热门：快消品零售营销老板
第五节 体系化建设的步骤
P企业生产某种快速消费品，企业成立至今已有近20年历史，目前销售规模达到10亿左右，市场集中在北方，员工人数约3000人，总部在一座大城市，制造工厂在异地。老板认为企业已经渡过生存期，现在需要抓体系化建设，于是花高薪请了一批职业经理人，例如人力资源总监、财务总监、营销总监、策划总监等。这些经理人一加盟P企业，就赶紧出台各种制度，强化总部职权；把营销大区的权力上收，改变考核方法，把相对简单的提成制改变为过程指标考核制。职业经理人每人都按照自己过去的成功经验，给公司强推一套所谓的成功制度，但从此抱怨和动荡就开始了。……“总部只知道授权控制,没有服务，每天就知道下文件”“市场业务人员没有活力，也没有什么积极性，每天忙于填表、拍照、定位签到等”“现在干什么事都很难，流程效率极低”“公司层级复杂”“这些人整天坐在办公室，又不懂业务，还指手画脚”“他们凭什么一来就位高权重，钱也多”……老板开始陷入深思。这是一个真实的企业案例。它提示我们，在体系化建设之前，必须树立正确的理念，否则一开始就会走偏。这些理念包括：理念一：业务发展是第一位，业务发展带动管理完善；理念二：管理主要靠沉淀，而非设计和移植一套制度；理念三：组织的功能发育要优先于部门设置；理念四：整个变革需要循序渐进，避免急刹车、拐大弯；理念五：增量变革，过去的错误由组织来承担，不追究个人责任；理念六：体系化建设的内涵包括结构、流程（工具和模板）、制度、机制和信息等，建设过程中必须遵循一定的顺序。我认为体系化建设的一般顺序是：结构、机制和制度（人力资源制度）。下面将以P企业为例，详细介绍企业体系化建设的具体步骤。第一步，结构优化首先要激活队伍，以业务发展为重。如何才能激活队伍？要从优化考核结构入手。针对P企业的几个主要市场进行定位。A市场相对比较成熟，以利润考核为主；B市场是刚刚启动的市场，以业务上量为主，考核销量规模；C市场是个战略性市场，暂时处于投入期，某种程度上不要考虑成本，关键看工作任务是否做到位。组织优化，清晰责任。P企业是个中小企业，但却按照大企业的组织结构来设计，部门和岗位设计过细，小马套大车。应当优先组织的功能发育，先把事情干起来。经营责任下放，管理政策统一。基于区域市场，强化经营责任，根据承担的业务责任，资源尽量下放。相关管理政策在公司层面体现统一性，例如用人政策等。总部和分公司（包括业务部门）的定位首先是服务，其次才是监控。组织变革要以业务部门的需求为中心，总部的管理平台(包括设在一线的职能部门)要及时、准确满足业务部门的需求。组织机构设置的目的就是服务客户，创造价值。服务客户的目的，是为了取得利润。职能平台的客户就是一线业务部门，一线业务部门不需要的，就是多余的。职能平台是以支持一线业务为中心，按需要多少来设立相应的组织，提高后台业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务一线部门。一线部门要准确清晰地提出并输入需求，后台要能清楚准确地理解一线部门的需求，按需求提供支持。只要一线部门的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后台之间自行协调完成，而且必须在一线部门需求的时限内完成。如果市场一线的需求变化了，要及时准确地提供给职能平台。P企业一线业务部门只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间用在频繁地与后台往返沟通协调上。而且后台应解决的问题都让一线部门来协调，拖了一线部门的后腿。我曾在P企业的一家分公司发现，总部一个月下发了60多份文件。一线部门花很多的时间应付后台的文件、报表和检查，都花在内耗上，不增值。总部对分公司的授权不是一刀切。根据业务成熟度、团队能力、业绩责任承担、检讨（自律）机制完善程度等方面对各分公司的权限大小进行微调。各级管理者要敢于承担自己的岗位责任，勇于担当，上一级职位要敢于授权。这样就会使企业的管理摆脱僵化的中央集权。具体来说，P企业有个区域相对比较成熟，业绩完成得不错，干部队伍能力和素质不错，这个区域公司应该获得较为充分授权。第二步，导入机制建立业绩导向的机制。原来P企业业绩评价没有标准，资源配置没有导向，会哭的孩子有奶吃。有的甚至通过“内部营销”来争取资源。明确机制导向，具体包括：新业务、新市场主要关注产出，资源适当投入；成熟市场主要关注投入，注意控制成本，提高人均效率；也就是说，除了战略性市场以外，资源配置是基于业绩的，公司的资源配置向业绩好的市场倾斜。考虑市场结构的优化。机会市场配置能力强的团队，能力强、业绩好的团队，逐步收编和扩大一些区域市场。通过增量来具体导入机制。例如，在相类似的市场开展“霹雳行动”；在类似市场，开展业绩竞赛，根据销量的增量进行奖励，逐步打破干好干坏一个样的机制；导入多劳多得的业绩导向机制。第三步，制度建设制度流程建设主要靠沉淀，所谓七分沉淀，三分设计。管理制度构建从人力资源制度开始。先从激励制度开始，主要从薪酬和考核制度入手。例如，P企业中的矛盾突出体现为薪酬不公平。这是一个普遍性的问题，涉及企业历史因素。原来和老板创业的元老和老员工，在创业阶段，由于公司实力不够，薪酬普遍比较低，这么多年没有特别的变化。但现老板招聘的职业经理人是根据市场工资水平确定的薪酬，没有高薪水就不能吸引高手加盟。所以职业经理人加盟时工资水平与市场水平接轨，普遍比老员工高。但是老员工的工资又不能立刻全部提升到市场水平。即使财力强大的企业，也需要“小步快跑”，老员工的薪水逐步提升需要一个过程。有人不禁要问，如果这样的话，老员工反而吃亏，这不是与企业倡导的忠诚文化（包括服务年限）相违背吗？这里除了工资薪水以外，其他一些激励需要以服务年限为导向。例如，通过期权和股权的分配，使老员工在薪酬方面和新员工保持平衡。随着时间的推移和企业的发展，新老员工之间薪酬不公平的历史问题会逐步得到解决。从薪酬考核制度的建立开始，逐步建立职位管理体系（包括职位划分、岗位设置、任职资格、素质模型等）晋升体系、培训体系等，逐步构建一整套人力资源管理体系。
附录：“互联网+工业品营销”——IMPM工业品营销过程管理软件
“两化融合”，即以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路。“两化融合”的核心就是信息化支撑，追求可持续发展。在“两化融合”的时代背景下，工业企业的信息化进程明显提速。在十二届全国人大三次会议上，李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划。营销管理的信息化是工业企业信息化的重要领域。因此，各种各样分门别类的营销管理软件出现了，比如营销管理软件、销售管理软件、销售过程管理软件、客户管理软件、销售人员管理软件等。但是，仔细一看，这些看似不同的软件，其实质都是OA、CRM，或者ERP，也有的是这三者的组合。这里不是说OA、CRM、ERP不好，它们反而很成熟，也能部分解决企业信息化的问题。但是，这些软件多是以消费品营销的思维和逻辑设计的，尤其是CRM，使用的是“销售漏斗”的管理思想，这与工业品营销的思维和逻辑有很大差别。从另一方面说，这些软件也没能很好地实现以工业品营销的营销进程为逻辑主线进行销售行为、销售绩效等的营销过程管理。工业企业的营销管理，尤其是营销过程管理软件，不宜用OA、CRM、ERP代替。营销过程管理软件必须以营销战略、营销模式、营销策略为基础进行定制与自我修订。恩虹咨询的IMPM是一个开放的系统，旨在与工业企业一起将基于信任导向的工业品营销管理体系以信息化的手段高效运行。一、软件主要功能模块IMPM工业品营销过程管理软件是以营销进程为主线，以销售行为管理为核心，以组织权限管理、流程审批管理为支撑，通过市场管理、客户管理、项目管理、合同管理、费用管理、绩效管理、知识管理、技服管理来实现营销的全过程管理。其主要目标是建立能够引导营销人员策略性思考，规范营销人员销售行为，提高其业务自主管理能力，并优化其行为的战略平台。其运行模式是：以Portal（分角色的门户）为终端用户操作界面，实现对业务过程中产生的各类对象（活动、市场、客户、项目、合同、费用、技服等）的操作；通过流程审批管理来连接各个角色之间的交互与审核，并在系统运行过程中形成知识库，以供用户查询与学习。因此，IMPM既不是OA，也不是CRM，更不是ERP，当然也不是三者的组合。IMPM软件的主要功能如下图所示。（一）门户（Portal）门户是用户使用系统时的主要界面，不同权限的使用者进入的门户界面不一样，可操作的功能也不一样：1.客户经理（1）客户经理可以根据营销进程制订月度工作计划。（2）客户经理可以依据月度工作计划填写工作日志，填写过程中，如果获得新的客户信息，则更新客户信息档案；如果获得新的客户，则建立新的客户信息档案；如果获得新的项目信息，则更新项目信息档案；如果获得新的市场信息，则更新市场信息档案；如果获得学习、成长方面的信息，则更新知识库。（3）客户经理可以动态地看到和自己相关的行程、客户、项目、回款与费用等情况。（4）客户经理可以及时地看到自己的KPI情况。2.区域经理（1）区域经理可以制订月度工作计划。（2）区域经理可以审核客户经理的月计划，并安排客户经理执行任务。（3）区域经理可以统计、分析区域内项目的进展情况，并制定下一步推进措施。（4）区域经理可以审核客户经理的工作日志与产生的费用，审核结果可以作为客户经理核销的依据。（5）区域经理可以查看客户经理的历史工作日志。（6）区域经理可以查看并核签客户经理的KPI结果。3.行业/营销总监（1）行业/营销总监可以制订月度工作计划。（2）行业/营销总监可以审批区域经理及客户经理的月计划，并安排其执行任务。（3）行业/营销总监可以查阅区域项目进展情况，并审核项目推进措施。（4）行业/营销总监可以审批区域经理与客户经理的工作日志与产生的费用，审批结果可以作为他们核销的依据。4.营销管理人员（1）营销管理人员可以检核营销人员报表的提报时间、内容、审核审批情况。（2）营销管理人员可以按流程进行相关的审核审批。（3）营销管理人员可以发布任务和安排工作。（4）营销管理人员可以进行营销数据的查阅与统计输出。（二）营销进程管理系统可以根据不同行业的营销策略需要，制定不同的营销进程，不同的营销进程对应不同的界面信息。用户可以查询各个销售阶段的客户开发情况和项目进展情况等。（三）销售行为管理销售行为是通过月度工作计划和工作日志来管理的。每个营销人员都可以通过系统制订自己的工作计划，记录工作日志；也可以通过任务管理开展部门间的协作，管理者可以给下级安排工作任务，如拜访客户、开会等。销售日志的工作内容主要分为：客户跟进、项目跟进、推广活动、市场调研、营销会议、学习成长和其他。每种活动都有各自的属性。销售行为中，如果有涉及客户的操作，系统会自动更新客户信息档案；如果有涉及项目的操作，系统会自动更新项目信息档案；如果有涉及市场的操作，系统会自动更新市场信息档案；如果有涉及营销知识的操作，系统会自动更新知识库。（四）流程审批管理流程审批包括月度工作计划的审核与审批、销售日志的审核与审批、项目周报的审批、费用的审核与审批、营销活动的审核与审批、合同与订单的审核与审批等。流程审批有发起、退回、同意、会签等功能，审批动作可以连接邮件通知功能。（五）市场管理用户可通过软件分类建立市场动态档案，并将其与销售行为关联，自动更新；可发起市场活动，并在线审核审批和跟踪执行情况。（六）客户管理用户可以为每个客户建立一个完整的动态客户档案，对客户进行分行业、类型、区域的管理，采购决策变化、拜访记录、交易记录等动态信息都可以在档案中查看。由于客户数据来源渠道较多，因此难免会有重复的情况。系统可以设置查重规则，按照客户姓名、地址、电话等关键字进行查重，用户可以对此规则自由设置，不局限于客户数据，对其他对象的数据也可以进行查重，以便用户对客户进行一对一的管理。用户还可以对客户数据进行多维度的统计、分析，如按客户类别、销售额、拜访次数、投入费用等进行排名统计，生成仪表板或者报表。（七）项目管理项目的立项审核，按项目审核审批流程进行，用户可以在项目库进行项目查询，以免产生项目冲突。对于立项项目，用户可以建立项目动态信息档案，并进行项目动态信息更新。（八）合同管理用户可以按项目合同、代理合同、合作协议等的分类进行合同的分类管理；按照合同签订流程进行合同的起草、审核、审批、收款及下单等管理。客户应对不同类型的合同制定不同的合同模版，对不同条件的合同设置不同的审批流程。（九）费用管理费用管理功能不仅能够实现员工的日常报销，而且能够把销售费用同销售行为和客户及项目对应起来，每一个客户/项目产生的每一笔费用都可以在系统上进行提交与审批。通过系统的费用预算控制功能，审批人对于超预算的项目可以不予审批或进行费用预算变更。用户可以按时间、按部门、按项目等统计收入、成本、费用等情况，形成项目损益报表。费用管理与工作记录信息是相互关联的，没有完整的工作记录信息，费用申请无法生成。（十）技服管理用户可以建立客户使用部门信息档案（与营销部门的客户档案独立），然后按各种条件在其中进行查询，如输入客户名称、电话号码、合同编号、产品编码等，系统会显示出相关的各种信息，如购买产品列表、服务历史、历史联系人等。同时，用户可以及时更新信息档案，录入相关技术交流、产品培训、维修处理、客户回访等技服信息。用户可以设置手机短信提醒，如定期回访、巡检、叫修处理等的提醒；工程师也可以通过手机设置完成状态，让用户及时了解此服务的完成状况及工程师忙闲情况。（十一）知识管理客户可以在此模块中提供行业知识、公司知识、产品知识、营销知识、销售人员学习的成果等，与他人分享营销心得。（十二）绩效管理按照公司绩效考核办法，用户可以在系统中设定各岗位及人员的KPI，系统可以自动收集相关的KPI值，并及时显示KPI考核结果。（十三）组织权限管理客户可以设定客户经理、区域经理、行业经理、营销管理部等的审批逻辑，决定行业与地区的逻辑树状结构，还可以设定各个人员的事责与费用数额，以达到灵活配置的要求。（十四）目标管理系统可以设定、修改客户经理、区域经理、行业总监等相关的各项指标，如客户、回款、利润、费用、团队、成长等。（十五）统计与报表客户能进行月度、年度销售数据的统计、分析，并将其制成仪表板或者报表。主要统计数据包括客户、项目、回款、费用、拜访频次、月度KPI分值、年度KPI分值等。（十六）系统设置系统设置包括系统设置管理、数据库管理、公告管理和接口管理（群发短信、群发邮件）。二、定制流程IMPM系统软件不仅有电脑版，还有手机客户端版本，能够支持手机以及相关智能终端设备的远程登录。第一机械三一重装海天机械林德叉车中航工业天鹅制冷上海肯特智能仪器永发保险箱大连苏尔寿前进齿轮箱集团史福特照明雷克电子山东泰和水处理TCL工业电气长城电器长征电器斯米克电器江苏星河集团益坤电气深圳万讯自控江元自控东方电子科大讯飞南自通华华立科技许继电气苏州万龙集团劲嘉集团华信药业南京科润新日电动车安徽力源北京动力源科技台达电子中达电通深圳泰永科技鑫龙电器泉峰工具思源电气温州格林兰印染赫科玛（中国）电缆博康集团勤上光电高桥凤凰集团益海化工南通晓星大通宝富风机高捷联电气伟星集团上海松川远亿邢台钢铁绵阳新晨动力安正防爆电气郑州电缆上海雷迅德力西集团盾安中央空调上海萨克斯动力华通机电集团上海日立电器塔星集团新宇通缝纫机聚能新能源厦门钨业美农生物科技扬子中央空调厦门科华恒盛厦门海翼集团安徽通源环境……上海恩虹营销咨询有限公司www.atmc.com.cn中国首家工业品营销咨询专业机构开创中国工业品营销咨询先河专注工业品营销实战及理论研究20年出版国内首部工业品营销专著独创基于信任导向的中国特色工业品营销管理体系已为数百家企业和数万人提供过咨询及培训服务2005年在《中外管理》发表《信任：工业品营销的灵魂》系列工业品营销文章2007年出版《工业品营销：赢在信任》（第一版），是国内首部工业品营销专著，被誉为中国工业品营销的立论之作2009年出版《工业品营销：赢在信任》（第二版）2011年出版《工业品营销》（实战白金版）2015年出版《工业品营销》（管理实务版）恩虹咨询依托中国科学技术大学以及中科大上海研究院，凭借两者丰富的理论研究与强大的数理功底，在多年的工业品营销实践中，敏锐地发现了国内工业品营销理论的空白，并结合自身的优势，聚焦中国工业品营销理论的研究，提出“中国工业品营销的根本是为了赢得客户的信任，并持续建立信任”这一创新论断，着力研究基于信任导向的中国特色工业品营销理论及其应用模型，构建基于信任导向的中国特色工业品营销管理体系，并率先在业内开展工业品营销咨询及培训服务，引领国内工业品营销理论研究和咨询服务的转型和升级。恩虹咨询凭借丰富的理论研究、实战经和专业的顾问团队，为转型中的中国工业品制造企业提供营销咨询、营销培训、营销专案、企业营销顾问等服务，引领国内工业品营销理论研究和咨询服务的转型和升级，帮助中国工业企业走出凭经验管理、拍脑袋决策的误区，用科学的思维和方法，解决企业在营销领域存在的诸多问题，不仅为客户提供有效的解决方案，而且将顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使客户企业拥有一批中坚力量。恩虹咨询曾服务的客户有：中国兵器第一机械、中铁四局、许继电气、科大讯飞、南自通华、上柴股份、科华恒盛、万讯自控、东方电子、万龙电气、鲁西化工集团、中化蓝天、益海化工、松井化学、传化股份、永佳化工、中粮美特、中达电通、德力西集团、天正集团、华通机电集团、长城集团、思源电气、久立集团、长征集团、三一重装、安凯客车、江淮重工、聚能新能源、史福特照明、勤上光电、舜宇光电、伟星实业、浙东建材、浙江俊尔、格林兰印染、郑州电缆、松川远亿机械设备、赫科玛电缆、高桥线缆、海天机械、凌云集团、苏尔寿泵业、大连博格曼、分众传媒、奥托尼克斯、明珠集团、东风电子科技、天马微电子、林德叉车、劲嘉股份、天鹅空调、北大富硒康、天山水泥、钱江制冷、动力源股份、前进齿轮、安徽力源、徽商农家福、精工钢构、伟宏钢构、中利集团、内江凤凰集团、博康数码、大通宝富、泉峰工具、邢台钢铁、胜达包装、上海萨克斯动力、荣事达太阳能、上海日立、扬子空调、通源环境、上海美农、盾安中央空调、厦门钨业、新宇通缝纫机、上海雷迅、凤凰集团、南通晓星、高捷联电气、新晨动力、伟星集团、新日电动车等。
一、对ISO9001标准的回顾与展望
ISO（国际标准化组织）在1987年3月，正式发布了ISO9001/2/3：1987第一版的国际标准，至今已经发布了5个版本，最新的2015版标准为未来10年或更长的时间提供了一套稳定的核心质量管理要求。5个版本标准如表1-1所示。表1-1五个版本标准
第六章运营——四链一圈，打造园区企业成长生态圈
EPC+O项目中的“O”即代表“运营”，是EPCO项目持续运营和持续盈利增长点。运营好的园区更容易招商，园区的产业运营服务越全面，越深入，越能吸引企业的眼球，俘获企业的芳心。产业服务培育忠诚客户，做好服务让入园企业现身说法，政府十句话，不如企业老板一句话。园区给政府争脸面，政府给园区做后台。互相借力宣传。说起产业园区的运营，各个园区大显神通。
二、一致性（Consistency）
用于衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。一致性的三个维度：（1）核心价值观：公司是否存在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？（2）配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度一致，并在关键的问题上调和不同的意见？（3）协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？
第二节评价中心应用——内部竞聘案例
发展路线1：职业经理人道路
很多加入医药零售行业的人，甚至是一部分加入行业很久的人，都不清楚自己的职业规划是什么、不知道未来的路怎么走、不知道何去何从。从大的方向说，医药零售代表有以下几条路可以走。发展路线1：职业经理人道路（一）零售代表—零售主管—销售经理—大区经理—全国销售总监—营销总经理选择这条路，你必须有良好的业绩做支撑，还要学习销售管理知识和团队管理知识，因为在基层锻炼过的领导更容易得到下属的认可。 我曾经服务过的医药企业，华北大区总监陆总的职业发展历程就是这条线路。陆总于2002年加入公司，从基层业务员做起，第一年销售业绩突出，在2003年就升为区域主管，2006年成为北京区域的销售经理，负责整个北京零售市场。2010年，在整个区域销量比较好的情况下，升为华北大区总监。现在，他还在为他的全国营销总监之位努力着。
第四节 针对现实客户的策略
采取扭转局面的策略，当客户的方案存在缺陷、不合理或不完整，说服客户采购标准重构。什么叫标准重构，就是原来你认为正确的、完美无缺的评价体系其实是错误的、不合理的或者是不完善的。你有喝牛奶的习惯吗？你每天要喝多少牛奶？如果我告诉你，从今天开始不要再喝牛奶了，因为没有一种动物或生物是终生喝奶的，除了人类，小牛长大后也是吃草的，所以，人类喝牛奶是明显违反大自然规律。不喝牛奶喝什么呢？最好喝豆奶，必须买豆浆机自己磨。买什么豆浆机呢？对了，九阳。你们现在明白我的角色了吧？改变你的评估标准的目的是我另有所图。要研究对手的方案是否存在不合理、不完整的地方，不合理造成的问题对客户中的哪个部门哪个人的影响最大，我们是否有更好的解决方案，同时把我们的优势嵌进这个解决方案中。可以成为我们的教练和坚定的支持者的人，除了对竞争对手极度不满的人外，还有方案可能对其业绩造成影响的人，他们在客户组织内部有一定的影响力，要充分利用。采用这个策略的前提是竞争对手比你强，他们的工作做得早，客户也许心有所属了，但方案有缺陷。客户认为自己清楚需要什么，其实客户还是不太专业。一家设备制造公司正设法将其产品卖给一个新客户，如果能顺利签单，则可能成为当年度公司业务增长的一个亮点。但销售代表遇到了一个艰巨的挑战：客户非常注重产出率，因此在采购清单上，机器运转速度被排在了优先考虑的位置，而这项指标正是这家制造商的弱项：他们的机器以稳定、可靠著称，但转速比不上竞争对手。同时，争夺这笔订单的一个竞争对手已得意地向买家出示了一份有关转速的资料，证明他们是最佳人选。怎么办？销售代表此时做了一个重新定义。“您同意吗”，她对客户说道，“产出率其实以单位时间，比如一周下线的产品数量来计算更精确？”客户愣了一下，显然被她的话打动。于是，顺着眼前这个销售代表的思路，客户想到了更多评估标准的要素，如机器故障率、设备安装时间等，而这两方面正是这家制造商表现最出色的地方。接着，这位销售代表详细讲解了为什么她的机器能够做到故障率低和安装时间短，还主动拿出几个现有客户的联系方式供买家核实、参考。最终，客户改变了想法，决策准则被重新排列，订单也落到了这个销售代表手里。点评：这个案例的销售人员的成功之处是为客户重新定义了采购标准，将原来客户定义的转速变化成线下的产品数量，同时与机器故障率、设备安装时间联系起来，而这些恰恰是他们的强项，比单纯的价格竞争有效得多。
准经销商
与配送商模式略有不同，准经销商模式是由品牌商支付业务员底薪，由经销商提供业务提成，所以经销商对业务员有一定的约束能力。也就是说，品牌商虽然将部分人员成本转嫁给了经销商，但经销商在角色分工上与配送商没有太大差异。农夫山泉的经销商就属此类。对于品牌商而言，这种模式的执行力与配送商模式几乎相同，在新产品推广、营销活动落地等市场行为上效果显著。由于品牌商没有支付业务员的全部薪酬，提成和奖金部分由经销商支付，人员成本与销量挂钩，在降低成本、投入风险的同时，还对业务员的行为起到了激励作用。鱼和熊掌不可兼得，品牌商对业务员的约束受到了一定影响，管理难度仍然较高。另外，该模式对有效SKU数量的要求较高，单一SKU销售效率低，因为大部分成本也浪费在路上了。经销商虽然具有约束业务员的工具，但从实际效果来看，业务员的管理基本上还是由品牌商完成的，所以，经销商不必操心太多人员管理的事情，也是比较省心的，不足是自身对市场的影响力仍然较低，在品牌商面前的谈判力太小，很容易被替换。
现象与本质：华为经验与华为哲学
作者|黄健江华夏基石集团高级合伙人、首席企业文化专家有老师讲，华为成功没秘密，但有密码。华为成功密码究竟是什么？笔者从企业管理的视角来看，华为成功的密码分为两个层次，现象层的华为成功经验以及本质层，即这些成功经验背后的华为哲学。一、华为经验：“三支柱”与“十要件”现象层的华为密码，可以概括为“三支柱”“十要件”。(一)华为管理“三支柱”从管理学的角度来看，像华为这么一家民营企业，其全部的成功和成长或许都可以归结到“持续艰苦奋斗”上来。任正非大致也表达过类似的观点。而“三支柱”，即以客户为中心、以奋斗者为本、以价值为纲，恰恰构成了华为人持续艰苦奋斗的依据、支撑和杠杆，从而也升华为华为管理30年来的三条主线。黄卫伟老师主编的那三本同名书籍，应该也是从这个视角出发对华为管理之道作阐述的。这三条主线，至少从概念上因为华为的成功而成为某种意义上的“普适真理”，为众多企业所接受。但是彻底地践行，却非易事。从实践上看，绝大多数企业其实是远没能贯彻的。(二)华为成长“十要件”“十要件”，从华为经营管理的几个主要方面分析其成功经验，考虑到各位企业管理界读者对华为都比较熟悉，也为便于记忆理解，此处仅概括而言，不作详细阐述。1.思想引领。伟大的实践离不开伟大的灵魂。作为企业家的任正非模范地发挥了这一作用。用任正非自己的话说，他就是华为的“文化教员”。2.压强战略。在确保“活着”的基础上，聚焦做实、做强、做深、做厚主航道；理论研究和基础研究打开喇叭口，发展技术领先优势，并确保“黑天鹅”飞不出华为的“咖啡杯”；依托以收拢为特征，以高市场效率为导向的技术产品化运作，实现技术的商业化价值；瞄准战略制高点和战略机会点，运用“范弗里弹药理论”打开“缺口”，顺势规模化。3.财经牵引。谋求“有利润的收入、有现金流的利润和不重资产化”的长期有效增长，发挥财经引领企业管理持续改进的作用。4.高效行动与科学决策相结合的治理结构（价值观和战略思维引领+委员会集体决策+红军蓝军博弈协同+作战单元首长负责制）。5.基于项目的运营管理体系（概、预、核、决，把账算清楚）。6.运营。以客户为中心的组织和端到端流程（依托项目“四算”，实现“班长的战争”+“炮火呼唤”机制），确保一切活动以价值为纲。7.组织化。围绕可持续发展所需的关键组织能力，加强管理平台和系统建设（IPD、IFC……），逐步实现企业运作不依赖于任何个人。8.以贡献为导向，以责任结果为依据的（绩、能、态、潜）评价。9.干部队伍建设。在“组织需要”的“熔炉”里锤炼干部。“烧不死的鸟是凤凰，泥坑里爬出来的是圣人”，造就既打得了胜仗又靠得住的事业接班人（团队、组合、制度，而不是某个个人）。10.人才管理“三如”。彭剑锋老师总结为“爱才如命、挥金如土、‘杀’人如麻（即淘汰机制）”和“两高一夹缝”。30年下来，华为就是一个既有超高激励又有超高压力的奋斗场，认同和接受这个工作场的，只有一条夹缝式的路可以走，即变成“华为人”持续艰苦奋斗；不认同，走好不送。二、企业哲学：华为成功密码作为成功密码的企业哲学，必须是经过系统思考的理论自觉。当然我不认为华为在20世纪80年代末、创业之初就考虑清楚了下面这一系列问题，但毫无疑问，华为善于在实践中凝练理论自觉，并将这些系统思考成果真正贯彻到了企业实践之中。(一)企业经营管理的目的在华为看来，企业的经营管理目的是什么？提炼一下，任正非的答案就是，以客户为中心多打“粮食”。功利导向，清晰明了。附三段任正非文章或讲话摘录，读者可做判断。“避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀。管理之神要向经营之神迈进。经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产‘粮食’。”“管理的目的，是提升一线的作战能力，是以客户为中心多打‘粮食’。华为需要优化管理但不能管理过度，凡是不能增产的管理都不是好管理。”“我们坚持‘以客户为中心’，但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生。我们现在的管理无效，项目经理不懂财务，项目CFO不懂业务。”(二)企业长治久安的基础企业长治久安的基础是什么？任正非说，经历了最初十年发展的华为，开始从幼稚走向成熟。开始明白，一个企业长治久安的基础，是它的核心价值观被接班人确认，接班人具有自我批判能力。这里注意一下，本处任正非说的“核心价值观”并不一定精准对应华为自己宣誓的那六条核心价值观，应作更为宽广的理解。譬如它一直宣扬，也是外界广为流传的核心管理逻辑：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”；又譬如说，构成华为密码的，本文正在以及将要揭示的这些经营管理假设。(三)两大执行主题华为认为，企业的使命与长期发展愿景定义好了之后，关键要处理好两大执行命题，从而构成企业经营管理的两对核心范畴。第一，扩张与控制。道理谁都明白，不能扩张，企业就不能发展，甚至都活不下来；成长失去控制，乱作一团，终究分崩离析。这方面，华为的顶层假设，一是最低纲领，保证“活着”；二是奋斗纲领，要追求“长期有效增长”。多年来，华为的实践逻辑和经验，概括起来就是以下四点。1.将一切企业活动的基点定位在“活着”之上，先“活着”，然后追求“活得更好”。“活着”首先依托的是市场拼杀；其次是在经济上具有相对竞争优势的技术商业化、产品化；再次，两者依托矩阵式的组织和运作结构，构成双轮驱动的经营发动机。2.战略管理上，笃行压强战略。坚持做实、做强、做深、做厚主航道，基于主航道延伸和拓展事业（根深蒂固，才能枝繁叶茂）。3.确保“有效增长”的运营，即追求“有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化”。从财务指标入手，把握、揭示并不断改进规模增长带来的各种内部结构性、运行性和人性的问题，持续改进，补缝、补漏洞、补短板，反过来又进一步支撑长期可持续的有效增长。4.策略和手段上，华为的经验归结到一点，就是始终依靠管理和服务（很长一段时间里，任正非都会并列使用“管理和服务”这个词组，本文与“管理”并提及的“服务”应当理解为，组织为更好地创造客户价值而在内部构建起的支撑、协同能力及其管理体系。——作者注）的提升来支撑其“长期有效增长”的企业成长逻辑。第二，激励与约束。企业即人，既要激发人的聪明才智和潜能，又要有效控制人的行为，确保组织有效和团队制胜，规避人性弱点在企业活动中泛滥，必须把握好激励与约束的关系。概括起来，华为的经验就是两条。第一，将企业的持续成长和成功奠基于人的奋斗之上。倡导和要求奋斗精神，贯彻“以奋斗者为本”“不让雷锋吃亏”的管理机制。第二，构建并不断完善“利出一孔、力出一孔”的行为约束机制，确保被激发的奋斗行为不走歪、不入邪。(四)摆脱企业三大依赖，迈向“自由王国”企业发展离不开资金、技术和人才。很多企业梦寐以求的就是在其中的某一个要素上构建起自己牢不可破的竞争优势，并以此作为企业持续成长的基石。很显然任正非看到了这些，但他的认知又超越了这个层次。他说：“我们真正战胜竞争对手的重要因素（应该）是管理与服务，并不完全是人才、技术与资金”。上述三要素没有管理形不成力量，没有服务达不到目标。至少华为近两三年生死存亡的问题是管理与服务的进步问题。这里任正非既表达了要使华为的发展摆脱对资金、技术和人才的依赖，真正从做企业的“必然王国”迈向“自由王国”这一理想，也阐述了他对于如何摆脱三大依赖的答案：还是不断地提升“管理与服务”。换句话说，华为是真正将不断提升的管理和服务，视为其生存和发展的核心竞争力的源泉。(五)永无止境地与企业的四个自发趋势作斗争黄卫伟老师说，华为的所有管理举措都是在向企业的四个自发趋势说“不”。这四个自发趋势就是：第一，偏离以客户为中心的趋势，而以客户为中心恰恰是华为生存与发展的唯一理由。第二，业务多元化的趋势，脱离了主航道，业务间的协同与整合能力被削弱。钱德勒很早就指出，整合是企业组织优势的本质。第三，惰怠的趋势，使企业丧失了进取的动力。而企业生存学的根本规律是逆水行舟、不进则退。第四，利出多孔的趋势，组织涣散，腐败滋生的企业迟早会被淘汰。企业在市场竞争中运行，有其不可抗拒的客观规律在制约。很多企业没能认识到这些规律和趋势，最终不免失败。华为的厉害之处，正在于它不断地去探索这些影响和制约企业组织发展的客观因素，在实践中不断提升理性自觉的能力，并通过管理与服务的持续改进加以利用和应对。这是它不断成长，并构建起外界对其成功印象的重要根源。(六)把握机制的本质，善用机制的力量1.交易的规则。在华为看来，机制的第一个本质，无非是组织内的“交易”规则。管理机制建设，就是要在组织需要和个人需要之间找到交集点，然后构建“交易”规则的过程。所以我们看到，华为在内部管理活动中，充满了以下种种“交易”逻辑。利益可以给你，但我要事情（被）做好，还要（能）控制这些事情本身；权力可以给你，但我要（能够）控制权力的使用；荣誉和光环可以给你，但事业在我手中……2.动力的源泉。华为从来都把机制建设作为激发干部员工行为的根本动力源泉。任正非那篇《华为的红旗到底能打多久》的雄文，是他本人对《华为基本法》的系统阐述和诠释，承载着他对华为经营管理哲学的系统思考。对于驱动华为人持续奋斗的源泉，任正非说就是两条：主观为自己和亲人，客观为国家。“两部发动机，为国家，也为自己与亲人。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。”很多外界人开玩笑，说华为为什么成功，因为分“赃”分得好。道理简单明了，但为何很多企业做不到？感性上说，往往说是企业家的胸怀不够，舍不得。理性的角度看，其实也是老板们没想清楚。不像华为，一开始就明明白白地承认，企业的成功只可能源于人的奋斗；并且每一个员工，都有权为了自己（和家人）的幸福而奋斗。这种理论自觉，是华为机制建设得好，或者说华为善用机制来驱动奋斗，进而成为事业的关键因素。(七)一切成功的企业家都是，也应该是“唯心主义者”本处“唯心主义”主旨在于强调发挥主观能动性以改造客观世界的价值观导向，不可作上纲上线的解读。黄卫伟教授曾说，《华为基本法》里有一段是任正非亲笔写的，后来一个字都没再改动——这就构成了华为企业哲学的核心。“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。”什么都不改变，做企业不可能成功。所以任正非做企业，或者说华为的成功，可能真的不是建立在“唯物主义”哲学基础上的。至少，在思辨的意义上，任正非和华为强调的不是世界“唯物”的本质，而是人的主观能动性对客观世界的能动的、革命的“反动”。这才是彻底的企业家“创新”精神！举两个例子，说说华为和任正非的“唯心主义”。第一个例子，很多企业都发愁现在“90后”不愿加班，奋斗精神明显弱于前几代人。老板们往往一脸烦躁，找不出解决问题的有效办法。华为也同样面临这个问题，它的答案据我所知最早由田涛老师对外阐述：“蓬生麻中，不扶而直。”只要你建好了赛马场，就不怕千里马不来，人才不拼命。中国人这么多，三千弱水我只取一瓢饮，更不怕没有奋斗精神的人选择离开。第二个例子，任正非通过分析产业竞争规律，一语中的道出华为高奋斗文化的必要性：“ICT这个产业的基础，一是取之不尽、用之不竭的数码；二是二氧化硅，做芯片的。总之都没什么太多成本。所以竞争下来，谁能够最大限度地围绕业务成功规律，把人的积极性、主动性和创造性调动起来，并最大限度地提升团队作战效率与个人单打独斗的效率比，谁就最终能赢。”由此，华为必须发展出一条完全不同于西方企业的管理道路，就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。(八)华为哲学的五大内涵第一，紧扣一个中心，即以客户为中心多打“粮食”。第二，把握两大命题：一是把握扩张与控制，确保在“活着”基础上的长期有效增长；二是把握激励与约束，在“利出一孔、力出一孔”的框架下，激发并确保华为人长期艰苦奋斗。第三，提升管理和服务，摆脱对资本、技术和人才等的三大依赖，使企业从必然王国走向自由王国。第四，永无止境地克服企业的四大自发趋势：偏离以客户为中心，多元化，惰怠和腐败。第五，奠定企业长治久安的基石，即铸就接受华为核心价值观、具有自我批判精神的接班人。结论：这是多年来始终自觉地、彻底地贯穿在华为管理、服务和文化建设中的五条主线，也因其在华为成长中真正发挥出巨大影响力，而成为华为成功的底层密码。从企业哲学的高度和道的层面，这些理性思想对企业组织是普适的、无差别的，值得所有中国企业深思和借鉴。注：本文首发于E洞察微信公众号，此处作者有修改。
第一节影响项目估值的因素有哪些
创业者认为自己的项目比肩BAT，但投资人认为
第二节年度检查
企业获得两化融合管理体系评定证书后，为确保企业建立的两化融合管理体系能够持续改进与实质落地，按照标准要求，企业应在获证后的两年内每年开展年度检查工作，涉及两化融合管理体系文件运行情况、新型能力改进情况等。年度检查涉及的主要内容如下：1）公司基本情况的变更情况，主要包括公司的组织结构、贯标领导小组和工作小组的变化、公司主营业务与经营情况的变化等。2）公司两化融合管理体系相关过程的变更情况，主要包括公司监督审核的新型能力是否变化、公司战略-可持续竞争-新型能力体系变更情况、公司内外部环境变更情况、近一年开展的评估诊断情况、内部审核开展情况、监视与测量情况、考核情况、管理评审情况，以及本次监督审核的新型能力改进升级情况。3）针对体系中要求有关资金投入、人才保障、设备设施、信息资源、信息安全的检查工作按照首次申请评定时的要求开展。
  
    
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