会议要开始了，从主席台往下看，那是黑压压的一片。有时候开一场全员会议要用上一天的时间，领导会就同样的内容喋喋不休地在一天内讲三遍，想想也是醉了。

卡兄为什么会费时费力开这么一个会议？

主要体现他们对沟通的重视。给员工唠唠工厂的运营情况，出现了哪些问题，将会怎样去解决。会议的最后，通常还会设有问答环节，员工可以直接就工作中出现的问题咨询在台上的领导。

工人只要把活干好就行了，工厂只要按时给员工发工资就行了，有必要让他们对工厂知根知底吗？这就像是一个小老百姓，过好自己的日子就行了，有必要关心国家大事吗？

其实是有必要的。

同小老百姓和大国家相比，工人和工厂更加利益相关，工人知道工厂的大方向，更会明白自己工作的意义。工厂把相关问题和员工充分沟通，也让很多流言蜚语无处遁形。并且，通过这样的沟通，还是把企业文化、企业意志等信息灌输给员工的一个重要媒介。

所以，召开这样的会议虽然麻烦，费时费力，影响生产，更不会见到直接效益，但是，非常有必要，而卡兄深谙如此。

为了召开这场会议，负责销售与市场的老总、负责产品发展的史蒂夫、卡特彼勒中国董事长华少、卡特彼勒集成制造运营总部副总裁迪尼斯等大佬悉数到来。在那个时候，迪尼斯刚被卡兄从通用挖了过来，正在全世界的卡特彼勒工厂巡查，这次到来，将会在绿城工厂献出她中原之行的首秀。

我们来看这次会议上他们都讲了些什么，这有助于我们知道卡兄比较看重什么，在对绿城工厂的整合上将会从哪些方面入手。而且因为绿城工厂创始人的出走，可以说为他们的整合扫除了最大的障碍，之前整合不好可以怨这怨那，而现在却是要看他们自己的本事了。

销售的老总讲销售和市场，史蒂夫讲产品发展，贾大侠讲生产运营，另外两个大BOSS华少和迪尼斯没有准备PPT，直接是脱稿讲话。

负责销售的老总首先来背书，一组组数据看起来确实枯燥无味，但这就是他们每天要进行的工作。

先来看一下关于回款的销售数据，一月份5090万元，二月份2557万元，在二月份正是那个动荡的时候。三月份5708万元，四月份就到了1.4亿元，五月份更好1.7亿元。

这是非常能够给人信心的一组数字，仿佛冬日里的暖阳，刺激着心寒意冷的员工们。销售的未来业务最主要的还是收款工作，每一个重要的客户都有专人负责催款。

为什么这几个月回款这么好？

卡兄在催款上是非常强硬的，本来就不是兄弟，也不讲什么兄弟义气，一般的路数是先礼后兵，实在是不行就起诉。一旦走到了诉讼这个阶段，但凡矿区有钱的，都会给一些。

销售老总在销售策略上还强调了一点，在未来客户的选择上，要以大客户、优质客户为主。特别是在形势不妙的时候，普遍会出现客户回款不及时的情况，甚至会遇上老赖。这样一来，大客户、优质客户就成香馍馍了。大客户谁都爱，但是否能够争取到大客户取决于你有多大的资本。

那位老总在大会上还说在谈的项目有80个。

真有那么多么？有一半能够谈成的话，整个绿城工厂就可以容光焕发了，何必要止血再生呢？这是一个烟幕弹，让大家高兴一阵子，安心干活。卡兄神通，可能在谈的项目真有这么多，但最终能成几个那就不得而知了。

再来看看瘦瘦的、高高的、帅帅的瑞驰先生会说些什么。瑞驰先生是一腼腆的中年人，有一位漂亮的中国妻子，在卡特彼勒工作了多年，大部分岁月都献给了亚洲市场。他负责侃侃而谈，为绿城工厂描绘一个宏伟的未来。

瑞驰讲话时直接放出来一张表，说绿城工厂在2013年潜在出口机会总额是8亿1千2百万元，涉及的国家有墨西哥、俄罗斯、土耳其、爱沙尼亚、印度和巴西。又是一枚糖衣炮弹，把绿城工厂的心都给打化了，想想那8亿多元，想想那些国家，果然是大手笔、大视野。

慢着，你仔细看下，这8亿多元只是“潜在的机会”，并没有签合同，也就是说，肉是肥肉，但是谁能吃到还不一定。

瑞驰先生讲的主要是战略。这家占地880亩、拥有4000余名的工厂确实承载了无限的可能，在2013年，会把德国工厂液压支架的技术引进过来，与此同时，引进过来的产品还有刮板机。

在2014年引进刨煤机和采煤机，在2015年引进掘进机。在2013年、2014年之交引进履带钻机，非公路卡车这一产品也在引进的战略之中。

我们看到，现在所公布的计划和DAY ONE庆典开的那次会相比，已经有了很大的变化。特别是将来要占营业额半壁江山的刮板机，现在已是没了踪影。所以你看，方案做得再漂亮也需要根据实际情况进行改变。

看到这么一个宏大的战略，尽管绿城工厂已经是“病入膏肓”，但看来，卡兄正践行着对当地政府的承诺，不但没有把它给遗弃，而且还在好好地运营。

卡兄在全球特别是在中国的矿业产品的布局，确实寄予了绿城工厂很大期望，无奈时运不济，空有雄心壮志，执行起来困难重重。不过也正是这重重困难，才能考量出这家跨国企业整合中国工厂的能力。

我们搬好了凳子，继续拭目以待吧!

撇开那两个大BOSS不谈，贾大侠作为地主是安排在最后讲话的。他汇报的是整个工厂的运营情况。他的报告在很大程度上反映了这位新官上任后的治理策略。

同前面两位大佬比起来，贾大侠的讲话尽管有些琐碎，但比较务实。梳理了一下，有以下几个方面：安全、合理化建议（就是之前说过的持续改进CI）、人员及培训、质量、发运、仓储、六西格玛项目、成本节约、流程再造、行动计划等十个方面的内容。

没错，在汇报的内容里，他把安全放在了第一位。卡兄是一家标榜非常重视安全的公司，和他们的合作中你随时都能看到对安全的重视。而有些口口声声说安全第一的企业，又是怎么做的呢？

在他对安全汇报的这一部分，用到了在卡特彼勒常常听到的一个词RIF，是指可记录伤害指数，这是一个非常重要的数值。在每位管理人员SMART GOAL（年度考核指标）里面，RIF通常也是被放到首位的，是绩效考核的一项重要内容，和员工的升职、涨薪直接挂钩。和真金白银有关系的事情，不由得你不去重视。

截至2013年5月绿城工厂每月的RIF值一直在一个很低的范围内，这是一件好事情。卡兄来了以后，绿城工厂的安全形势的确是好了很多。在高新区，毗邻绿城工厂有一家公立医院，之前的骨伤病人几乎都是绿城工厂的，安全形势转好之后，确实没有几个人去哪里了。这是好事。

合理化建议就是CI卡的提出，截止到2013年5月份，提出的建议有3337 条，其中有效的建议2657条。可能每一个建议都是微不足道的，但每一个建议就像一股涓涓细流一样，这可有2000多个细流，那就足以汇成江河湖海了。

贾大侠在汇报人员方面的事务时，还公布了一件比较沉重的重磅消息，那就是裁员。

他的理由是“自2012年下半年以来，国内煤炭生产井工产品行业市场开始下滑，并持续处于较低水平。绿城工厂的生产订单远低于产能。”什么意思？就是说，干活的人多，活少了。

所以，公司决定“部分停工和经济性裁员”。“停工”的意思是，你在家里休息，不用来上班，公司按当地标准发给你最低工资。“经济性裁员”的意思就是给你些补偿（钱），然后离开我们吧！

卡特彼勒非常有钱，在2012年有600多亿美金的销售额，账面上的现金也是多得惊人，说它富可敌国那都是小瞧了它，这样的跨国公司是比一些小国家还要富有很多的。

那么，既然有这么多钱，为什么容不下这千把人？按他们的实力，就是再养万把人也不在话下的。可是，人不这么做。2012年形势好吧，照样关闭了一家工厂。那家工厂造什么，不大记得了，反正是一个不怎么赚钱的产品。不赚钱的业务就像是企业的瘤子，必须割掉。否则的话，你对瘤子讲感情，市场不会对你讲感情。而且瘤子恶化了，还会让企业得癌症，那可是绝症。

都说公司不养闲人，他们必须要这么做。

企业越是大，就越要小而精。否则，就可能会臃肿。

每个工厂里也就是几百个人甚至几十个人在干活，工厂的面积也不大，卡特彼勒在全球有很多这样的工厂。但也有像徐州工厂这样的，有几千个人，而且规模还在不断扩大。这似乎是个矛盾，其实也不矛盾。卡特彼勒虽是家大业大，有很多产品，有的产品需要几千人来完成，而有的只是百十个甚至几十个人在做就可以了，所以才有了现在这样的格局，有大也有小，但绝不多余。多余的会被砍掉，不够的会重新招进来，如此反复，持续改进着。

所以当初绿城工厂在组建集团企业时，他们不同意，确实也是有他们的理由。

三国演义中对龙的解释是这样的：“龙者，能大能小，能升能隐。大则吞云吐雾；小则隐介藏形；升则可飞至九天之外，隐者可藏于四海之中。”做企业需要有龙一样的胸怀，也需要有龙一样的气度。

裁员确实需要经过慎重的考虑，相信卡兄也是不得已而为之。收购时还说没有裁员计划，仅仅过去了不到一年的时间就开始裁员了，这不是在啪啪地打脸吗？

干得好好的，谁愿意遣散自家兄弟呢！但是不裁行不行？行，大家都等着熬死算了。国人有可能会这样，但老外不会。

看看卡兄是怎么解释绿城工厂这次裁员的。

“与市场需求相匹配的生产规模是我们长期发展和生存的根本。”现在的规模肯定是和市场不匹配了。这其实是个中性的意思，不匹配会有两种情况，生产规模少于市场需求，生产规模大于市场需求。对于前者需要招人，对于后者需要裁人。如果招人是企业健康发展的需要，难道裁人就不是了么？

“精炼的团队是我们提高效率的保障，才有可能与行业对手竞争。”

与对手竞争需要合适的人力成本，人不能太多，太多了增加成本；人不能太少，太少了无法完成业务量。这就需要在多时想法减少，在少时想法增加。

卡兄不会容忍行业形势不好了，企业活少了，还养活这么多人的情况存在。这应该不会是一个目光短浅的行为，若是很快比如一年内形势转好，它也不会去裁的。

贾大侠把裁员放在各问题当中，不想引起太多人的注意。

质量方面，采取一系列的活动来改善质量。注意，我说的是“活动”而不是“举措”。咬文嚼字地去分析，活动形式多样而且持续性长，这在卡特彼勒是一种很重要的管理模式。

关于质量改进从三个大的方面去着手：建立质量管理文化；建立持续的质量改进流程；建立质量控制体系。说到文化，很多人认为是务虚的一个东西。看看他们是怎么做的。

（1）每个工作日都要召开班前会。质量问题是班前会中重点要讨论的一项内容。

（2）发现质量问题，立即停工并召开专题会议。

（3）要不断学习质量知识，这里面也包括其他卡特工厂先进的经验。

持续的质量改进流程包括以下几个方面：

（1）每周质量报告。

（2）每周质量巡视。

（3）每周质量改进项目研讨。

（4）每周质量委员会会议。

建立质量控制体系：

（1）质量门。

（2）供应商质量改进。

（3）借用卡特技术资源。

经过一系列的改进，质量的一次性通过率有了明显的提高。

再一个就是库存，卡兄对库存有一个很严格的考核指标。这就好像碗里的水，不能太空了，也不能太满了。要知道过量的库存可是八大浪费之一。

中国人喜欢积攒东西，有用的没用的都往家里堆。因为这都是“家底”。看着舒服，想着踏实。但是企业不能这么玩。库存要讲究适当，至于怎么个适当法，那应该是一门高深的学问。

从2013年3月份起绿城工厂的库存呈现出一个下降的趋势：原材料库存减少了，在制品库存减少了，产成品库存减少了。

他们笑了，这是他们想要的一个结果。

他们是怎么做到这一点的？总的原则是在各个节点进行“控制”。新成立的供应链部门当然发挥出了非常重要的作用。他们是中坚力量，建立了从订单接收到成品交付的控制流程。

建立了SOP流程，制订计划的指导原则。什么是“SOP”？这是Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写，译成中文就是标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。卡兄为每个工作程序建立了最优的SOP，这就防止了浪费。

不断改善供应商质量和供应商准时交货率。在去库存上，供应商也是重要的一环。

“加速价值流转化项目，改善内部制造流程。”这里又遇到一个新名词，价值流是什么？价值流是指物料转化为成品的全部活动。去库存不单单是“去”这样简单，需要有一个良好的生产环境。

这半年多来，绿城工厂的六西格玛项目也取得了丰硕成果。一共产生了32个六西格玛项目，总收益450万美金，折合人民币2927万元。其中一级收益320万美金，折合人民币2081万元。

其实对绿城工厂而言最重要的并不是获得的这些收益，而是通过施行六西格玛确确实实改变了工厂的面貌。这些年整个工厂的整合，六西格玛功不可没。

在行业形势变坏、利润消减甚至是亏本经营时，企业该怎么办？一句话，勒紧裤腰带过日子。

基于此，绿城工厂又搞起了一个成本节约的活动，每个季度办一次，由CPS办公室来负责。简单说，就是以部门为单位，在工作中发现哪些可以节约的事情，写成案例，交由CPS进行评比。一等奖，奖三千元。二等奖，奖两千元。三等奖，奖一千元。卡兄不会奖励现金，这违反政策。但是，所在的团队可以根据这个额度进行任何消费，然后报销就可以了。

看来，卡兄也是想着法子让员工来节约成本。

最后，贾大侠说了绿城工厂下一步的行动。

（1）继续进行安全评估，重点关注改进计划的实施。

（2）变革管理，改善沟通，增加员工凝聚力。

（3）领导力培训，继续选派车间工段长到其他工厂培训。

（4）继续完善质量控制流程，建立一整套的质量管理程序，提高一次通过率。

（5）评估、优化、发展供应商资源，提高供应商质量和准时交货率。

（6）完善“销售与生产计划”流程，提高计划准时完成率。

（7）完成制造流程的价值流转换项目，提高制造保障能力以满足产品的升级换代。

（8）降低成本，包括直接和间接物料采购成本，运输成本。

（9）完善产能规划，降低人力成本。

事儿这么多，活这么杂，卡兄任重而道远，而绿城工厂也需要忍辱负重。

未来的绿城工厂能否焕发新生，其命运已经完完全全掌握在他们手中了。