热门：快消品零售营销老板
1.如何提高员工的产品熟悉度
前几天，我前往C城R平价药店买药。进店后，发现这家店的确如想象的那样，生意不错，营业人员都比较忙。我站在保健品区，想了解一下儿童钙片。一位店员上前来询问，因为我带着儿子在身边，于是我说要看一下儿童钙片。那位店员说“好的”，接着就开始在我站立的保健品区找儿童钙片。她从第二层开始找起，没有找到；到第三层，没有找到；到第四层，也没有找到；终于在第五层找到了。她拿给我，说这种钙片是可以吃的，然后说了一下有多少片，就没有其他的介绍了。我看她想拿这个钙片盒过去看看，可见，她对这种产品不了解。这个品牌的钙片正在全国做大型宣传活动，按理员工应非常熟悉。即使不了解产品的特点，至少位置应该很清楚，但是却出现了上面这种情形，叫顾客怎么相信她的推荐呢？对产品不熟悉是很多药店员工存在的问题，但是到了这么严重的程度还是令我觉得有些不可思议。出现这种情况有下面这些原因。（1）员工流动太快。员工频繁流动，造成人员青黄不接。新员工上手没几天，对店内商品的了解需要一个过程，特别是面积较大的门店，熟悉起来需要的时间更长。（2）缺乏培训与带教。新员工到店后，没有进行及时的培训与带教，单凭员工自己去熟悉需要的时间更长。如果有人用心引导、带教，则新员工熟悉卖场商品所需的时间可以大大缩短。以我在店内带教的经验来看，只要方法得当，一个月时间足矣。（3）调整陈列。随着季节变化，热销产品会有所不同，所以，门店会随着季节变化而不断调整商品陈列，员工需要一段时间去熟悉商品的新位置。另外，引进的新品种系列、不断更新的产品以及一时没有到货的产品等动态变化，都需要员工了解。可以用哪些方法来训练店员提高对产品的熟悉度呢？（1）每天抽查。这个方法对新员工特别有效，能促使他们每天都去了解药品的位置与药品的基本成分、作用等。我们常用的方法就是给员工一个篮子，然后写一张字条，上面有20～30种药品，让员工在3～5分钟内找出来。根据找出来的药品数量即达成率来考察员工对商品位置的熟悉情况。然后再询问员工这些药品的作用，如员工不清楚，可以进行现场讲解。这种现场问答非常容易被接受，而且让人记忆深刻。（2）由员工来培训。给员工布置一个培训任务，让他在交接班时给大家培训某一方面的知识。员工为了讲解清楚，自己要先熟悉产品，这样就从侧面激发了他学习的热情。（3）进行集中系统的培训。这是指员工入职时需要进行短期的商品培训，以便对门店的所有商品有一个大致了解，这样员工到门店后更容易掌握各类别商品。（4）门店现场培训。更多的时候，需要在门店分阶段就某个类别的产品进行培训。因为是在门店现场培训，带教效果会更好。分阶段培训是指每周内容不同，比如，这周培训止咳化痰，下周培训清热解毒用药，并且就上周的培训内容进行现场与书面的考核，这样员工很快就能熟悉产品的位置与作用。虽说药店竞争到了白热化，其实，在我看来，只要做好最基本的功夫，就不怕外面的竞争多激烈，真正的强者往往就是坚持不懈地抓好门店现场服务的每一个细节。我所遇到的这个案例，相信在不少药店都存在，若能改善这些最基础的服务过程，切实提升员工的产品熟悉度与专业能力，我相信药店一定能经营得越来越好！
（二）核心终端构建——品牌推广
1.产品、氛围生动化核心终端的生动化包括产品生动化和氛围生动化，也可以称为“动态包装+静态包装”或“店内包装+店外包装”。一个产品是否占据主导地位，从产品在店内呈现的整体形象就可以看出来。对于核心重点，商家需要充分利用既有的陈列空间，发挥它的最大效用，切忌出现中空或者货源不足的现象，以免竞争者乘虚而入。陈列商品的所有规格，以便消费者根据自己的需要选购，否则消费者可能因为找不到适用规格的产品而购买竞品。统一系列垂直陈列，统一包装平行陈列、主推产品高度在与客人视线持平的位置，价格由高到低。同时，要有明显的价格标识和促销信息。2.主题促销主题促销是产品动销的必备手段，无需追求特别新颖的促销形式，将传统的促销形式极致化就可以。例如：买赠、刮奖、抽奖、盒内奖、幸运转盘、砸金蛋、瓶盖奖、二次兑奖、旅游大奖等都是比较有效的形式。关于力度层面，商家需要考虑不同的市场阶段、不同销售季节因素、市场投入与预算、竞品因素等，赠品尽可能实行“一步到位”制，尽量避免复杂的兑奖流程，引起消费者反感。3.驻点协销核心终端构建中的驻点促销一般分为核心烟酒店的驻点促销和酒店的驻点促销，笔者倾向于后者。对于酒店来讲，业务员做驻点促销可以直接与消费者对接，这也是促进消费的一种形式。笔者建议，可以在酒店配合开展免品活动或者其他主题促销活动，效果最佳。4.明促、暗促关于核心终端构建中的明促和暗促，一般在商家费用比较多、终端单一消费比较良好的基础上开展活动的形式。建议在一些酒店开展暗促，在一些商超和大型烟酒店开展明促，费用利用最大化。
鸟衔花落碧岩前
禅宗里还有一个公案。在唐代，有一个僧人来问夹山善会禅师：“如何是夹山境？”夹山本是地名，古人为了尊重德高望重的人，一般以地名作人名来称呼。如何是夹山境？就是说，您老人家住持夹山丛林，到底凭的是什么境界？还是应该给我们显现一下啊！这时候，善会禅师说了两句千古流传的诗句：“猿抱子归青嶂里，鸟衔花落碧岩前。”这两句诗非常优美啊！你想看夹山的境界吗？猿猴抱着它的孩子，一闪就蹿到青山屏障里面去了；小鸟衔着一枝花，自在地飞落到碧绿的岩石前面。这个就是我的境界！这和孔夫子说的“予欲无言，天何言哉！四时行焉，百物生焉”，完是一个鼻孔出气啊！当年我们成都昭觉寺的圆悟克懃禅师，曾经是宋代的禅门领袖，他曾经也在夹山住持过一段时间。圆悟克懃禅师有一本著作，号称“禅门第一书”，叫做《碧岩录》，书名就是从夹山善会禅师这两句诗里来的。中国古代的圣贤们的确非常了不起。在西方文化中，也有这样令人眼前一亮的智慧。我以前喜读西方的诗歌，德国曾经有一位大诗人叫荷尔德林，他有一句名言就讲：“如果大师们令你却步，不妨请教大自然。”他说如果你读到大师的作品，觉得太高深了、太伟大了，自己完全不可能达到，自己和他们之间有着一条不可逾越的鸿沟，自己的水平确实是太差了，这个时候，你最好把大师的作品放下，走进大自然，去观察大自然、体会大自然。这时候把你所看到的、体会到的，再和大师的作品去对比，你就会发现，与大自然相比，与大道相比，一切所谓人为的创作、创造，都是如此的渺小！我们书院的何大哥，不管平时再忙再累，每个周末都要到青城山住两天，去观察大自然中的一切，看树木是如何生长的？看小鸟是如何在树林间跳过来跳过去的？看板栗又是如何成熟，又如何从树上掉落下来的？还有天晴气爽时自然万物是如何的展现其姿态的？刮风下雨时自然万物又是如何收摄其生机的？等等。每次跟何大哥聊天，听他讲山里的感受，我就非常羡慕。这种亲近大自然的感觉，的确是人生一大乐事。
4.活跃度和互动度
我们把这两个评判标准放在一起讲解，主要是活跃度和互动度相辅相成。活跃度和互动度，指的是在一定时间段内，涌进来的粉丝数量、点赞数、评论数、完播率和互动频率。除了抖音分配的流量外，视频被转发的数量多少，作者和粉丝的互动交流程度，以及粉丝与粉丝之间的交流数量和频率，决定活跃度和互动度的高低。另外，评论区的信息被再次点赞和评论，也是增加活跃度和互动度的核心。作者的回复速度、频率，也关系着活跃度和互动度。这和微信公众号运营原理相同。一篇公众号的文章，阅读量高低，一方面是原有粉丝的阅读量；另一方面是被转发后陌生粉丝的点击量。视频内容和图文内容一样，只要对粉丝有价值，自然会被粉丝转发。每一个粉丝的转发，都会带来新的用户进来。很多企业开通抖音视频之后，立即分享广告视频，账号的权重就很低。大家看到广告自然不会转发，也懒得评论。没有互动度，自然没有活跃度，没有流量推荐。所以，广告要软性植入，要拍的更有创意。笔者那个阅读量1340.5万的视频，点赞量就高达31.9万，评论数量高达6367。其中，评论区的优质评论，被再次点赞，数量超过3.2万，跟踪评论超过263条。当粉丝不断在该视频交流互动时，视频的活跃度和互动度得到空前的加热，会被抖音放到更大的流量池，获得更多粉丝、点赞和评论。图2-21作者视频页面的读者互动截图抖音视频的完播率，指的是视频被观众完整看完的比率。完播率和视频的长短、内容的精彩程度相关。如果内容不够精致，观众看不完就会刷掉，视频被推荐的概率就会降低。另外，视频尽量压缩，最佳时段是30S~40S。很多人开通了一分钟视频，恨不能把这一分钟完整用完。其实，适当短一点完播率会提高很多。另外，抖音的5分钟长视频当粉丝到达一定比例后也会开通。但是如果内容不够精致，5分钟视频的完播率会更低。以上五点是账号权重和视频优劣的评判标准，长期坚持上述定位，账号的权重会越来越高，视频也会获得抖音更多的流量倾斜。但是，这个过程并不是一蹴而就，需要坚持。短则十天，长则几个月，想玩转抖音，要有耐心，不要“三天打鱼两天晒网”。
理念司歌化——司歌唱响理念
《芳子姑娘之歌》是芳子美容公司的企业之歌，是所有芳子姑娘们时时刻刻挂在嘴上的歌曲。用姑娘们的话说，我们觉得自己的人生也像《芳子姑娘之歌》所唱的那样，在芳子，我们找到人生的新希望、新梦想。剪一片彩云打扮月亮，扯一缕晨曦托起太阳;送一份真情感动世界，送一份美丽让激情奔放。我骄傲，我是美的天使，我幸福，我是芳子姑娘!送一份真情感动世界，创造美丽献给希望！我骄傲，我是美的天使，我幸福，我是芳子姑娘!送一份真情感动世界，创造美丽献给希望！创造一个美丽献给希望，编织一个心情送给欢畅;每一次感动都是你我，所有的美丽都放飞梦想。我骄傲，我是美的天使，我幸福，我是芳子姑娘!每一次感动都是你我，所有的美丽都放飞梦想！我骄傲，我是美的天使，我幸福，我是芳子姑娘!每一次感动都是你我，所有的美丽都放飞梦想！
7.5供应链部门的决策与成本
7.5.1供应链部门负责的管理内容与成本供应链计划部门负责其余费用，包含存货的利息成本、仓储托位成本、外租储位成本、报废成品的成本、原材料仓库和成品仓库的作业员工的成本、认证供应商的成本、成品订单和原材料采购订单处理的成本。如表7-17所示。表7-17供应链部门负责的管理内容与成本项次金额（元）说明原材料价值的利息12,227原材料库存的利息成本产品价值的利息28,998产品库存的利息成本存货价值的利息41,225存货库存的总利息成本原材料仓库的托盘位（数量）300,000原材料仓库的库位成本原材料仓库的溢出0原材料外租仓库费用成品仓库的托盘位（数量）300,000成品仓库费用成品仓库的溢出0成品仓外租仓库费用空间600,000仓库空间的总费用报废成品的成本336,813年报废成品的成本风险336,813年报废成品的成本存货成本641,225存货成本：利息、空间、报废材料仓正式员工240,000原材料仓库正式员工的成本临时员工0原材料仓库临时员工的成本入库处理240,000原材料仓库入库作业成本正式员工240,000成品仓库正式员工成本临时员工0成品仓库临时员工成本出库作业240,000成品仓出库作业成本管理（处理）成本480,000仓库处理成本采购订单行1,326订单行处理成本采购订单5,525订单处理成本合同供应商200,000认证供应商的成本入库206,851材料入库的管理成本之和成品订单行5,616成品订单行处理成本成品订单14300成品订单处理成本出库19,916成品出库成本管理成本226,767管理成本总计7.5.2库存的利息费用利息率是15%。库存量×单价×利息率就是利息。影响库存量的主要决策是成品安全库存、原材料安全库存。产品的生产批量以及物料的采购批量。如表7-18所示。成品与原材料安全库存是计划部门设定的，但生产批量与采购批量分别是生产部门与采购部门制定的，生产部门提高生产批量会降低成本，但增加成品库存。采购部门整车运输可以降低运输费用与订货笔数费用，然而会增加原材料库存成本。三个部门为什么是合理的批量争论不休。表7-18库存的利息费用项次金额（元）说明原材料价值的利息12,227原材料库存的利息成本产品价值的利息28,998产品库存的利息成本存货价值的利息41,225存货库存的总利息成本7.5.3成品报废管理2018年报废金额较多。当产品超过了承诺的新鲜度还未被满足就会报废，成品安全库存、成品生产批量、与客户承诺的新鲜度水平都会影响报废金额。计划部、销售部、生产部就这个问题多次讨论，但没有达成共识。如表7-19所示。表7-19成品报废管理产品苹果1L装苹果/芒果1L装苹果/维C1L装苹果PET装苹果/芒果PET装苹果/维C1PET总报废金额年报废金额（元）78,66827,47210,774143,61563,34312,941336,8137.5.4仓储库位数量与储位成本计划部负责成品仓库和原材料仓库的成本。2018年这部分成本很高，如表7-20所示。表7-20成品仓库和原材料仓库的成本项次金额（元）说明原材料仓库的托盘位（数量）300,000原材料仓库的库位成本原材料仓库的溢出0原材料外租仓库费用外租的储罐库36,000外租的储罐库费用成品仓库的托盘位（数量）300,000成品仓库费用成品仓库的溢出0成品仓外租仓库费用空间636,000仓库空间的总费用包括成本仓和原料仓的每个储位每年成本是200元，如果临时外租储位，每个储位每天3元。2种包装材料是用托盘储存，原材料是用吨桶购买，储存在储位中。如表7-21所示。表7-21每个储位成本　成本（元）单位成品仓库200元/年成品溢库3元/托位.天原材料仓库200元/年溢库3元/托位/天7.5.5仓库作业管理与成本计划部负责仓库人员管理，其中每名正式工每年4万元，加班每小时42元/小时，如表7-22所示。表7-22仓库作业管理与成本项次金额（元）说明材料仓正式员工240,000原材料仓库正式员工的成本临时员工0原材料仓库临时员工的成本入库处理240,000原材料仓库入库作业成本正式员工240,000成品仓库正式员工成本临时员工0成品仓库临时员工成本出库作业240,000成品仓出库作业成本管理（处理）成本480,000仓库处理成本（1）成品仓库中的长期雇员的效率成品仓库中的员工必须要储存来自生产的托盘。他们也要分拣客户的订单，也要准备订单配送。存储来自生产的托盘每个耗费6分钟。分拣每个订单行耗费10分钟，每个托盘或每个托盘层耗费6分钟。如果成品仓库中托盘位置不足，工人就会将托盘移动到爆仓仓库中。将一个托盘从仓库移动到爆仓仓库耗费6分钟。销毁一托盘的过期货品也要消耗相同的时间。此外，工人每天会花费4个小时来清洁和整理成品仓库。（2）原材料仓库合同工人数原材料仓库的工人主要的工作就是接受运来的托盘并在生产需要的时候即使提供托盘上的原材料。入库的每条订单行配送花费1小时，每个托盘花费6分钟，为生产送货每托花费6分钟。员工每天会损失大约4小时来维持仓库正常运营。 当原材料仓库中托盘位置不够的时候，工人需要将托盘挪出或挪进爆仓仓库，挪动每个托盘平均需要花费6分钟。7.5.6订单处理成本计划部有一个小组负责订单处理管理，其成本如表7-23所示。表7-23订单处理成本项次金额（元）说明采购订单行1,326订单行处理成本采购订单5,525订单处理成本合同供应商200,000认证供应商的成本入库206,851材料入库的管理成本之和成品订单行5,616成品订单行处理成本成品订单14300成品订单处理成本出库19,916成品出库成本管理成本226,767管理成本总计采购每个订单成本是25元，每个订单行是6元。成品每个订单成本是25元，每个订单行是2元。每个合格供应商认证成本是40000元。7.5.7分销成本分销成本在本次分析中不变，如表7-24所示。表7-24分销成本项次金额（元）说明分销成本800,000分销成本，固定7.5.8投资利息年利率是52163元，利息率是15%，如表7-25所示。表7-25投资利息项次金额（元）说明利息52,163投资利息
第三节新媒体快速实现传播的技巧
三十而立的阳光生物科技有限公司市场营销部的市场经理王大能，是一位充满活力和朝气的年轻人，在阳光公司的内部被很多区域营销经理称之为“大拿”和“王老师”。这是因为王大能在市场经理的职位上不仅能很好地发挥市场营销和宣传方面的能力，还善于学以致用，始终坚持在工作实践中学习、运用新媒体运营和传播相关知识、技巧，并利用所学的新媒体知识为企业的品牌和产品进行服务，给公司的知名度和美誉度加分不少。尤其在公司几次重要的新产品上市工作中，王大能不仅是冲锋在前，将自己专业优势发挥得淋漓尽致，还充分利用自己掌握的新媒体运营知识，带领自己部门的同事积极挖掘企业在新媒体传播使用上的潜力，不仅快速完成了对企业新产品的宣传和推广工作，还由于思路正确方法得当，助力企业新产品的上市工作，在新产品宣传推广过程中节省了不少的营销费用。王大能所做的受到了公司上级领导的一致认可，王大能的前途一片光明。对于所取得的成绩，王大能一向表现的都是非常低调,王大能认为之所以能够取得成功的主要原因还是靠企业全体员工的努力和公司领导的支持，而自己只是在利用新媒体对新产品进行传播工作中运用和掌握了好的技巧而已……王大能认为，相对于报纸、杂志、电视、广播等传统媒体，企业新媒体的运营引流和吸粉是关键，也是企业新媒体发挥传播作用的关键。企业要利用新媒体在新产品推广中发挥的传播作用，重点做好以下工作：第一，新媒体运营者要具备基本的技能；第二，在新媒体运营中要做好遵循新媒体传播原则、灵活运用相关方法；第三，了解新媒体运营的技巧。这样才能在新产品传播过程中事半功倍。
如何客观评价宝庆堂和深晖
中国有句古话，三百六十行，行行出状元。每个行业的前几名，特别是行业冠军，自然被大众所熟知，被学者、策划人、广告人所关注和加以评论。但是，一个行业，是否只是行业冠军或前几名的企业和品牌，才值得研究和学习？其它那些默默无闻，但颇具特色和差异化价值的区域性企业，难道就应该被世人所忘记？直到宝庆堂的出现，让我们眼前一亮。加上很快我们又查到深晖纸盒凉茶的销量也是行业前几名，宝庆堂又是深晖旗下的品牌，更加坚定我们要撰写本章案例的决心，经过跟编辑沟通，延迟了截稿时间。希望对宝庆堂和深晖的评价，能经得起时间与事实的考验，能引发读者的共鸣。
第四章、什么是一体化真整装
一、经销商老板发展的五个阶段
三十年河东，三十年河西。试问三十年前经销商老板做生意的套路今天还行得通吗？答案是否定的。遗憾的是，很多老板依然在走老路，跟不上时代的变化。（一）经销商老板发展的第一个阶段，靠产品赚钱对于经销商老板来说，选择大于努力。三十年前，如果你卖家电肯定能赚钱，直到国美电器吹起全国连锁扩张的号角；二十年前，如果你卖服装肯定能赚钱，美特斯邦威、森马、真维斯、以纯等休闲品牌充斥着大街小巷；十年前，如果你做电商肯定能赚钱，阿芙精油、百武西、七格格等电商品牌春潮萌动。所有行业在刚刚起步的时候，经销商老板都能闭着眼睛赚钱，这是时代的风口，谁有货谁就能赚钱。（二）经销商老板发展的第二个阶段，靠管理赚钱等风过了，行业红利结束，管理竞争成为经销商老板赚钱的第二个阶段。管理竞争要求经销商老板有两个转型：第一个转型是从夫妻店向公司化运营的转型；第二个转型是从粗放式经营向精细化管理的转型。公司化运营、精细化管理是经销商老板做大做强的必然阶段，是市场优胜劣汰、物竞天择的必然法则。要想做到公司化运营，经销商老板首先得有经营目标，其次要有团队，最后要有制度。（三）经销商老板发展的第三个阶段，靠服务赚钱很多经销商老板都认为线下门店受到线上的影响，就是因为线上更便宜，这说明他们没有认真研究线上的销售。有一个品牌叫作三只松鼠，专门做坚果销售，当你收到三只松鼠的包裹时，包裹里不但有坚果，还送了很多吃坚果的工具、湿巾、封口夹、垃圾袋等小东西，方便顾客吃坚果时使用。线上的企业更加了解客户的需求，基于客户吃坚果时可能遇到的问题，提供场景化的解决方案。反观线下的门店，有几家门店能够为顾客提供这样的服务呢？所以，市场竞争到了第三个阶段，比拼的是服务能力，谁能够给消费者提供更好的服务，谁就有机会赢得未来的市场。（四）经销商老板发展的第四个阶段，靠模式赚钱焦虑和颠覆是这两年听到最多的词，所有企业面对互联网+时代的来临都充满了焦虑，而各种基于互联网+创造出来的商业模式通常会颠覆一个行业的游戏规则。“羊毛出在猪身上”“不会做饭的厨师不是个好司机”，各种不合逻辑的主张在这个时代都可以生存，因为在这个时代我们要的不是逻辑，而是让客户满意，谁能理解客户、赢得客户谁就是最终的赢家。未来的商业模式一定离不开共享经济，不管是优步打车、小猪短租还是闲鱼、转转等二手资源置换平台，都在颠覆传统经销商的思维模式。在共享经济时代，消费者需要的不再是商品的所有权，而是商品的使用权，这样就让我们以商品交易为盈利途径的方式遭遇到前所未有的挑战。（五）经销商老板发展的第五个阶段，靠资本赚钱没有不赚钱的行业，只有不赚钱的老板。不管你身处哪个行业，只要这个行业还在就一定有人能赚到钱。当经销商老板抱怨钱越来越难赚的时候，要么是自己的专业能力不够，跟不上市场的脚步；要么是自己的实力不够，心有余而力不足。对于经销商老板来说，想要在一个区域市场站稳脚跟，我认为只有两条出路：要么做大做强靠规模致胜，像国美、苏宁这样的连锁卖场雄霸天下，没有几个制造商敢轻易跟他们叫板；要么出奇制胜靠创新赢得市场，不过这样的经销商只能做小众市场，很难做大做强。
一句“弹面才好吃”，让今麦郎每天多卖400万元
2002年，谢佩伦预见了方便面将三足鼎立，一手策划的今麦郎弹面横空出世，开宗立派，重新划分格局，一个“弹”字开创了今麦郎的传奇。2008年“弹面才好吃”帮助今麦郎每天多卖400万元，取得了15亿元的销量额增长。今麦郎弹面是谢佩伦机构超级名号（弹面）+超级符号（弹）+超级口号（弹面才好吃）=三号一体的经典案例之一。没有永远的成功，只有不断的成功。 独一无二的今麦郎“弹道”：让康师傅睡不着觉。 今麦郎弹面横空出世，以独一无二的“弹面”新品类概念和差异化行销异军突起。两三年就上升为行业第二位，被立为新一代“弹面派宗师”，主导市场的新格局。策略秘技一：重新定位，激活品牌位能。 面好与味好才是方便面的本质与核心，弹道和味道才是任督二脉。今麦郎必须回到本源，重新定位，重新珍视自己最大的品牌资产——“弹”，完美地打通方便面欲求的任督二脉。（1）两次闭关：炼出“钻石级定位” 。通过长达两个月循序渐进的深入挖掘、闭关提炼，定位终于“弹出来”了：弹道和味道是方便面的任督二脉。今麦郎的价值定位必须包含“弹”和“味”两项价值元素，“味儿”不能说，那就避开“味儿”直接说“好吃”，而“弹”和“好吃”确有必然的因果联系，“弹”支撑“好吃”。 （2）品牌宣告：“弹面才好吃！” 这五个字的品牌宣告堪称“百万金句”，它背后包含着产品、市场、竞争对手、品牌战略、价值定位等几乎所有的“全息大全”，才爆炸出这句宣告，就像GE爆炸出“绿色创想”，强生爆炸出“因爱而生”一样！ 品牌宣告必杀秘技： ​ 从核心价值上强力压制住对手。 ​ 简单明确的定位。 ​ 显而易见的真理。 ​ 排他性、唯一性，一个“才”字提升百倍位能 ​ 因为弹才好吃，越弹越好吃，“弹”和“好吃”打通方便面的任督二脉。 ​ “好吃”避开了康师傅的“味儿”，但更直接，直达人心。策略秘技二：出奇制胜，启用葛优代言。 “国优”葛优：我看行。葛优能卖货？ 中国当时最卖货的明星是谁？ 男的葛优排在第一位，周杰伦第二；女的蒋雯丽第一。他们有一个共同点——广告再多，但奇的是他们代言的广告产品几乎全都卖货。 （1）葛优最适合“中国国情式传播”。要传达“弹面才好吃”的核心价值，从沟通力、亲和力、感召力、影响力及最大化的国情传播角度，葛优堪称第一人。葛优的亲和力与幽默感，无论是年轻消费者，还是精英与大众都喜欢。那么多年的贺岁喜剧片让绝大部分人无条件地喜爱他，一见他就想笑，笑星就有这个天生的优势。（2）葛优最适合“糖衣炮弹”式的软销。真正四两拨千斤的“PK真经”：狭路相逢既需出奇制胜，更需糖衣炮弹；一定要用化骨绵掌式的“中国国情式传播”：用幽默诙谐的方式传达强有力的核心，追求“糖衣炮弹”的效果！ 创意：方便面广告史上最具能量的“糖衣炮弹”：这次我们要做难度最大的“商业艺术”的编剧，我们既是今麦郎又是葛优，掌握葛式语录和葛式幽默的精髓，让葛优谈笑间，樯橹灰飞烟灭。 葛优旁白： 说了多少次了 面越弹，越好吃 面要弹才够意思 吃面就要吃弹面 弹！ 弹面才好吃！好的品牌传播，其效果是立竿见影、显而易见的。2009年，由谢佩伦策划的“今麦郎弹面”荣获“广告人实战案例奖”金奖。“今麦郎弹面，弹面才好吃”，由葛优诠释的弹面广告片幽默风趣、经典传神，成为家喻户晓的传奇。
第四节 第一场员工大会
会议要开始了，从主席台往下看，那是黑压压的一片。有时候开一场全员会议要用上一天的时间，领导会就同样的内容喋喋不休地在一天内讲三遍，想想也是醉了。卡兄为什么会费时费力开这么一个会议？主要体现他们对沟通的重视。给员工唠唠工厂的运营情况，出现了哪些问题，将会怎样去解决。会议的最后，通常还会设有问答环节，员工可以直接就工作中出现的问题咨询在台上的领导。工人只要把活干好就行了，工厂只要按时给员工发工资就行了，有必要让他们对工厂知根知底吗？这就像是一个小老百姓，过好自己的日子就行了，有必要关心国家大事吗？其实是有必要的。同小老百姓和大国家相比，工人和工厂更加利益相关，工人知道工厂的大方向，更会明白自己工作的意义。工厂把相关问题和员工充分沟通，也让很多流言蜚语无处遁形。并且，通过这样的沟通，还是把企业文化、企业意志等信息灌输给员工的一个重要媒介。所以，召开这样的会议虽然麻烦，费时费力，影响生产，更不会见到直接效益，但是，非常有必要，而卡兄深谙如此。为了召开这场会议，负责销售与市场的老总、负责产品发展的史蒂夫、卡特彼勒中国董事长华少、卡特彼勒集成制造运营总部副总裁迪尼斯等大佬悉数到来。在那个时候，迪尼斯刚被卡兄从通用挖了过来，正在全世界的卡特彼勒工厂巡查，这次到来，将会在绿城工厂献出她中原之行的首秀。我们来看这次会议上他们都讲了些什么，这有助于我们知道卡兄比较看重什么，在对绿城工厂的整合上将会从哪些方面入手。而且因为绿城工厂创始人的出走，可以说为他们的整合扫除了最大的障碍，之前整合不好可以怨这怨那，而现在却是要看他们自己的本事了。销售的老总讲销售和市场，史蒂夫讲产品发展，贾大侠讲生产运营，另外两个大BOSS华少和迪尼斯没有准备PPT，直接是脱稿讲话。负责销售的老总首先来背书，一组组数据看起来确实枯燥无味，但这就是他们每天要进行的工作。先来看一下关于回款的销售数据，一月份5090万元，二月份2557万元，在二月份正是那个动荡的时候。三月份5708万元，四月份就到了1.4亿元，五月份更好1.7亿元。这是非常能够给人信心的一组数字，仿佛冬日里的暖阳，刺激着心寒意冷的员工们。销售的未来业务最主要的还是收款工作，每一个重要的客户都有专人负责催款。为什么这几个月回款这么好？卡兄在催款上是非常强硬的，本来就不是兄弟，也不讲什么兄弟义气，一般的路数是先礼后兵，实在是不行就起诉。一旦走到了诉讼这个阶段，但凡矿区有钱的，都会给一些。销售老总在销售策略上还强调了一点，在未来客户的选择上，要以大客户、优质客户为主。特别是在形势不妙的时候，普遍会出现客户回款不及时的情况，甚至会遇上老赖。这样一来，大客户、优质客户就成香馍馍了。大客户谁都爱，但是否能够争取到大客户取决于你有多大的资本。那位老总在大会上还说在谈的项目有80个。真有那么多么？有一半能够谈成的话，整个绿城工厂就可以容光焕发了，何必要止血再生呢？这是一个烟幕弹，让大家高兴一阵子，安心干活。卡兄神通，可能在谈的项目真有这么多，但最终能成几个那就不得而知了。再来看看瘦瘦的、高高的、帅帅的瑞驰先生会说些什么。瑞驰先生是一腼腆的中年人，有一位漂亮的中国妻子，在卡特彼勒工作了多年，大部分岁月都献给了亚洲市场。他负责侃侃而谈，为绿城工厂描绘一个宏伟的未来。瑞驰讲话时直接放出来一张表，说绿城工厂在2013年潜在出口机会总额是8亿1千2百万元，涉及的国家有墨西哥、俄罗斯、土耳其、爱沙尼亚、印度和巴西。又是一枚糖衣炮弹，把绿城工厂的心都给打化了，想想那8亿多元，想想那些国家，果然是大手笔、大视野。慢着，你仔细看下，这8亿多元只是“潜在的机会”，并没有签合同，也就是说，肉是肥肉，但是谁能吃到还不一定。瑞驰先生讲的主要是战略。这家占地880亩、拥有4000余名的工厂确实承载了无限的可能，在2013年，会把德国工厂液压支架的技术引进过来，与此同时，引进过来的产品还有刮板机。在2014年引进刨煤机和采煤机，在2015年引进掘进机。在2013年、2014年之交引进履带钻机，非公路卡车这一产品也在引进的战略之中。我们看到，现在所公布的计划和DAYONE庆典开的那次会相比，已经有了很大的变化。特别是将来要占营业额半壁江山的刮板机，现在已是没了踪影。所以你看，方案做得再漂亮也需要根据实际情况进行改变。看到这么一个宏大的战略，尽管绿城工厂已经是“病入膏肓”，但看来，卡兄正践行着对当地政府的承诺，不但没有把它给遗弃，而且还在好好地运营。卡兄在全球特别是在中国的矿业产品的布局，确实寄予了绿城工厂很大期望，无奈时运不济，空有雄心壮志，执行起来困难重重。不过也正是这重重困难，才能考量出这家跨国企业整合中国工厂的能力。我们搬好了凳子，继续拭目以待吧!撇开那两个大BOSS不谈，贾大侠作为地主是安排在最后讲话的。他汇报的是整个工厂的运营情况。他的报告在很大程度上反映了这位新官上任后的治理策略。同前面两位大佬比起来，贾大侠的讲话尽管有些琐碎，但比较务实。梳理了一下，有以下几个方面：安全、合理化建议（就是之前说过的持续改进CI）、人员及培训、质量、发运、仓储、六西格玛项目、成本节约、流程再造、行动计划等十个方面的内容。没错，在汇报的内容里，他把安全放在了第一位。卡兄是一家标榜非常重视安全的公司，和他们的合作中你随时都能看到对安全的重视。而有些口口声声说安全第一的企业，又是怎么做的呢？在他对安全汇报的这一部分，用到了在卡特彼勒常常听到的一个词RIF，是指可记录伤害指数，这是一个非常重要的数值。在每位管理人员SMARTGOAL（年度考核指标）里面，RIF通常也是被放到首位的，是绩效考核的一项重要内容，和员工的升职、涨薪直接挂钩。和真金白银有关系的事情，不由得你不去重视。截至2013年5月绿城工厂每月的RIF值一直在一个很低的范围内，这是一件好事情。卡兄来了以后，绿城工厂的安全形势的确是好了很多。在高新区，毗邻绿城工厂有一家公立医院，之前的骨伤病人几乎都是绿城工厂的，安全形势转好之后，确实没有几个人去哪里了。这是好事。合理化建议就是CI卡的提出，截止到2013年5月份，提出的建议有3337条，其中有效的建议2657条。可能每一个建议都是微不足道的，但每一个建议就像一股涓涓细流一样，这可有2000多个细流，那就足以汇成江河湖海了。贾大侠在汇报人员方面的事务时，还公布了一件比较沉重的重磅消息，那就是裁员。他的理由是“自2012年下半年以来，国内煤炭生产井工产品行业市场开始下滑，并持续处于较低水平。绿城工厂的生产订单远低于产能。”什么意思？就是说，干活的人多，活少了。所以，公司决定“部分停工和经济性裁员”。“停工”的意思是，你在家里休息，不用来上班，公司按当地标准发给你最低工资。“经济性裁员”的意思就是给你些补偿（钱），然后离开我们吧！卡特彼勒非常有钱，在2012年有600多亿美金的销售额，账面上的现金也是多得惊人，说它富可敌国那都是小瞧了它，这样的跨国公司是比一些小国家还要富有很多的。那么，既然有这么多钱，为什么容不下这千把人？按他们的实力，就是再养万把人也不在话下的。可是，人不这么做。2012年形势好吧，照样关闭了一家工厂。那家工厂造什么，不大记得了，反正是一个不怎么赚钱的产品。不赚钱的业务就像是企业的瘤子，必须割掉。否则的话，你对瘤子讲感情，市场不会对你讲感情。而且瘤子恶化了，还会让企业得癌症，那可是绝症。都说公司不养闲人，他们必须要这么做。企业越是大，就越要小而精。否则，就可能会臃肿。每个工厂里也就是几百个人甚至几十个人在干活，工厂的面积也不大，卡特彼勒在全球有很多这样的工厂。但也有像徐州工厂这样的，有几千个人，而且规模还在不断扩大。这似乎是个矛盾，其实也不矛盾。卡特彼勒虽是家大业大，有很多产品，有的产品需要几千人来完成，而有的只是百十个甚至几十个人在做就可以了，所以才有了现在这样的格局，有大也有小，但绝不多余。多余的会被砍掉，不够的会重新招进来，如此反复，持续改进着。所以当初绿城工厂在组建集团企业时，他们不同意，确实也是有他们的理由。三国演义中对龙的解释是这样的：“龙者，能大能小，能升能隐。大则吞云吐雾；小则隐介藏形；升则可飞至九天之外，隐者可藏于四海之中。”做企业需要有龙一样的胸怀，也需要有龙一样的气度。裁员确实需要经过慎重的考虑，相信卡兄也是不得已而为之。收购时还说没有裁员计划，仅仅过去了不到一年的时间就开始裁员了，这不是在啪啪地打脸吗？干得好好的，谁愿意遣散自家兄弟呢！但是不裁行不行？行，大家都等着熬死算了。国人有可能会这样，但老外不会。看看卡兄是怎么解释绿城工厂这次裁员的。“与市场需求相匹配的生产规模是我们长期发展和生存的根本。”现在的规模肯定是和市场不匹配了。这其实是个中性的意思，不匹配会有两种情况，生产规模少于市场需求，生产规模大于市场需求。对于前者需要招人，对于后者需要裁人。如果招人是企业健康发展的需要，难道裁人就不是了么？“精炼的团队是我们提高效率的保障，才有可能与行业对手竞争。”与对手竞争需要合适的人力成本，人不能太多，太多了增加成本；人不能太少，太少了无法完成业务量。这就需要在多时想法减少，在少时想法增加。卡兄不会容忍行业形势不好了，企业活少了，还养活这么多人的情况存在。这应该不会是一个目光短浅的行为，若是很快比如一年内形势转好，它也不会去裁的。贾大侠把裁员放在各问题当中，不想引起太多人的注意。质量方面，采取一系列的活动来改善质量。注意，我说的是“活动”而不是“举措”。咬文嚼字地去分析，活动形式多样而且持续性长，这在卡特彼勒是一种很重要的管理模式。关于质量改进从三个大的方面去着手：建立质量管理文化；建立持续的质量改进流程；建立质量控制体系。说到文化，很多人认为是务虚的一个东西。看看他们是怎么做的。（1）每个工作日都要召开班前会。质量问题是班前会中重点要讨论的一项内容。（2）发现质量问题，立即停工并召开专题会议。（3）要不断学习质量知识，这里面也包括其他卡特工厂先进的经验。持续的质量改进流程包括以下几个方面：（1）每周质量报告。（2）每周质量巡视。（3）每周质量改进项目研讨。（4）每周质量委员会会议。建立质量控制体系：（1）质量门。（2）供应商质量改进。（3）借用卡特技术资源。经过一系列的改进，质量的一次性通过率有了明显的提高。再一个就是库存，卡兄对库存有一个很严格的考核指标。这就好像碗里的水，不能太空了，也不能太满了。要知道过量的库存可是八大浪费之一。中国人喜欢积攒东西，有用的没用的都往家里堆。因为这都是“家底”。看着舒服，想着踏实。但是企业不能这么玩。库存要讲究适当，至于怎么个适当法，那应该是一门高深的学问。从2013年3月份起绿城工厂的库存呈现出一个下降的趋势：原材料库存减少了，在制品库存减少了，产成品库存减少了。他们笑了，这是他们想要的一个结果。他们是怎么做到这一点的？总的原则是在各个节点进行“控制”。新成立的供应链部门当然发挥出了非常重要的作用。他们是中坚力量，建立了从订单接收到成品交付的控制流程。建立了SOP流程，制订计划的指导原则。什么是“SOP”？这是StandardOperationProcedure三个单词中首字母的大写，译成中文就是标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。卡兄为每个工作程序建立了最优的SOP，这就防止了浪费。不断改善供应商质量和供应商准时交货率。在去库存上，供应商也是重要的一环。“加速价值流转化项目，改善内部制造流程。”这里又遇到一个新名词，价值流是什么？价值流是指物料转化为成品的全部活动。去库存不单单是“去”这样简单，需要有一个良好的生产环境。这半年多来，绿城工厂的六西格玛项目也取得了丰硕成果。一共产生了32个六西格玛项目，总收益450万美金，折合人民币2927万元。其中一级收益320万美金，折合人民币2081万元。其实对绿城工厂而言最重要的并不是获得的这些收益，而是通过施行六西格玛确确实实改变了工厂的面貌。这些年整个工厂的整合，六西格玛功不可没。在行业形势变坏、利润消减甚至是亏本经营时，企业该怎么办？一句话，勒紧裤腰带过日子。基于此，绿城工厂又搞起了一个成本节约的活动，每个季度办一次，由CPS办公室来负责。简单说，就是以部门为单位，在工作中发现哪些可以节约的事情，写成案例，交由CPS进行评比。一等奖，奖三千元。二等奖，奖两千元。三等奖，奖一千元。卡兄不会奖励现金，这违反政策。但是，所在的团队可以根据这个额度进行任何消费，然后报销就可以了。看来，卡兄也是想着法子让员工来节约成本。最后，贾大侠说了绿城工厂下一步的行动。（1）继续进行安全评估，重点关注改进计划的实施。（2）变革管理，改善沟通，增加员工凝聚力。（3）领导力培训，继续选派车间工段长到其他工厂培训。（4）继续完善质量控制流程，建立一整套的质量管理程序，提高一次通过率。（5）评估、优化、发展供应商资源，提高供应商质量和准时交货率。（6）完善“销售与生产计划”流程，提高计划准时完成率。（7）完成制造流程的价值流转换项目，提高制造保障能力以满足产品的升级换代。（8）降低成本，包括直接和间接物料采购成本，运输成本。（9）完善产能规划，降低人力成本。事儿这么多，活这么杂，卡兄任重而道远，而绿城工厂也需要忍辱负重。未来的绿城工厂能否焕发新生，其命运已经完完全全掌握在他们手中了。
  
    
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