与配送商模式略有不同，准经销商模式是由品牌商支付业务员底薪，由经销商提供业务提成，所以经销商对业务员有一定的约束能力。也就是说，品牌商虽然将部分人员成本转嫁给了经销商，但经销商在角色分工上与配送商没有太大差异。农夫山泉的经销商就属此类。

对于品牌商而言，这种模式的执行力与配送商模式几乎相同，在新产品推广、营销活动落地等市场行为上效果显著。由于品牌商没有支付业务员的全部薪酬，提成和奖金部分由经销商支付，人员成本与销量挂钩，在降低成本、投入风险的同时，还对业务员的行为起到了激励作用。鱼和熊掌不可兼得，品牌商对业务员的约束受到了一定影响，管理难度仍然较高。另外，该模式对有效SKU数量的要求较高，单一SKU销售效率低，因为大部分成本也浪费在路上了。

经销商虽然具有约束业务员的工具，但从实际效果来看，业务员的管理基本上还是由品牌商完成的，所以，经销商不必操心太多人员管理的事情，也是比较省心的，不足是自身对市场的影响力仍然较低，在品牌商面前的谈判力太小，很容易被替换。