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五、数字经济时代的战略管理新思路
文张百舸全球第四次工业革命的来临让中国的工业经济迎来巨大的机遇和挑战，数码科技（DT）时代已然来临。在DT时代，企业战略管理需要怎样的新思路（图1）？ 图1战略管理
一、产品是好产品，就是无人问津
品牌等于知名度？这可能是个误解。当然，当一个品牌具有知名度后，消费者更愿意为品牌支付一定的溢价。但这是品牌有了知名度之后才会发生的事情。我们如何把自己的牌子、商标做成有知名度的呢？单靠产品好，能否提高品牌的知名度？到底该如何打造出一个优秀的品牌？
2、​ 项目亮相推广
一个新项目开盘前的节奏一般分为四二一七，即开盘前四个月建立项目大策略，完成定位与方向，开盘前两个月纠偏与修正，完成落地执行，开盘前一个月进行策略调整，开盘前一周组织完成开盘前的“临门一脚”。而项目最终的目的肯定是将房子卖出去，所以从项目亮相到开盘前的推广工作变得尤为重要。项目亮相推广工作主要分为展厅全面亮相、品牌发布会梳理价值、销售中心开放、开盘前强推期四个节点。
二、微商团队长经验不足
一些微商团队长也想给代理商一些扶持，无奈自己没做过销售，没带过团队，经验不足，没办法解决新代理商提出的问题。这个情况好比“将不如兵”，将军还没一个士兵的经验足，试问他怎么能带好军队，怎么能打胜仗。要想带团队，要想代理商跟你干，你首先要把自己锤炼成一个优秀的微商团队长。
第一章 百货店：专注体验，提升服务
【观点摘要】作为零售行业历史最为悠久的百货业态，近几年发展面临着多重危机，具体包括：第一，千店一面，品牌同质化程度较高、商品无特色；第二，连锁百货企业集中度低，服务千差万别；第三，电子商务的崛起吸引了部分实体百货人群；第四，购物中心的兴起使得传统百货行业客户再度分流；第五，上游制造商自建终端，致使终端格局受到威胁。未来，传统百货重在营造舒适的购物环境，让消费者享受实地购物、淘洗试穿的过程，通过深度满足人们“爱玩、爱逛”的天性来创造购买行为，深度研究不同区域和层级的消费需求，做到“以客户需求为中心”的产品和服务动态升级，充分发挥实体店体验、购物咨询和仓储配送功能。
第五章经销商管理:完成渠道任务
经销商是品牌厂商实现销售任务最重要的媒介与桥梁。区域市场实际上是经销商与企业一起运作的关系。在电商 、KA超市成为主流的观念中，在很多品类，很多三四级市场包含乡镇等，绝大多数销售额还是掌握在经销商、分销商、传统零售商手中。同样的市场，同样的资源和配置，不同的经销商运作，就会有不同的业绩，毫不夸张地讲，有什么样的经销商，就有什么样的市场。管理好经销商，才能有效实现销售的任务和市场开拓目标。
三、企业薪酬管理常见问题时间：21:53
（一）利益一致化方面：部分企业赚了钱后，在与员工分享利益时存在困难，未将分钱模式制度化，导致员工对公司利益保障缺乏信心。​（二）市场竞争性方面：企业在招聘和确定员工工资时，因担心成本而不愿提供有竞争力的薪酬，错过优秀人才，影响企业发展。​（三）内部公平性方面：简单认为员工工资相同就是公平，忽视岗位价值差异，未通过科学的岗位评价解决公平问题。​（四）其他原则方面：在激励性、战略指导性、经济性、合法性以及非薪酬激励融合等方面，企业也可能存在各种问题，导致薪酬管理效果不佳。​
二、能量呈现模式的不同形态
人们常常评价某某人很阳光，、某某人很消沉，、某某人很乐观，、某某人难以捉摸，其实这些即是能量呈现模式的概括体现。首先，我们要认清人的能量呈现模式不是心智模式。心智模式（MentalModel）是苏格兰心理学家肯尼思•克雷克（KennethCraik）在1943年首次提出的。家美国麻省理工史隆管理学院彼得•圣吉教授认为心智模式是：根深蒂固存在于人们心中，影响人们如何理解这个世界（包括我们自己、他人、组织和整个世界），以及如何采取行动的诸多假设、成见、逻辑、规则，甚至图像、印象等。通俗理解，心智模式就是人观察事物的角度，评价事物的标准，思考与处理事物的方式。能量呈现模式是人对事物的态度所表现出来的行为状态，是他人能够感觉和观察到的状态。心智模式是人的内在心理活动，有一部分会通过行为显露出来，但更多的是他人无法直接感觉或观察的。不同能量呈现模式的人，会给人以不同的形象或感觉。1.阳光型此类型的人乐观向上，不会因困难或挫折而显露出情绪低落、沮丧、消沉，他们调整自我情绪的速度很快，总能在不利的事物中找到有利或积极的要素。面对困难或问题，行动前及过程中，他们坚信有N个很多解决的办法；他们总是倾向于找方法，而不是追究责任。在他们身上，人们更多地感受到的是激情和活力。2.抱怨型他们似乎对什么人、什么事情都不满意，与其讨论问题时，从其嘴中听到最多的词是“谁谁应该如何”、“这个事情要是怎么怎么做就不是这样了”、“早知这样何必当初呢”等等等。在他们看来一切的过错或问题都是别人造成的。他们会将抱怨带到任何一个角落，哪怕是家中、与此事毫不相干的朋友。3.消沉型与其接触或对其观察，我们很难看到他们阳光的一面，他们感觉到生活很无奈，工作、生活，一切都处在低谷中，希望渺茫，所有的人，、所有的事都不尽人意不尽如人意，他们不相信自己有能力改变这些糟糕的状态，对别人进行改变的努力也不抱希望。4.和泥型在这种人身上我们有时会看到阳光的一面，有时会看到无所无所谓畏的一面，他们并不呈现出过多的消沉，他们最大的特点是见风使舵，但这不能证明他们没有主见。他们其自己独立工作时，状态会很好。但当其与众人讨论问题，需要做出决策，或进行表态时，其会认真分析在场人的情况，根据职务、影响度、大多数人的意见，而不是自己的主见，做出表态。态度分明、刚直不阿、坚持原则等词，你很难为其使用。他们只有感觉到自己的行为不对别人构成威胁时，或让别人感觉到舒适时，才会表现。但在完全自我的环境状态下，则与正常人没有差异，心中有什么则会表现出什么。有时，感觉他们什么道理都明白。5.沉稳型他们有自己的处事的原则，不会是墙上草，随风倒；给人的感觉是事事都在进行了深思熟虑式的斟酌。对待事或问题他们不会轻易表态，也会反对别人的贸然意见。不管别人的建议如何，他们都会再考虑一遍，尔后，指出其中的点点不足或问题，并要求得到修补。人能量呈现模式的类型不是单纯性的，如同人的性格特征一样，。阳光型的人当中也可能有一些沉稳型的要素或者和泥型的特征，但大多会有以一种主要的呈现模式为主导，。对此，我们应灵活判断，而不是死搬硬套。当然，这些类型也不可能完全涵盖所有人，还一定有诸多的类型需要我们探讨和丰富。
第34节 需要掌握的几种分析工具
市场成功的原因：一是企业的支持；二是对市场的正确判断并采取正确的方法。学习管理的目的：将营销分析工具很好地运用到工作中，解决市场工作中碰到的问题。 一、       4P和4C分析工具 4P和4C分析工具是两种立足点不同的营销理论，其中4P是指产品、价格、渠道、促销四个方面；4C是指顾客需求、成本策略、方便策略、沟通策略四个方面。如表4-16所示。 表4-164P和4C的关系 类别4P4C 阐释 产品服务范围、项目、服务产品定位和服务品牌等需求研究客户需求欲望，并提供相应的产品或服务价格基本价格、支付方式、佣金折扣等成本考虑客户愿意付出的成本、代价是多少渠道直接渠道和间接渠道便利考虑让客户享受第三方物流带来的便利促销广告、人员推销、营业推广和公共关系等沟通积极主动与客户沟通，寻求认同感目的以满足市场需求为目标以追求顾客满意为目标 小提示：通过对4P和4C两种理论的认识，可以让区域经理站在企业和客户两个不同的角度重新审视问题，从而制定正确的产品市场策略，该工具主要运用在市场策略和产品组合的制定上。 二、       PEST分析工具 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素的分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、技术和社会文化这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。 小提示：不谋全局不足以谋一域，了解区域市场环境是区域经理的必备课，区域经理通过了解PEST分析工具，有助于区域经理掌握对区域市场宏观环境的分析方法。 三、       SWOT分析方法 SWOT分析方法是企业内部分析的常用工具，即根据企业自身既定的内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力，从而找到机会点。其中：S代表strength(优势)；W代表weakness(弱势)；O代表opportunity(机会)；T代表threat(威胁)。其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。如表4-17所示。 表4-17SWOT分析方法 S：优势（与企业有关的外在环境因素）1、擅长什么？2、组织有什么新技术？3、能做什么别人做不到的？4、和别人有什么不同？5、顾客为什么来？6、最近因何成功？W：劣势（企业本身的内在环境因素）1、什么做不来？2、缺乏什么技术？3、别人有什么比我们好？4、不能够满足何种顾客？5、最近因何失败？O：机会（企业应该走向何处）1、市场中有什么适合我们的机会？2、可以学什么技术？3、可以提供什么新的技术、服务？4、可以吸引什么新的顾客？5、怎样可以与众不同？6、组织在5-10年内的发展？T：威胁（企业能向何处发展）1、市场最近有什么改变？2、竞争者最近在做什么？3、是否跟不上顾客需求的改变？4、政治经济环境改变是否会影响企业？5、有什么事可能会威胁到企业的生存？ SWOT分析法的基本步骤为：　　1、分析企业的内部优势、弱点既可以是相对企业目标而言的，也可以是相对竞争对手而言的。　　2、分析企业面临的外部机会与威胁，可能是与竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素的变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。3、将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成战略。 小提示：运用SWOT分析工具可以帮助区域经理对区域市场进行有效地分析，从而制定出有效的市场营销策略，一般常用于市场开发、市场运作和分析市场工作中。 四、       波士顿矩阵分析图 波士顿矩阵分析图就是根据“市场成长率—相对市场份额矩阵”的投资组合分析方法，是一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。一般情况下该矩阵将一个公司的业务分成四种类型：问号产品、明星产品、现金牛产品和瘦狗产品。如图4-1所示。 市场占有率明星（★）现金牛（￥）瘦狗（×）问号（？）图4-1四象限图 1、明星产品（stars）。是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。2、现金牛产品（cashcow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。3、问号产品（questionmarks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。4、瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。波士顿矩阵分析基本步骤为：1、核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。2、绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。3、定位后，按每种产品当年的销售额多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别，定位的结果即将产品划分为四种类型。 小提示：运用波士顿矩阵分析工具可以帮助区域经理有效区分区域市场的产品结构，了解每个产品在市场中承担的角色，从而帮助区域经理指定产品营销策略和进行区域内的产品规划。 五、       波特五力模型 波特五力模型又称波特竞争力模型，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争能力。如图4-2所示。 新进入者替代品威胁供应商的能力购买者的能力现有企业的竞争力图4-2波特五力模型 1、产业新进入者的威胁。进入本地的哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？2、供货商的议价能力。供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。3、买方的议价能力。本企业的部件或材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。4、替代品的威胁。替代品限定了企业产品的最高价，替代品对企业不仅有威胁，可能也会带来机会。企业可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？5、现有企业的竞争。行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。对于企业来说，最危险的环境是进入壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。 小提示：通过对波特五力模型的了解和学习，区域经理可以了解企业产品在市场中所处的竞争地位，找准自己的竞争对手，从而制定有效的竞争策略应对竞争，增强自己的市场地位与竞争实力。 六、       5W1H法   5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因why）、对象（何事what）、地点（何地where）、时间（何时when）、人员（何人who）、方法（何法how）等六个方面提出问题进行思考。 小提示：区域经理掌握这种分析方法，在工作中可使思考的内容深化、科学化，最终找到解决问题的方法和途径。 七、       产品生命周期理论 产品生命周期是指产品的经济寿命，即一种新产品从开发、上市，在市场上由弱到强又从盛到衰，直到被市场淘汰的全过程。产品生命周期一般分为四个时期：投入期、成长期、成熟期、衰退期。根据产品在不同时期的销售量可以制作典型的产品生命周期曲线图。如图4-3所示。 图4-3产品生命周期 产品在不同生命周期阶段具有不同的市场特点，需要制定不同的营销目标和营销策略。1、投入期产品特点及营销策略选择投入期产品特点：此时产品品种少、销售量小、成本高、生产技术还有待完善，顾客对产品还不了解，除少数追求新奇的顾客外，几乎无人实际购买该产品。投入期营销策略有以下四种。（1）高价快速策略。采取高价格的同时，配合大量的宣传推销活动，把新产品推入市场。（2）选择渗透策略。采用高价格的同时只用很少的促销努力。（3）低价快速策略。采用低价格的同时做出巨大的促销努力。（4）缓慢渗透策略。新产品进入市场时采取低价格，同时不做大的促销努力。2、成长期产品特点及营销策略选择成长期产品特点：新产品在投入期取得成功后，在进入成长期以后，有越来越多的消费者开始接受并使用产品，企业的销售额直线上升，利润增加。在此情况下，竞争对手也会纷至沓来，威胁企业的市场地位。成长期营销策略：企业的营销重点应该放在保持并且扩大自己的市场份额，加速销售额的上升方面。另外，企业还必须注意成长速度的变化，一旦发现成长的速度由递增变为递减时，必须适时调整策略。3、成熟期产品特点及营销策略选择成熟期产品特点：商品的成熟期是指商品进入大批量生产，而在市场上处于竞争最激烈的阶段。通常这一阶段比前两个阶段持续的时间更长，大多数商品均处在该阶段。成熟期营销策略：争取稳定的市场份额，延长产品的市场寿命。通过不断地开拓新市场，不断地刺激新的需求，使老产品不断地焕发青春活力，为企业提供现金流和大量的利润，既扩大了产品的销售，同时也延长了产品的生命周期。4、衰退期产品特点及营销策略选择衰退期产品特点：衰退期是指商品逐渐老化，转入商品更新换代的时期。衰退期营销策略：当商品进入衰退期时，不能简单的一弃了之，也不应该恋恋不舍，一味维持原有的生产和销售规模。必须研究商品在市场的真实地位，然后决定是继续经营下去，还是放弃经营。 小提示：产品生命周期提供了一套适用的营销规划观点，它将产品分成不同的策略时期，区域经理可以通过对产品生命周期的了解，针对各个阶段不同的特点而采取不同的营销组合策略。
第三节 如何管理IE改善
一、企业IE管理的组织保证基于泰勒理论的职能分工制度运用以来，企业内进行专业分工的有利性在得到不断的强调。应该说，过去的近100年里，这个理论对产业的现代化进程是有重大贡献的。但是在生产效率飞速发展、环境急剧变化、竞争日趋激烈的今天，这个理论已经显现出其负面影响。我们坚持认为，以现场为中心的做法，可以把管理职员从现场解放出来，致力于更高层面的工作，促进技术进步。图表　关于改善实施责任的古老观念第二次世界大战之后，IE等管理技术从美国进入日本，以管理职员为主导的思想也得到了坚持。随着中国改革开放的深入，IE管理技术已渐渐从大学教科书的理论走向企业实际应用，应该说，早期的改善只是份外的事情，而且也不是企业管理中的一种必须。因此，明确界定改善的责任也就没有必要了。形式上，现场想提案的时候就提案，职员则以职务的形式得到指令之后才参与改善。除此之外，成为现场管理者的人多数是从职员中提拔，而从一线员工中提拔的机会并不多。其结果是，这些从职员中提拔起来的现场管理者更愿意向上层管理提出改善的要求，而不是现场的员工。如下图所示，在劳资关系对立的条件下的非效率工作已然成为一种走不出去的循环。要打破这种恶性循环，必须把改善责任予以明确。即改善的责任在现场，而不在管理职员身上。换句话说，我们要彻底变换观念，管理职员只有在得到请求的时候才开始工作。直接对现场员工发出工作或改善指令的应该是现场管理者。从技术层面看，改善是技术职员的领域，但从人的角度看待，我们认为现场的改善是现场员工的问题。如图表21-5所示，职员的责任就是在现场人员提出援助需求的时候提供帮助，以满足员工的需求。图表21-5关于改善实施责任的新观念图表21-6理想的现场・职员关系其结果是，我们可以用图表21-6就职员和员工的理想关系进行定义。上层的生产主管在发挥领导才能的同时，给生产的基层主管施加压力。但是，遗憾的是能够理解提高生产效率重要性的基层主管太少了。二、自主IE改善的机制——以为现场中心当然，以现场为中心进行IE改善只有以赞同现场中心主义的人为对象才能进行尝试。关键在于信与不信。在以现场为中心的改善活动中，现场主管必须下功夫让下属拥有足以应付工作需要的能力，并且在运用这些能力的过程中创造出更多能力上的富余。这是在现场中心型组织中最难办到的一件事。当现场主管的上司还没有现场中心主义思维的时候，还必须巧妙地隐藏这些富余。聪明的现场主管通常都有意识地这样做，只是公开和不公开而已，可见现场中心主义早已有之。标准时间管理的根本目的在于，用科学的方法把这些富余除掉。在现场中心主义中，富余被认为是改善的前提条件。因此，用科学的方法除掉富余，就好像摘去进步的小芽。要让下属理解，不要浪费富余（时间和能力），而应运用富余去创造更多的富余。现场中心主义既重结果，更重视过程。至今为止，人们往往先设定目标，再由目标倒推出必须做的工作。这种做法与现场中心主义是有不同的。设立目标固然是必要的，但没有必要细化倒每个下属的目标的程度。说到底，部门责任者和管理职员能有明确的目标意识就已经足够了。与其让每一个现场人员都拥有目标，还不如让他们每个人拥有一个需要解决的课题，并让他们为之进行有效的活动，管理者和职员则为他们提供充分的援助和支持。现场中心主义的核心活动是员工的培养。为此，现场主管不仅需要拥有业务知识，还需要拥有进行工作改善的知识。在职员主导型的管理中，改善的责任在职员身上，因此现场主管即便对改善一无所知也无可指责。现场中心主义里，现场改善的责任在现场主管身上，现场主管不仅要充分理解改善的积极意义，还必须理解和学会运用改善的程序和方法。除此之外，现场主管还必须对培养下属负责。所以，没有现场和改善经验，只是为了向上爬而在现场主管的位置上逗留的管理职员是做不到这些的。现场主管应该根据改善的经验和实绩进行选拔，而不应该根据他出身于哪所大学，他知道哪些知识进行选拔。现场中心主义还要求现场主管拥有对人的理解力。它重视自主活动，把每一个人作为个性的存在。通过发现和提升每一个人解决问题的能力，提升组织整体解决问题的能力，最终建设有竞争力的组织。在这里说明一下在解决问题时我们应拥有什么方面的能力呢。(1)能改善自己周围的事:这一点已经有所普及。IE的基本的手法在现场已得到普及。使用录像分析的方法也普及了。(2)应有设计信息系统的能力:电脑的利用,编写简单的程序等对今后的现场来说是必要的。可以一点一点地阶段性地去做。这时职员的援助很有作用。至少对电脑不要有恐怖心理才行。(3)自己能进行生产管理和库存管理:为了搞好现场中心型的改善,需要掌握这种能力。是需要花费一些时间,总之是能做得到的。(4)自己能做自己的设备保全和改良:已经有很多的企业都在搞TPM活动。(5)能提出有关产品设计的改善建议:对每天反复进行生产活动的人来说,如没权利给设计提意见的话是很可惜的。在形式上能进行设计变更的企业也有,真正根据现场的意见来设计变更的企业还没有。相信把固有技术易懂地告诉现场员工的话,期待于现场的事很多。这样也能减少设计者的负担。参考书目：1、《最新现场IE管理》——2、《解决问题的哲学》3、社团法人：雇佣问题研究会发行，日本劳动省职业能力开发商监修《改善の方法》4、肖智军党新民编著3A企管书系《精益生产方式JIT》，海天出版社5、[日]リコ—株式会社《RIPS生产方式》
（二）经销商的服务模式和经营思路的匹配度
​ 城区和乡镇均是精耕区域。​ 城区属于精耕区域，乡镇属于批发服务。​ 城区和乡镇批发服务为主导。举个例子：如果你的产品保质期只有两三个月，类似于低温产品，就必须用第一种服务模式，只有精耕模式才可以实现：规律性的拜访；高质量的作业；与终端店老板深入沟通；完善的售后调换货服务。这样才能确保这个产品在市场上落地生根、发芽成长。同时强调，市场上有很多经销商实质上是吃“差价”的倒爷，他们手里有大量的批发资源，年销售额也很高，服务模式也只能是第三种。如果你的产品处于导入期或者是硬流通货且基本上不需要售后服务，可以考虑继续合作，否则尽快调整。2.经销商的经营思路的匹配度经营思路这个话题很广，不同的市场有不同的经营思路，不同的经销商也有不同的经营思路，很难有固定的描述，也无法判断其对错。但是有一点，不同的经营思路都有相同的基本功，如你是做康师傅方便面的，向经销商问几个问题：​ 你的市场有多少个网点？你服务了多少个网点？​ 今年的营业额有多少？其中高价面和中价面的占比如何？容器面和袋面各占比多少？可以占你的市场多少销售份额？​ 市场的主要竞品是什么？你如何打击它，有什么市场机会？​ 你是如何调节淡旺季人员工作的？经销商对这几个问题了如指掌，那么他一定是有思路的，市场交给他，只需要结合厂家做一些思维引导即可。
一、新的社会责任承担者
知识社会生机勃勃却又矛盾重重：人们拥有更大的活动范围，然而必须面对更大范围的竞争；人们拥有更多的职业和生活方式的选择，然而必须承担选择的压力和重新选择的成本；人们期望更多的经济增长，然而必须忍受因产业升级而被淘汰的风险。　　　非营利组织的迅速发展表明，和任何社会发展的历史阶段一样，知识社会并不是一个完美无缺的社会，知识社会必须面对一系列崭新的问题。但是，身处技术创新和社会创新的前沿，后资本主义时代的组织又是一个破坏稳定的因素159。知识社会在本质上是运动的，人们的居住地，人们从事的工作，人们之间的联系，都逐渐趋向暂时的和不断变化的。一方面，在竞争日益激烈的世界经济中，任何组织要想生存就必须有就业的灵活性，任何组织都不可能提供就业保障，无论企业、大学还是医院都一样。另一方面，知识工作者尤其是拥有高级知识的人们，将不再愿意终身从属于某个组织，而更愿意将组织视为实现个人目标的阶段性工具。实际上，不仅在美国，就是在一贯以集体主义著称的日本，年轻的知识型人才也更倾向于一有好的机会就跳槽。由于工作不断变化，雇员和雇佣机构之间的关系日益松散，人们和社区邻里之间的关系也日渐疏淡。　　在这样一个不断移动、充满竞争的社会里，更多的人会获得成功，同时必将有更多的人遭受失败，从而引起一系列新的社会问题，如贫困、酗酒、吸毒、青少年犯罪、家庭暴力等等。在传统社会里，家庭、社区和社会都是保护性机构，它们努力保持稳定，防止或至少延缓变化，但是在信息社会里传统的家庭和社区已经难以承担越来越复杂的社会责任。那么，在知识社会中究竟谁来关心和承担社会任务呢?德鲁克认为两种现有的答案都是错误的。第一种主流答案主张这些问题必须由政府来解决。自二战结束以来，西方国家政府已经成为巨大的福利官僚机构，成为从坟墓到摇篮无所不包的“保姆国家”。但是，政府已经越来越难以承受这样的负担，事实已经证明，政府在社会服务方面是效率低下的甚至几乎完全无能的。这种过度的保护，滋长了人们的惰性，消磨了人们的创造力，这正是福利制度难以为继的根本原因。在针对特定目标群体的服务方面，政府部门的服务质量和工作效率与其他社会组织相比并没有优势。第二种答案认为主要应该由企业来承担社会责任。企业作为一个社会的基本经济组织，人们曾经对企业承担社会责任寄予厚望。然而，企业在已经承担了为雇员提供工作、养老金和失业保险及其他福利之外，根本无法承担此项重任。首先，社会问题并非产生在企业内部，大部分社会问题的当事人并不是企业雇员，如青少年犯罪问题；其次，在人口流动和职业变化十分普遍的情况下，企业雇员流动性增加；再次，经济实力是承担社会责任的物质基础，而承担过多的社会责任必然妨碍企业实现经济目标。此外，企业本身也是社会服务的需求者，不仅它的员工需要社会服务，而且它本身也需要社会服务，比如谋求和维护行业整体利益方面的服务。因此，正确的答案既不是政府，也不是受雇单位，而是一个新的社会部门——非营利部门。　尽管企业难以负担社会责任，但并不意味着它的员工不愿或不能承担社会责任。组织的雇员需要社会服务，他们也能够并且愿意为社会提供这些服务。德鲁克在与各类知识工作者的长期交往中深深地了解到，在企业里工作并不能令他们完全满足，他们还期待着别的什么。“许多年来，我期望日本企业能够比西方企业赋予知识工作者产生更重要的意义。在美国（欧洲也渐渐如此），知识工作者将雇佣他们的企业仅仅视为达成自己目标的工具而已。因此，西方企业必须学习鼓励知识工作者将工作重心集中于组织的目标和价值观，而不是置于个人目标之下，这似乎是知识工作者的本质。”160越来越多的知识员工把为非营利组织提供志愿服务作为第二职业。他们乐此不疲，从中体会到生活的意义。德鲁克在接触和了解了一些非营利组织后，认为企业没能做到的事情也许非营利组织能够做到，在解决知识社会的各种问题方面非营利组织可能扮演更为重要的角色。在西方国家，慈善机构是早期非营利组织的典型代表。教会是美国历史最悠久的慈善机构，不过近年来美国非营利组织的迅速发展主要体现为非教会的社会组织的快速增加。近30年来，非营利组织在数量、类型和管理方式方面发生了巨大变化。据统计，1991年美国有90万个非营利组织，到1994年已经达到100万个，其中绝大多数是社区服务性组织，这些组织大约70％是近30年成立的161。其中既有大规模者如红十字会有几十万志愿者为之服务，也有小规模的各种社区组织。这些组织的目标各不相同，经费来源渠道各异，管理方式各有特点，有的由志愿者管理，也有的由专家管理。总之，大大小小、形态各异的非营利组织在承担社会责任维系社会秩序方面扮演了重要角色。美国总统G·W．布什2002年2月22日在清华大学的演讲中，就高度评价了志愿者与非营利组织对美国社会发展做出的贡献。
  
    
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