设计技术，以及安装调试技术，统一操作界面和工程工具的设计技术，统一事件序列和报警处理技术，一体化资产管理技术。故障诊断与健康维护技术——在线或远程状态监测与故障诊断、自愈合调控与损伤智能识别及健康维护技术，重大装备的寿命测试和剩余寿命预测技术，可靠性与寿命评估技术。高可靠实时通信网络技术——嵌入式互联网技术，高可靠无线通信网络构建技术，工业通信网络信息安全技术和异构通信网络间信息无缝交换技术。功能安全技术——智能装备硬件、软件的功能安全分析、设计、验证技术及方法，建立功能安全验证的测试平台，研究自动化控制系统整体功能安全评估技术。特种工艺与精密制造技术——多维精密加工工艺，精密成型工艺，焊接、黏接、烧结等特殊连接工艺，微机电系统（MEMS）技术，精确可控热处理技术，精密锻造技术等。识别技术——低成本、低功耗RFID芯片设计制造技术，超高频和微波天线设计技术，低温热压封装技术，超高频RFID核心模块设计制造技术，基于深度三维图像识别技术，物体缺陷识别技术。
72.要始终关注工作的有效性
哲涛最近在阅读彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》，书中的一些观点让哲涛产生共鸣，特别是书中反复提到的“有效性”的概念。“有效性就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段”“有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。”哲涛认为HRBP特别需要关注工作的有效性，这个有效性是对公司战略落地、业务价值、管理者与员工的积极改变而言的。书中提到的卓有成效的管理者必须在思想上养成的五项习惯，哲涛认为同样适用于HRBP，他把这五项内容中的“管理者”改为了“HRBP”。一是有效的HRBP知道时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，善用有限的时间。二是有效的HRBP重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会先问自己：“别人期望我做出什么成果”。三是有效的HRBP善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做自己想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。四是有效的HRBP集中精力于少数重要的领域，在少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道要事第一，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则会一事无成。五是有效的HRBP必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。上述就是HRBP卓有成效的要素。哲涛发现，在TD集团绩效表现不错的HRBP往往能够主动与本部门的业务主管定期沟通与讨论他们对HRBP的工作期望，沟通的内容包括以下问题：​ “您认为业务战略的落地，哪些部分是需要HRBP来支撑其落地的？”​ “您认为目前业务的痛点是什么，？从人力资源的角度，您认为我们做哪些事情可以帮助您解决这些痛点？”​ “为了构建三到五3~5年的业务竞争优势，我们有哪些组织能力是缺失的，其中有哪些组织能力是HRBP能够帮助您构建的？”​ “您还希望HRBP给您提供哪些价值？”如果没有这样的沟通交流，HRBP就容易丧失热情、得过且过，或者只关注自己的专业领域，看不到整个组织的需要和机会。哲涛曾经和徐亮对此有过深入的沟通，徐亮提出过一个深刻的问题——HRBP如何才能创造价值及达成成果？可见，他非常看重HRBP专注于人力资源工作的成果及影响。徐亮认为，目前HRBP的角色定位的“盲点”是“专业”角色的自持，太强调人力资源的专业，缺乏系统思考，没有站在公司整体立场去思考，没有兼顾短期与长期因环境变动所带来的组织能力的差距而采取有效的措施，帮助组织达成业务成果。作为HRBP管理部部长，哲涛面临的挑战是，如何定义HRBP的工作成果并具体证明HRBP如何达成了这些成果，从而把HRBP的工作重心从“所做之事”转移到“可达成之成果”上。哲涛认为，如果HRBP能够匹配组织内部客户及外部客户的需求，公司就有可能成功。未来对HRBP的标准要求必须比过去及现在还要高，他们必须从过去传统HR维护公司政策及严守公司规则的角色，转变成创造价值的伙伴、参与者及开拓者。因此，HRBP必须使自己真正成为业务的合作伙伴，他们对人力资源解决方案的设计与落地必须能提升组织能力与员工的能力，必须能创造价值及达成成果，并帮助组织成功。因此，如何围绕客户的需求，围绕业务伙伴的需求，通过提供解决方案来创造价值，是做好HRBP未来定位的核心问题。哲涛还进一步思考对HRBP工作成果的衡量指标，它们可能包括组织的人才满足率、人力资本投资回报率、客户满意度、经营的结果。这些指标已经与过去衡量的招聘完成率、人员离职率、绩效管理覆盖率、培训覆盖率、员工满意度等传统指标有着显著区别，而走向更加关注组织的成果、给客户创造的价值、人力资源的投入产出效益，建立人力资源与企业经营成果的关联性。
图写禽兽，画彩仙灵。丙舍旁启，甲帐对楹。

肆筵设席，鼓瑟吹笙。

内省君子的日常修为
“诗云：潜虽伏矣，亦孔之昭”。虽然潜藏起来了，潜伏起来了，但是“亦孔之昭”，在有心人看来，仍然是非常明显的。这是一个比喻，一个有修养的真君子，虽然他不炫耀自己，甚至有意把自己的德能隐藏起来，就像《易经》乾卦初爻讲的“潜龙勿用”一样。但是，随着他修养的深入，时间长了，自然而然就会进入到乾卦九二爻的“见龙在田”阶段。这个“见龙在田”，就是“亦孔之昭”。这时，大家都能够看清楚他是什么人了，那么，“利见大人”的吉兆就出现了，他的人生事业就能够得到贵人相助。“故君子内省不疚，无恶于志”，一个真正的君子，他只管自己内心的修养程度，只管迁善改过，经常反省自己，检查自己，不会在乎外在的东西。内省不疚，就是向内心查看、检查，以达到无愧于心的状态。曾子说：“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”这就是一个内省君子的日常修为状态。明朝刘伯温有一句名言：“岂能尽如人意，但求无愧我心”。的确如此啊！你做事想要十全十美，想要人人都满意，这个是不可能的。我们能够做到问心无愧，内省无疚，就已经很不错了。那么，怎样才算是问心无愧、内省无疚呢？标准就是“无恶于志”，我们的一言一行、所作所为，都没有辜负、伤害自己的人生志向。如果一个人真能做到这么坦荡磊落、无愧于心，那他一定是人中龙凤，前程无量。“君子之所不可及者，其唯人之所不见乎！”我们一般人，之所以达不到圣贤的境界，就是因为在别人看不见的时候，在自己独处的时候，没有办法真正做自己的主人、做念头的主人。我们与圣贤的差距在哪里？就在“慎独”的功夫上，在“人之所不见”处。“诗云：相在尔室，尚不愧于屋漏。”这里引用的诗句，仍然是讲君子的“慎独”之道。屋漏，不是说房子漏了，而是指古人为了采光，在屋子的西北角开一个天窗。我们四川这边的老屋子，以前都会用几块玻璃“亮瓦”，盖在西北角的屋顶上。古代的房子一般是面南背北，门朝南开，所以西北角是最里最黑的角落，最需要光线。“相在尔室，尚不愧于屋漏。”就是指一个人独处一室，在最隐秘的地方，也依然能够保持谨慎、戒敬的态度，依然在思想上、行为上没有丝毫放逸，能够做到问心无愧。这样的人，就是《中庸》前面讲的“戒慎乎其所不睹，恐惧乎其所不闻，莫见乎隐，莫显乎微，故君子慎其独也”。“故君子不动而敬，不言而信。”这样在“慎独”上功夫做够了的君子，他在人群中，只要坐在那里，一动不动没有任何表示，也自然能够引起人们的敬重，令人肃然起敬；他虽然沉默寡言，一句话不说，但是人们也会对他充满了信任、爱戴。为什么会这样呢？因为他是至诚之人嘛！连最隐秘的地方都不自欺，都能保持诚意正心，更何况在人群大众之中呢！我们见没见过这样能令人“不动而敬，不言而信”的人呢？如果你周围有这样的人，那一定要向他好好学习、求教，因为那才是真正的高人啊！
第一节保险从业者的未来在哪里
每个从业者对行业的未来都有自己的看法，我身为在这个行业最前线的人，也算是业内做得比较好的人，我觉得做得好的原因不仅仅是懂得保险销售之道，拥有保险销售之术，还有一点就是一次次判断对了或大或小的趋势。所以，分享一下我对保险从业者未来的思考。
（二）这轮增长周期的教训
此前40多年，我们在飞速的发展过程中，取得了巨大的成就，成为全球第二大经济体。但像我们这样成了全球第二，还这么全民焦虑，问题出在哪儿呢？尽管我们在高速发展，但缺少具有全球产业竞争力、全球竞争力技术的企业。比如像华为这样的企业太少。因为我们没有全球性核心竞争力，我们才会对未来更加担忧。全球的“温度”稍微一变，我们就会染上“风寒”，甚至是“大病”。今天我不是讲过去40多年有哪些成功，也不是讲现在的焦虑应该怎么去解决，这没有什么神招，恰恰是了解这轮发展周期的教训，更有利于正确地看待现在，并正确地走向未来。我们这轮发展周期的关键教训就是——我们成长出具有全球产业竞争力和全球竞争力技术的企业太少。2018年，我们的世界500强公司增加到120家，日本从1995年的顶峰149家降到52家，但我们的世界500强企业，基本上是政府垄断型企业，如中国银行、中国工商银行、中国交通银行、中信银行、中国移动、中国联通、中国电信、中国石化、中国石油……“中”字头的企业可以一直念下去。我们除了航天，基础设施（工程建筑、电力）、高铁等为数极少的几个领域具有全球产业竞争力和全球竞争力的核心技术企业，基本上是关起门来或依赖资源或并没有占据产业制高点。但是日本的500强企业，具有全球产业竞争力和全球竞争力的核心技术企业比比皆是，如丰田、本田、三菱、松下、佳能、索尼，都是在全球数一数二的企业，既有核心技术又有核心竞争力。那么，针对这一教训，我们需要反思的问题是什么呢？
第4节 激励来自于认可
网络经济带来了沟通方式的剧烈变化，同时也造就了新一代年轻群体新的价值认可诉求，而且这个群体比以往任何一个时期的员工群体更加渴望表达和被关注、被认可。如何满足这些新的认可需求，是实现有效激励的重要前提。过去，我们进入一个组织，通常家长都会反复强调要好好表现，做好手头的每一件事，领导就会关注你。而现在的年轻员工则是完全不同的，我经常听到年轻员工在讲“因为你不关注我，所以我就不好好表现。”这可能和他们从小的生活环境有关系，大多数新生代员工都是独生子女，在过去的生长环境中一直处于被关注的地位，也导致了他们的逻辑正好和过去的逻辑相反。所以，认可成为了激励实现的前提。对新生代员工来讲，认可还不仅仅是来自于组织内部，社交网络的发达使得被更大群体认可也成为了他们追求的目标。针对这一新的变化趋势，彭剑锋教授在2013年的多次演讲中提到，人力资源管理已经进入人力资源价值创造与效能时代、全面认可激励时代。人力资源管理者面对的新问题在于如何让每一位员工成为价值创造者并有价值地工作，全面提升人力资源价值创造与效能。如何让每一位员工的努力与价值贡献得到全面认可，激励员工开发潜能，创造出高绩效。全面认可涉及到如何通过认可激励绩效提升，如何通过认可激励文化行为、企业公民行为，以及如何通过认可激励员工忠诚、员工成长与客户忠诚等等。比如通过设定工作任务认可或者服务认可来激励绩效提升，企业可随时在认可专区发布任务和认可积分。如果某位员工或某些员工群体有意愿承担并完成了任务，则可获得相应积分。或者是对于来自客户的每一次正向评价都将快速对应一定的认可积分奖励给员工。员工可以使用这些积分在企业的相应平台上兑换自己心仪的奖品或服务。通过这种方式实现了对员工绩效优秀行为的及时认可和个性化激励，就能够鼓励员工发挥所长勇于承担任务，积极服务客户。关于激励认可的管理模式应用，国际上也已经有了非常成熟的案例。同样基于云概念的Globoforce和Achievers，就是这个领域比较有代表性的公司。Globoforce是典型的人力资源咨询公司，它的主要业务就是提供员工激励认可的咨询服务。Achievers成立于2002年，主要是运营员工激励平台。Achievers把激励的过程变成了软件运营服务模式SaaS（软件即服务），让客户通过这个平台利用奖励措施和社交网络来激励员工。Achievers的员工奖励平台的机制是这样的：让员工把自己的工作成就共享到Twitter、LinkedIn和Facebook上，同时员工可通过电子邮件来转发这些社会认可。在这个平台上员工可以获得积分，这些积分最后通过对接的自选平台兑换成员工所期望的福利或产品。在解决员工及时激励认可的同时将激励以自选的方式实现了个性化需要的满足。
4.烦恼是客人，觉知是主人
某企业管理者：我有两个问题请师父开示。第一，我们在企业进行变革时，有些动作是针对人的，是改变人的，这样就会遇到一些对立。这些对立会给推动变革的人和被推动的人带来烦恼，这种烦恼怎么去化解？第二，在持续推动变革的过程中，旧的问题被解决了，但新的问题又出来了，怎样以一颗平常心去接受不断冒出来的新问题？ 大愿法师：当我们遇到员工或者被执行者、被改变者不接受或者抵抗的时候，我们应该怎么看待？该用什么样的方法来处理？这里我有几点建议：第一点建议：掌握调动员工的方法。我们要知道每个人都有四层身心。第一层身心是肉体。在肉体层面，我们要给他指令，让他必须做，相应的激励措施就是物质的奖励，这是最浅层的，而且所有的企业都在运用这种激励措施，这其实是不够的。第二层身心是理智体。理智体需要我能够一直学习，一直成长，让我的能力拓展。其实，企业给每个员工的最大福利就是他能够在他的工作平台上更好地提升和学习，更好地充实自己。所以，如果企业的管理变革让他的理智体得到满足，他的回应就是支持的，反之他就会有抵触。第三层身心是情绪体。人不仅有理智还有情绪，有时候很欢喜很快乐，有时候又很痛苦很悲伤。在情绪体这个层面，我们需要给员工的激励是尊重他，让他作为主角，让他成为主体，成为创造力的源泉。我们不仅是单向地要求他怎么做，还要同时听一听他有什么的好的想法、建议，这中间要有双向的交流。当他能够成为主角的时候，那种被尊重、被需要、被感谢的感受就能在他的情绪体层面升起，要求他做就变成了他要做。第四层身心是意志体。意志体跟企业文化有关系，如果员工和企业有共同的愿景，认同企业文化，他就深知他做这件事情的深远意义，也知道工作就是修行。在这个层面上，他就会发自内心地非做不可了，会投入整个身心去做。我们不要单一地从肉体层面，用金钱去激励他，还要看到理智体的提升，情绪体的被尊重、被赞叹、被鼓舞，还有意志体层面企业愿景对他的吸引。 第二点建议：不把烦恼看作敌人，而把它看作客人。我们怎样看待烦恼决定了我们能做到什么程度，一般人一看到烦恼的事情就会排斥、逃避，把烦恼当敌人、消灭的对象，要尽快驱除它、赶走它。这样就把自己的觉知力覆盖了，不光没有解决问题，还把问题的真相覆盖得更严密了。其实我们可以把烦恼看作是客人，我心里的主人是觉知，是智慧，是五智菩提——法界体性智、大圆镜智、平等性智、妙观察智和成所作智。我内心的主人是这“一家五口”，是这五种根本智慧。烦恼来了，它是客人，有客人到家里来，我们要做的第一步是认识客人。如果你遇到某件事令你的内心不高兴，你不需要压抑，也不需要放纵，放纵就是凡夫，压抑也不是究竟的修行，不是禅的修行，也不是管理禅的修行，只是世间的修养。你真实地面对他，看清楚是什么让你烦恼，是这件事情让你烦恼，还是你对这件事情的认知让你烦恼。事实上，这个世界没有哪一件事情让你烦恼，是你对这件事情的认知让你烦恼，这是本质。客人来你家，你肯定会有觉知。没有客人的时候，你可以穿着短裤在客厅晃来晃去，但是有客人来你起码要衣冠整齐——你更有觉知，更有正念了，这样就对了。客人来了，其实你不需要做什么，你只要觉知，客人自己来也会自己走，因为他不是主人。你越是想排遣烦恼，排遣烦恼的念头就越会成为你下一个烦恼的源头，凡夫众生就一直在这里面颠倒造业，六道轮回。这就像客人来了，你迷糊到强行把客人留下来做家里的主人一样。  第三点建议：境由心造，痛苦、烦恼可以助我们摆脱业力。一定要明白，一切都是我们的心自己创造的。好和坏、顺心和不顺心，这一切都是我们自己的心创造的。如果懂得管理禅，你就知道这一切的境遇也是如幻显现的。你的不幸或者你认为的不好，还是你的妄想心、凡夫心、妄念心创造出来的。不过你没有看清楚它如幻的机会了，因为你完全陷在里面了。我们每个人一定都受时空的局限，但你的心可以超越它。比如烦恼、困境，你不产生认同，就不会被它黏住；只要你抗拒，你就摆脱不了它。所以，我们要学会完整地接受。知道一切都是我的心创造的，所以才要用管理禅的智慧来照亮自己。所以，痛苦是伟大觉知的开始，觉知到痛苦是你修行的开始。痛苦不仅没有阻碍你，还会照亮你内心的盲点，照亮你的生命觉醒。就像火箭通过助推器摆脱地球引力的束缚冲向太空一样，烦恼其实也是你摆脱业力束缚的强大力量。 曾伟教授：我把师父的话简明扼要地总结为三个字——“知道了”。以后你心里烦的时候，你心里有声音告诉你“我烦死了，我疼死了”，不管是谁在你的心里说，你都跟那个人说：“知道了。”不管你心里多烦，你只说“知道了”，不要说“我帮你”，或“我要战胜你”，千万说不得，只说三个字——“知道了”。 我用这一招解决了一个大问题。有一次禅修到第三个晚上的时候，我失眠了，我为失眠而烦恼。我躺在床上，不断地就告诉自己：知道了，知道了。可是我又想：天都快亮了还没睡，明天哪还有精神？这时我心里又冒出一个念头：谁知道明天天还亮不亮，可能天都不亮了，有可能一闭眼就睡过去了。所以，想那么多有用吗？唯一有用的就是“知道了”。还别说，这么想真有用，我脑袋里面突然一下子很寂静，觉得清醒地趟在被窝里真好，有一种特别的舒服感生起，我差点对那种舒服感产生执着。 所以，以后当烦恼来的时候，就对自己说：知道了，知道了。如果止于“知道”，恐惧自然就消除了。因为它还没有来，你无法“知道”，只能设想。止于“知道”就是让你不去设想。恐惧往往源于设想。
婴儿行与白马非马
但是，如果你达不到“自诚明，谓之性”的状态，那么退一步，就要加强学习，走“自明诚，谓之教”的道路。所谓的“自明诚”，就是我们一般人所走的“择善而固执之”的道路。这是由于明白了圣贤道理以后，按照这个道理去行，最后达到明心见性、诚而明之、体证天命本性的成就。这是我们普通大众所能够接受的修学道路，“谓之教”，就是一条被圣贤思想所教化的路线。我们每个人一生下来，可以说是一张白纸，都能够体现诚而不欺的天性。婴儿嘛，困了就睡，饿了就吃，有什么不满意就哇哇大哭。但是随着年龄的增长，接触的越来越多，比如环境的影响、父母的教训、社会的规范等等，就发展出一套机心来。比如在街上吃饭的时间碰到熟人，人家问你吃了没？你想都不想就说吃了。其实肚子很饿的，但为了一点面子，不能在熟人面前太丢份，饿也说自己不饿。有些人爱喝酒，喝得连是人是鬼都分不清楚了，你去扶他，他还会一把推开，嘴里说，别管，我没醉！总之，这些都是后天的影响，刚出生的婴儿没有这些东西。现在，既然我们已经受到了后天的影响，让这个“诚明”受到了蒙蔽，那么，就要想办法恢复我们内心的诚明。《道德经》说“抟气致柔，能婴儿乎？”它要求我们恢复到婴儿的状态。怎样恢复呢？只要把你的精、气、神收拢、抟住，达到非常柔和的婴儿状态。这就是道的状态。佛教里怎么说的呢？《涅槃经》里讲了五种修行方法，其中有一种就是婴儿行，要学会像婴儿一样自在、随缘。婴儿嘛，他只要吃饱了喝足了，就不会给你添麻烦。刚刚生下来的婴儿有奶便是娘，他是不会提出非分的要求，而且婴儿没有执着，很诚实，很单纯。所以，菩萨修行就要像婴儿一样，没有小心眼，没有机心，没有城府。总之，这种逐渐体会并慢慢恢复天性的学修过程，就是“自明诚，谓之教”的过程。“诚则明矣，明则诚矣”，实际上，不能把“诚”和“明”分开来单独讲，“诚”和“明”是一体不二的，都是天性在我们生命中的体现。中国传统文化有一个特点，我们在认识一个事物的时候，不管是物质的还是精神的，都要从三个角度去体会，这三个角度就是体、相、用。体，就是从事物中归纳出一个概念来，概括出根本的、共同的特性以区别于其它东西。所以凡说到体，都不是实际存在的事物。比如我手上的这支笔，当我们平时说“笔”的时候，它包括了钢笔、铅笔、毛笔等所有的笔，不是指某一支具体的笔。那么，你到文具店去买笔的时候，一定要说出具体的什么笔，比如毛笔、铅笔、黑色钢笔等等。如果你不说出具体的笔来，这个事情就没法办。那么，相就是指具体形象特性，有了具体的相，就能区别具体的事物了，就知道钢笔不是毛笔，这支笔不是那支笔。任何东西对人来说，都有它的功能，这就是用。笔的用处就是写字，任何一种笔，它的功能都是用来写字的，即使我们用一根树枝在地上写字，这树枝也就变成笔了，以树枝代笔。如果一个东西光有笔的形象，外表看来惟妙惟肖，但是它不能用来写字，那也不叫笔。比如做成笔的样子用来照明的，那就不是笔，而是笔形手电筒。这就叫“体以用显，用以体明，体用不二”。所以，任何一个事物都可以从体、相、用三个方面来认识，这三者是不能够分开独立存在的。没有体，就没有事物的概念；没有相，世界上的事物就无法具体区分；没有用，对人而言就毫无意义，就不会进入人的视野。这就是中国传统文化认识事物时一分为三、三位一体的思维模式。先秦诸子中的名家，以诡辩之术著名，其代表人物公孙龙子，就有著名的“白马非马”之辩。其实，我们如果把上面体、相、用三者的关系搞清楚了，你就会明白他犯的逻辑错误在哪里。他说，世界上只有具体的白马、黄马、黑马、五花马等等，而“马”这个东西是没有的，根本不存在，所以白马不是马，“白马非马”也。大家想一想，他这个话好像也有道理啊！其实，他的逻辑里面只有相和用，而没有体。我们说体是指一个概念。如果白马不是马的话，也就是取消了“马”这个概念，那么，你不叫它白马，那叫它什么呢？它跟白牛、白狗乃至白雪、白糖等白色的东西都没法区别了，那不全乱套了！所以，体、相、用三者在任何一个事物中都是浑然一体、不能分割的。你割裂了体、相、用，那你就不是中庸之道，而是偏颇之道了，就钻进思维陷井的牛角尖里去了。我们学习传统文化，经常会用到有关体、相、用的知识，如果在这上头认识不清晰，就没法进入中国传统文化的认识体系中去。
  
    
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