平台领导或平台倡导者的启动战略(launchstrategy)是在qǐ启dòng动cè策lvè略Acentralproblemfacingplatformssubjecttonetworkeffectsishowtodriveuseradoptionenoughtoreachcriticalmass(EvansandSchmalensee2010).Networkplatformsoftenhaveusersofonetypewhoseutilitiesdependonthepresenceofusersofadifferenttype(ParkerandVanAlstyne2000b,2005;RochetandTirole2003)asinthecaseofgamedevelopersandplayersorauctionbuyersandsellers.Iftherearenotenoughusersofbothtypesthenthestandalonevalueoftheplatformmaynotoffersufficientappealtodriveadoption.Thisleadstoa‘chickenand-egg’problemoflaunchandadoption(CaillaudandJullien2003;EvansandSchmalensee2010).Firmshaveusedanumberofstrategiestoovercomethisissue.具有网络效应的平台经营中面临的一个核心问题，启动战略决定了平台如何推动和用户采用(adoption)平台产品或服务以达到临界质量(criticalmass)的问题(EvansandSchmalensee,2010)1189。对平台战略来说，最重要的是网络效应，即构建产业价值网带来的协同效应(synergyeffects)和报酬递增(increasingrevenue)。在平台经营中，平台通常有一种类型的用户，他们的经济效用(utilities)依赖于不同类型用户的存在(ParkerandVanAlstyne,2000;11902005;1191RochetandTirole,2003)1192，平台中一方参与者的决策会对另一方参与者的决策产生影响，即平台经济的双边市场特性，如游戏开发商和玩家之间的相互影响，或拍卖买家和卖家之间的相互影响。如果两种类型的用户都不够多，那么平台的独立价值(thestandalonevalueoftheplatform)可能无法提供足够的吸引力来推动用户参与和采用。这就导致了“鸡与蛋”(chicken-and-egg)的启动和采用问题(launchandadoption)(CaillaudandJullien,2003;1193EvansandSchmalensee,2010)1194。如果市场一边的用户是单宿主用户(single-homeusers)，而另一边的供应商是多宿主供应商(multi-homesuppliers)，那么就存在“竞争瓶颈”(competitivebottle-neck)。供应商竞争其利润，使得平台决策通常偏向于单宿主用户(Armstrong,2006)1195。个别供应商可能会失去买家，但如果众多供应商的集体投资导致其宿主平台(hostplatform)赢得市场份额，则仍然会获得整体收益(MarkovichandMoenius,2009)1196。在我国的平台型企业的实践中，启动战略往往称为平台入口战略(platformentrystrategy)，并将其作为平台型企业的一个基础战略。相当一部分平台实践者甚至认为，一切皆入口，只要围绕用户需求都会形成一个入口，例如，快的打车、滴滴打车、新浪、百度、QQ等都是入口，平台战略能否成功关键是一定要有入口思维。这是说要做成平台，首先要形成有规模的入口。例如，苏宁困境的核心是没有入口思维。现在的80后、90后消费者很习惯“要购物上京东”，但是“苏宁易购”可能一般人却不那么容易想起来。迄今为止，苏宁在打造入口方面几乎没有行动，尽管也有优惠，但不是打造入口的概念。在移动互联网时代，入口战略的成功关键点是眼球经济。而抢夺用户的眼球，现在中国平台型企业基本上使用的都是“免费+故事+游戏”免费、话题（故事）和游戏化参与”三板斧。京东打造入口最关键的是利用了先机，通过低价（物流免费等）和广告的传统方式打造成了要购物上京东的入口。而滴滴、快的打车的入口形成，似乎是只有一个“烧钱”笨办法。事实上，在相当多的情况下，平台领导可能需要创造积极的网络效应(Katz&Shapiro,1985)来产生动力。他们首先可能需要解决所谓的“鸡和蛋的问题”(chicken-and-eggproblem)。平台领导必须努力获得更多的用户、更大的平台流量或更开放的战略，这就需要资助一个参与者群体，以促进跨平台的匹配(matchingacrossaplatform)(Caillaud&Jullien,2003;1197Parker&VanAlstyne,2005;1198RochetandTirole,2003)1199。这些资助包括采用的新定价战略(即“免费定价”freemiumpricing)，提供一些免费服务。当然，这些措施可能与现有的所有产品和服务的收费标准相冲突。入口战略的基本逻辑是“（行业）用户痛点——用户免费——用户体验——用户信任，最后形成用户入口”。行业或用户的痛点，可以通过免费或优惠方式来吸引，通过用户体验产生信任，最后重复使用，就形成入口了。在实践中，平台型企业往往使用诸如补贴(subsidy)策略、播种和天棚用户(seedingandmarqueeusers)策略、微市场启动(micro-marketlaunch)策略和借用(piggybacking)策略等来解决平台入口或平台启动问题。补贴策略是在双边市场情况下，平台型企业进行有效的用户激励来“锁定”用户，不放任用户自行锁定，从而获得网络效应的一种最常见的策略。所谓的用户锁定(userlock-in)是指平台运营商通过某些策略和手段使用户成为某个平台的用户，而不是成为另一个平台的用户的行为。但这种平台型企业主动性行为进行的用户“锁定”和获得网络效应，是有代价的，也就是要由平台向用户提供补贴。事实上，在双边市场情况下，市场上存在一个或几个平台运营商，他们同时向具有截然不同诉求的终端用户提供具有锁定特性的产品或服务，这些产品或服务对一部分用户的购买决策会影响到另一部分用户的决策，因而会影响到用户锁定。不少研究表明，美国社交网络平台脸书(Facebook)的快速传播是其成功的关键，但这种快速传播是一种病毒式传播，是有代价的。美国电影《社交网络》(TheSocialNetwork)对这种快速传播进行了戏剧化的描述，脸书网的创始人马克·艾略特·扎克伯格(MarkElliotZuckerberg)专门找到哈佛大学和其他常春藤盟校的本科学生作为最初的用户，这些用户可以在脸书这个平台上交友且免受广告的骚扰。这促成了脸书后来的病毒式的快速传播(Rosmarin,2006;1200Phillips,2007)1201。同样道理，亚马逊(Amazon)获得网络效应的原因是保持不盈利的低价，以建立自己的庞大网络，这一策略在今天已经成为一种流行的商业文化原型。在中国，滴滴打车和优步公司(Uber)就为了普及各自开发的打车软件，其方法就是分别为使用这些软件的司机和乘客提供补贴。资本雄厚、资源丰富的平台可以通过大量补贴吸引用户加入平台，这就是通常人们所说的“烧钱”。这些补贴主要有临时渗透价格(temporarypenetrationprices)补贴和永久折扣(permanentdiscounts)补贴，也可以采取其他形式的补贴。一般来说，平台不采用直接现金形式的补贴，因为用户可能在不使用该平台的情况下接受补贴，这容易造成道德风险问题。有些平台往往把给用户提供的技术支持作为补贴，只有在用户使用平台时才有价值(ParkerandVanAlstyne,2005)1202。补贴可以采用免费信息的形式(theformoffreeinformation)，其边际成本为零(ParkerandVanAlstyne,2000;12032005)1204，但也可以适用于某些绩效特征(Andersonetal.2014)1205，如按照用户购买数量给与购买者数量折扣，或者按用户发帖数量给与奖励，有时也给与实物作为补贴。在我国的网约车市场中，优步、滴滴、快的打车等平台厂商进入市场，都对司机和乘客采用了较大启动补贴(launchsubsidies)，其市场价格远远低于边际成本，但这些补贴在平台交易达到临界质量(criticalmass)后迅速下降并取消。在某些情况下，平台运营商往往用“分而治之”的策略来解决用户锁定问题，即向市场一边的用户收取足够低的费用来吸引更多人加入，然后再向市场另外一边收取高额费用来弥补损失。对不同消费群体收取不同价格的多边平台(例如，游戏平台对游戏玩家和开发者)，平台运营商可以实现任何期望的用户参与程度，而不用担心可能出现的(其他的、意图之外的)多重均衡，在其中的平台运营商的行为形成某些均衡状态下，会出现用户锁定的失败(Jullien,2011)1206。zhǒng种zi子shè设dìng定hé和zì字mù幕yòng用hù户Platformstypicallylaunchwithcomplementsthatgivetheirinteractionsvalue.Ontwo-sidedplatforms,a‘seeding’strategysolvesparticipationononesideofthenetworkbyofferingusersofthattypeenoughvaluethattheyadopt(GawerandHenderson2007;Boudreau2012).Theplatformsponsorcaneitherdevelopcomplementsonitsownoritcanworkwithpartnersandofferthemincentivestoproduceseedinteractionsforthenewplatform.Seedinteractionsmustbeprovideduntilbothsidesofthemarketreachcriticalmass,atwhichpointtransactionsvolumebecomesselfsustaining.Financialserviceprovidershaveusedthisapproach,offeringtheirownproducts,beforeopeningtheirplatformtothird-partyfinancialinstruments(HagiuandEisenmann2007).Theleadfirmmustalsodecidewhetherseedcontentwillsubstitutefororcomplementsubsequentcontentprovidedbypartners(HagiuandSpulber2013).平台启动通常带有互补性，这能够给平台B端和C端带来交互价值(interactionvalue)。这种互补性可以来自于B端，也可以是C端。在双边平台的实践中，任何互补品都可以视为是“种子”(seed)，这些种子可以是互补品厂商，也可以是能够影响到市场中一方用户消费决策的市场中另一方用户。平台启动就是“播种”(seeding)过程，即通过向一方用户提供某些经济效用或价值来解决市场中另一方用户的参与问题(GawerandHenderson,2007;1207Boudreau,2012)1208。案例研究：Twitter社交网络服务平台的“播种”Twitter(非官方汉语通称推特)，是一家广受大众欢迎的美国社交网络服务及微博客服务的网站，是全球互联网上访问量最大的十个网站之一，也是微博客的典型应用平台。它可以让用户更新不超过140个字符的消息，这些消息也被称作“推文”(Tweet)。从本质上看，Twitter类似于中国的微博，Twitter允许用户将自己的最新动态和想法以移动电话中的短信息形式(称为推文)发布(称为发推)，可绑定即时通讯软件(instantmessaging,IM)。推特上面还有不少明星、各类专家、科学家、政界人士等。除了朋友的互相关注之外，没有你想不到的，只要你关注他们，就可以看到他们每天发的状态。推特的好玩之处就在于受众面广，群众基础大，很具有时效性，传播范围广，速度快。现在Twitter在全世界都非常流行，据Twitter现任CEO迪克·科斯特罗(DickCostolo)宣布，截至2012年3月，Twitter共有1.4亿活跃用户，Twitter被形容为“互联网的短信服务”。Twitter社交网络服务平台是由杰克·多西(JackDorsey)和比兹·斯通(BizStone)等人在2006年3月创办的，并在当年7月正式启动进入市场。从Twitter进入市场后的前9个月，Twitter并没有得到大量用户采用。杰克·多西和Twitter的其他创始人已经意识到，在当今的拥挤、网络化和超竞争互联网平台这个大舞台上，能够使平台型企业实现快速、大规模增长的推动战略，已经变得越来越困难和无效。但他们坚信，市场上会出现偶然现象和例外情况，关键在于平台型企业能否抓住。杰克·多西和Twitter的其他创始人分析了Twitter在平台上获得临界规模的方法和用户在Twitter上活动实时性的特点，他们意识到Twitter需要在时间维度和空间维度上集中注意力来实现突破。机会总是留给有准备的人。Twitter的突破并获得大量用户的采用，发生在2007年3月19日美国德克萨斯州(Texas)首府奥斯汀举办西南偏南文化节(SouthbySouthwest,SXSW)1209上。西南偏南文化节(SXSW)是全球最大规模的音乐、互动电影和媒体、科技展示三部分跨界活动形成的跨界狂欢音乐盛典，其间全球娱乐界和科技界人士齐聚一堂。Twitter决定投资11000美元，在SXSW的主要走廊上安装一对巨大的平板显示屏。用户可以编辑信息“参加SXSW”发送到Twitter的SMS短号码(40404)，找到他或她立即出现在屏幕上的推文。参加互动电影、音乐和科技节的观众看到大屏幕上Twitter的实时反馈，现实的场景触动了成千上万的新用户加入到这场战斗，Twitter大屏幕周围的人异常地亢奋，更多的观众成了Twitter的新用户，他们帮助Twitter成为互联网上最热的网络站点。在SXSW结束时，Twitter用户就增长了两倍，从每天20000条推文增加到每天60000条。Twitter由于2007年度最佳在线创新，获得了美国节日网络奖。从这个案例中，我们可以发现，使用一个或多个传统的推广营销策略，以吸引大量用户兴趣和对平台的关注，可以触发大量用户同步上线，几乎瞬间创建了一个几乎完全发展的网络。这个平台策略一般称为大爆炸采用策略(thebig-bangadoptionstrategy)。平台启动的另一种方式是开发能够吸引用户的原创内容和独家经营项目，以解决用户的需求痛点，来尽快实现平台启动和用户锁定(Hagiu,&Spulber,2013;1210Lee,2013)1211。在有些情况下，平台倡导者(platformsponsor)既可以自己开发互补品，也可以与合作伙伴合作，为他们提供激励，推动新平台产生种子互动(seedinteractions)，最终获得网络效应。例如，英特尔(Intel)虽然有许多供应商提供大量的互补品，但并不能有效匹配和兼容英特尔的子系统。因此，英特尔在1994年年底采用以英特尔为主导、联合多家公司共同投入研发的模式，并于1996年推向市场通用串行总线(UniversalSerialBus，简称USB)，并将其免费开放给合作伙伴，从而提高了自身的平台领导地位(GawerandCusumano,2002)1212。应当看到，英特尔开发USB的做法，在保持系统兼容性的前提下提高了平台系统黏性，同时也增加了英特尔为首的平台生态系统的响应能力，为生态发展注入了战略弹性。研究表明，平台领导凭借着卓越的需求研究能力，可以比竞争性平台运营商更快察觉到市场上顾客偏好的细微变化，甚至在多数消费者都还不清楚更适合自己的产品前，就率先推出更符合消费者所需的产品或服务。而这样的做法，可以提高顾客满意度及顾客忠诚度，同时也降低了竞争性平台运营商在往后以类似价值提供给消费者时，消费者转换品牌的可能性(VorhiesandMorgan,2005)1213。例如，在平板计算机的市场中，Apple率先推出9.7吋携带方便且适合多媒体应用的iPad，接着又推出屏幕分辨率高的升级版本，而后则推出重量减少三分之一，更便于携带且效能更强大的iPadair。Apple之所以能不断推出更符合消费者需求的产品，主要也是归功于其对需求变化能实时响应。一般来说，平台的成功取决于种子互动，如果没有来自于B端和C端的互补品，平台可能没有交易量，通过种子互动可以使市场的双方参与者数量达到临界质量(criticalmass)，这种边际参与者数量和边际交易量(marginaltradingvolume)是平台自我维持的基础。例如，金融服务提供商在向第三方金融工具开放其平台之前，广泛使用这种方法来提供自己的产品(HagiuandEisenmann,2007)1214。牵头公司还必须决定种子含量是否会替代或补充合伙人提供的后续内容(HagiuandSpulber,2013)1215。在我们看来，无论是补贴策略，还是“分而治之”的策略、原创内容和独家经营项目等策略，均属于隔离策略(isolatingstrategy)，而平台运营商产品或服务的差异化策略(differentiationstrategy)本身就是一种“隔离”。在双边市场情况下，平台型企业面对的是不同的消费群体，并且还需要与其他平台型企业进行竞争，这就需要平台型企业采用某种形式的隔离策略。理解这一事实的关键是：当用户彼此之间对网络效应有不同强度的评价时，平台型企业不可能同时且充分完好地保护所有用户免受其评价波动的影响，原因在于对某个用户来说是适当的补偿，对另一用户而言，就可能过多或过少。不过，平台型企业保护平均边际用户总是可能的，这样做可以使一个平台型企业总的网络效应不会因用户锁定不善而受到侵蚀。这种方法可以称为“绝缘均衡”(insulatedequilibrium)。在双边市场平台上，还有一种称为天棚伙伴(marqueepartners)和天棚用户(marqueeusers)1216的互补品。所谓的天棚伙伴是指同一平台所有者旗下的应用程序开发商或互补品提供商。天棚用户则是指某个平台的已有用户可能因为该平台推出新的产品或服务，可能会被该平台带入到新平台而成为用户。例如，2003年电商平台领导阿里巴巴(Alibaba)创立在线网购交易平台淘宝网，并逐渐积累以微商(天棚伙伴)和以消费者为代表的用户群(天棚用户)，数以万计的买家和卖家在淘宝上交易。阿里巴巴后续推出的支付宝(Alipay)和跨界金融业务余额宝，对支付宝来说，淘宝网的微商和消费者就是天棚伙伴和天棚用户，便充分利用了阿里巴巴前期积累的合作伙伴和用户资源。现在，我国生活服务类和消费类平台已经成为全球最大的平台市场，但生活服务类的市场竞争异常激烈，各个生活服务类平台都面临着如何进行卓有成效的市场启动、以获取网络效应的难题。2013年11月，美团网旗下网上订餐平台——美团外卖正式上线，此时，美团外卖面临的竞争对手就是饿了么，饿了么是一家2008年就进入外卖交易市场的在线外卖交易平台，多年的市场耕耘已经使饿了么积累了近2亿用户，并获得市场广泛认可。饿了么已经在外卖交易市场形成了先行优势，这对美团外卖构成不小的市场进入壁垒。然而，美团外卖凭借早期美团网的团购业务，积累了大量天棚用户资源和评价口碑。因此，美团进入外卖业务后，能够继续利用团购业务的用户基础，团购业务的用户就是美团外卖的天棚用户。截至2019年6月，美团外卖用户数达2.5亿，合作商家200多万家，活跃配送骑手超过50万名，覆盖城市1300个，日完成订单2100万个。类似的，小米的米粉群也是一种天棚用户，小米平台推出的任何一款新的智能家电产品都可能受到这些米粉群追捧。这种借用其他平台已有用户的策略是一种与“播种”(seeding)相类似的启动策略(launchstrategy)。微市场启动(micro-marketlaunch)1217是指平台将平台启动限制在一个小的社区，以产生强大的，尽管有限制的网络效应。例如，易趣(eBay)的平台启动最初是一个Pez糖果自动取物机市场；亚马逊(Amazon)的平台启动最初是网上销售书籍和音乐制品(Evans,2003)1218。微市场启动首先要瞄准一个微小的市场，这个市场由已经参与互动的成员组成。这使得该平台能够提供一个大市场的有效匹配特性，即使是在增长的最初阶段。案例研究：脸书(Facebook)的微市场启动美国电影《社交网络》(TheSocialNetwork)记录了马克·艾略特·扎克伯格(MarkElliotZuckerberg)创立脸书(Facebook)的故事。脸书是美国的一个社交网络服务网站，这家总部位于美国加利福尼亚州门洛帕克(MenloPark)由主要创始人马克·扎克伯格创立于2004年2月4日。脸书在创立时，美国社交网络服务网站已经进入了激烈的市场竞争阶段，这对脸书的市场启动非常不利。全球社交网络服务网站(SNS)鼻祖Friendster的社交网络服务平台，在2002年推出后的短短数月里，就已经赢得了超过三百万的用户，在推出后悄然走红，成为包括中国在内的全球社交网络服务平台(SNS)竞相模仿的对象。聚友网(MySpace)是一个以音乐为重心的社交网络服务网站，网站拥有者为SpecificMediaLLC，这家总部位于加州比佛利山庄的社交网络服务网站于2003年8月推出。聚友网进入市场获得快速增长，拥有非常好的用户基础。从2005年到2008年年初，聚友网是世界上浏览量最大的社交网络服务平台，并在2006年6月超越谷歌成了美国访问量最大的网站。在所有平台业务中，社交网络服务平台可能是后期市场准入者中最具排他性的平台，先行者优势非常明显，用户不易转移的特性已经构成了社交网络服务先行者平台的隔离机制(isolatingmechanism)。用户一般不会轻易迁移到一个新的社交网络服务平台成为其用户，除非它提供了与众不同的东西。这就是多边市场平台网络效应的力量。更重要的是，由于社交网络服务的价值如此巨大，基于网络效应，新进入者实现临界质量尤为重要。如果脸书在全球广泛的大市场推出，很快取得了全球范围的几百甚至几千个用户，并不会带来迅猛发展，因为那些分散的、随机的用户加入平台后不会产生交互作用。脸书的特点就是类似于中国的人人网或者QQ里面的校内网，只有你加对方为好友，对方通过验证之后才能看到彼此发布帖子的状态，群体多为同学，朋友或者亲戚之类的，所以一般玩脸书的人都比较拘谨，毕竟上面都是熟人，而且大家都认识，说不定里面还有你的老师。但正是脸书的这个特点，决定了脸书用户之间的交互作用非常强烈，一旦加入脸书，就自然会形成各种各具特色的朋友圈。因此，脸书决定在封闭的哈佛大学(HarvardUniversity)本科生社区(一个集中区域)独家启动和开展业务，使脸书解决鸡和蛋的问题，这并不仅仅是为了方便。在这条主线上，哈佛大学的地理和社会密集的本科生社区吸引了最初的五百名本科生用户，确保在启动时可以创建一个活跃的、用户间高度互动的社区。脸书利用哈佛本科生社区作为一个现有的微市场和提高其成员之间相互作用的质量获得了市场牵引力，脸书的市场启动着眼于微市场用户进入后的高度互动作用，降低了启动所需的临界质量和相互作用的难点，更容易进行用户间的交流匹配。脸书在哈佛大学独家启动成功后，然后扩展到所有的“.edu”新校园。当脸书用户群扩展到哈佛大学之外时，脸书不得不在它所开放的每一个新校园里建立一个用户群，经常与现有校园网竞争。最初，这些学校都不在脸书的网络节点上。随着脸书用户群的高速增长起飞，脸书开始允许跨校园的朋友联系，这有效地消除了推向每一个新的校园时需要重新解决的鸡与蛋的问题。在一个新校园里上网的用户有一个在其他校园的列表，以帮助他们实现现有的连接，让他们在等待其他人加入自己的校园时加入。脸书随后扩展到所有的“.com”域的用户群，从2006年9月11日起，任何用户输入有效电子邮件地址和自己的年龄段，即可成为脸书的用户(Ellisonetal.,2007)1219。2008年4月，脸书的用户数量超过了聚友网(MySpace)，成为全球最大的社交网络服务网站。脸书的微市场启动说明，平台可以采用分期价值创建策略(establishmentofstagevalue)，尤其注重早期优质用户的创造。这要求平台领导要认真思考和设计有价值的用户单元，在平台启动时就能够吸引一个或多个用户组，并向这些用户表明参与平台创造效益的潜力(GawerandHenderson,2007)1220。即使网络规模比较小，也可以创建与用户相关的价值单元。因为最初用户往往是能够创造更多价值的单位，他们吸引其他用户的参与，并形成了一个正反馈循环，导致持续增长(WestandMace,2010)1221。最初用户的交互努力刺激一系列活动，同时吸引足够数量的消费者和生产者，创造更多的价值单元和价值产生的相互作用，从而使网络效应开始发挥作用。有些平台型企业进行平台启动时，面临着缺乏自己用户基础的问题，可能采用寻求从另一个平台网络借用用户的策略，这种策略一般称为借用策略(piggybackingstrategy)1222。例如，PayPal在易趣网(eBay)被收购之前就已经进入市场了，但交易量不够理想(Penenberg,2009)1223，PayPal收购易趣网后，易趣成了PayPal的用户。PayPal在易趣网上建立起软件机器人来买卖商品，坚持交易的另一方必须使用PayPal支付系统，迅速地扩大了PayPal交易量，为PayPal支付系统的推广应用打下的较好的市场基础。案例研究：微信支付的平台启动在微信支付技术方案成熟之后，如何实施微信支付的平台启动将是该平台成功与否的关键。微信支付平台的劣势是它进入市场的时间晚于蚂蚁金服的支付宝(Alipay)，支付宝已经在移动支付市场上已经取得了压倒所有竞争对手的优势。就微信支付的优点来看：(1)微信支付是集成在微信客户端的支付功能，用户可以通过手机完成快速的支付流程。(2)微信支付以绑定银行卡的快捷支付为基础，向用户提供安全、快捷、高效的支付服务。(3)微信支付平台具有的优势是有数亿微信社交平台已有用户——天棚用户(marqueeusers)，完全可以采用借用策略(piggybackingstrategy)将这些天棚用户带入微信支付平台。微信支付究竟如何实施“播种”(seeding)和平台启动，将极大地考验微信支付平台和腾讯高层团队。中国除夕夜传统是全国人民一边吃年夜饭，一边观看中央电视台春节联欢晚会节目，观看央视春晚节目的观众中有数亿微信社交平台已有用户。腾讯公司和微信支付平台决定利用央视春晚节目，实施微信支付的“播种”和平台启动：即通过央视春晚节目向全国数亿微信社交平台已有用户发放红包，让这些天棚用户跟随着央视春晚节目一起摇红包，并实现用户与微信平台的互动。2014年春晚节目22:30开始了微信支付的“播种”和平台启动：随着央视春晚节目主持人“全国人民摇一摇”的一声呐喊和央视春晚现场数千观众欢呼声，微信支付平台开始向全国数亿微信社交平台已有用户发放红包。据统计，仅仅春晚节目22:30开始“播种”的这一波，微信红包就产生了摇一摇次数达72亿次，摇红包的峰值高达一分钟8.1亿次，送出红包1.2亿个。在惊人的红包数字背后，其实是通过强大的技术手段和场景战略创新(scenariostrategyinnovation)，将打造平台入口的应用到极致，用抢红包的方式，微信支付在“抢遍全国”欢呼声中高速地进入移动支付市场。据有关人士分析，微信支付平台为这次“抢红包”付出了8000万元，平均每个红包只有四分钱，微信用户一旦开启红包，就自动成为微信支付的用户。这次央视春晚节目的“全国人民摇一摇”活动连接了数亿微信支付的用户，性价比超过了其他所有平台启动的性价比。截至2017年年底，微信支付的绑定银行卡用户已经超过八亿，已经与近400家银行合作，并拥有三万多家服务商。微信支付平台启动的案例说明，平台入口战略与场景战略(scenariostrategy)结合，将产生令人惊喜的效果，央视春节晚会就是微信支付的场景，它符合中国人过年发红包的传统习俗，满足了消费者的心理需求和好奇心。场景战略的真谛就是“在正确的时间和正确的场景，为消费者提供正确的信息，并促成交易的实现”。商业场景意味着并不仅仅是提供信息，而是平台还需要满足潜在用户的心理需求，才可以真正地做到随时随地接触消费者，成功地打造平台入口。平台战略的核心就是必须将产品、场景与用户或潜在用户的需求紧密结合，才能被用户所接受。例如，手机打车App创造了通过手机定位和叫车的场景，解决了出行困难和车辆调配的问题；Nike则创造了跑步时用可穿戴设备记录数据，并通过手机App与好友分享的场景，帮助用户更好地锻炼，并且为跑步这项孤独的运动成功增添了社交属性。这样的解决方案已经超越了推送信息的局限，不但可以衍生和链接更多的场景（如微信红包变化为品牌卡券），最重要的是将线下的场景转化为线上的流量，通过积累用户数据和技术手段的应用，使更加个性化场景下的服务成为可能。需要注意的是，一个更有效率但其他方面较为相似的进入者，总有可能使用隔离策略来削弱在位企业(incumbentfirm)。美国经济学家迈克尔·卡茨和卡尔·夏皮罗(Katz&Shapiro,1992)1224认为：“有几篇关于技术应用和网络外部性的文章认为过度的惯性(即锁定)是理论上的例外，而非通则。”他们引述了经济学家法雷尔和萨龙纳(Farrell&Saloner,1986)1225论文的观点，认为新技术的应用过快，这可能引发相反形式的市场失灵(marketfailure)。进入移动互联网时代，学者们更进一步创建了证明这一观点的理论模型(Fudenberg&Tirole,2000;1226Halaburdaetal.,2015;1227Biglaiser&Crémer,2014)1228，从理论上证明，在位平台型企业不可能永远锁定市场中所有消费者。然而，新的平台型企业携带新技术进入市场，往往会面临美国经济学家戴维·埃文斯和理查德·斯默兰斯(Evans&Schmalensee,2010)1229所说的“启动失灵”(launchfailure)问题，如果不加以注意就会受到在位平台型企业的挤压和竞争而宣告失败。因此，新的平台进入者必须满足两个重要的前提：一是有进入市场的能力和动力；二是有取代在位平台型企业的能力和动力。而能够同时满足这两个前提条件的，是新的平台进入者必须有创新的商业模式。进入平台经营市场的能力，严格地说是商业模式创新的能力。这个能力意味着潜在的平台进入者能否在特定情形中，采取足够复杂的策略来实现用户锁定。在某些情况下，尤其是在多边市场中，相对被动的分而治之策略可能就足够了；在另一些情况下，就有必要采取类似于隔离机制的更积极的策略。假如需要实施隔离策略，平台型企业就必须有充足的资本以补贴初期的用户，当用户数量突破临界值之后才能获得补偿。迈克尔·卡茨和卡尔·夏皮罗(Katz&Shapiro,1992)1230用实例很好地说明了平台进入者的激励问题。他们指出，当技术“得不到资助”且不是企业专有的时候，就容易出现锁定。
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