哲涛最近在阅读彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》，书中的一些观点让哲涛产生共鸣，特别是书中反复提到的“有效性”的概念。“有效性就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段”“有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。”

哲涛认为HRBP特别需要关注工作的有效性，这个有效性是对公司战略落地、业务价值、管理者与员工的积极改变而言的。

书中提到的卓有成效的管理者必须在思想上养成的五项习惯，哲涛认为同样适用于HRBP，他把这五项内容中的“管理者”改为了“HRBP”。

一是有效的HRBP知道时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，善用有限的时间。

二是有效的HRBP重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会先问自己：“别人期望我做出什么成果”。

三是有效的HRBP善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做自己想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

四是有效的HRBP集中精力于少数重要的领域，在少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道要事第一，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则会一事无成。

五是有效的HRBP必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

上述就是HRBP卓有成效的要素。

哲涛发现，在TD集团绩效表现不错的HRBP往往能够主动与本部门的业务主管定期沟通与讨论他们对HRBP的工作期望，沟通的内容包括以下问题：

​ “您认为业务战略的落地，哪些部分是需要HRBP来支撑其落地的？”

​ “您认为目前业务的痛点是什么，？从人力资源的角度，您认为我们做哪些事情可以帮助您解决这些痛点？”

​ “为了构建三到五3~5年的业务竞争优势，我们有哪些组织能力是缺失的，其中有哪些组织能力是HRBP能够帮助您构建的？”

​ “您还希望HRBP给您提供哪些价值？”

如果没有这样的沟通交流，HRBP就容易丧失热情、得过且过，或者只关注自己的专业领域，看不到整个组织的需要和机会。

哲涛曾经和徐亮对此有过深入的沟通，徐亮提出过一个深刻的问题——HRBP如何才能创造价值及达成成果？可见，他非常看重HRBP专注于人力资源工作的成果及影响。徐亮认为，目前HRBP的角色定位的“盲点”是“专业”角色的自持，太强调人力资源的专业，缺乏系统思考，没有站在公司整体立场去思考，没有兼顾短期与长期因环境变动所带来的组织能力的差距而采取有效的措施，帮助组织达成业务成果。

作为HRBP管理部部长，哲涛面临的挑战是，如何定义HRBP的工作成果并具体证明HRBP如何达成了这些成果，从而把HRBP的工作重心从“所做之事”转移到“可达成之成果”上。

哲涛认为，如果HRBP能够匹配组织内部客户及外部客户的需求，公司就有可能成功。未来对HRBP的标准要求必须比过去及现在还要高，他们必须从过去传统HR维护公司政策及严守公司规则的角色，转变成创造价值的伙伴、参与者及开拓者。因此，HRBP必须使自己真正成为业务的合作伙伴，他们对人力资源解决方案的设计与落地必须能提升组织能力与员工的能力，必须能创造价值及达成成果，并帮助组织成功。因此，如何围绕客户的需求，围绕业务伙伴的需求，通过提供解决方案来创造价值，是做好HRBP未来定位的核心问题。

哲涛还进一步思考对HRBP工作成果的衡量指标，它们可能包括组织的人才满足率、人力资本投资回报率、客户满意度、经营的结果。这些指标已经与过去衡量的招聘完成率、人员离职率、绩效管理覆盖率、培训覆盖率、员工满意度等传统指标有着显著区别，而走向更加关注组织的成果、给客户创造的价值、人力资源的投入产出效益，建立人力资源与企业经营成果的关联性。