热门：快消品零售营销老板
第13战法参与营销
2.寻找和筛选客户的办法
2.1寻找客户的九种途径第一，找过去成交的客户，重新开发一遍应该有的新订单。第二，通过老客户，转介绍新客户。第三，开发非竞争关系的销售同行。第四，找行业协会的资源。第五，通过公开的招投标中标公告找客户和渠道。第六，通过设计院获得客户资源。第七，参加各种会议，如展会、论坛、研讨会。第八，通过百度地图或者在网上搜索当地的公司。第九，陌生拜访。2.2陌拜第一，提升销售能力最快的办法就是陌拜，工业品销售的陌生拜访，被拒绝的概率往往是在90%以上。第二，能在陌生拜访环节之下生存下来的销售，都是非常有战斗力的销售。第三，陌拜之前要做一些准备，比如要准备点小礼物。第四，问题：前台或者门卫，要求销售必须提供一个里面的人的电话和名字才让进去，那该怎么办呢？第五，守在客户门口，看见有人出来，如果他比较和善可以上前打招呼，说明自己的身份和来意，请求相关人的名字和电话。第六，陌拜的进展：要客户的资料，留下相关负责人的名片或者电话。第七，个人认为最重要的是转介绍和陌生拜访。2.3客户筛选销售在有限的时间内，把自己的时间放在最大产出的客户身上，才能获得最大的收益。因此，必须对客户进行筛选和分类。第一，筛选分类一般是四个标准，分别是采购额、采购频率、面临的竞争、市场定位。第二，如果四条都具备，列为最重要、最优先的一类客户。第三，三个条件都比较好的客户，列为二类客户，以此类推。第四，对于第一类客户一定要花大量时间和资源确保成交。第五，战略性客户，是必须不计代价拿下的。【销售感悟】这个世界不缺的是聪明人，缺的是聪明人下笨功夫。有些人，不想付出，想走捷径。表面上走的是捷径，其实后来证明走的都是弯路。那些傻傻地做事的人，往往走得比较平稳，能够经得住风浪。轻易从公司继承到的客户叫作平台背景，自己辛苦跑出来的客户，才是属于自己的资源。世界上唯一可以不劳而获的就是贫穷，唯一可以无中生有的就是梦想。世界虽然残酷，但只要你愿意走，总会有路。
大龄青年重新来过，只为一份“终身职业”
正在英国攻读博士学位的P先生，在去英国之前是韩国某大报社编辑部部长，是韩国新闻界的中坚人物，周围的人都觉得他会成为编辑部更高的领导或成为评论委员，并且会一直在报社干到退休，但出乎众人意料，他选择了远渡英国学习，在40岁过半的时候试图改变自己的现状。等到学成归来，他将年届五十，虽然有能力，还会有“海归”身份，但是鉴于最近韩国的状况，这种年龄的人回国后是很难找到合适工作的，即使是在英国或欧美其他地方，同样不可能找到好工作，更遑论他的英语不太熟练又不熟悉国外的生活。但是他却成功地说服了家人，毅然决然地登上了飞往英国的飞机，因为他觉得通过学习提高自己的专业性，日后肯定可以做一名教授或者研究员、专栏作家。他认为即便自己继续在报社工作，也不会干到60岁退休，假如能干到退休年龄他也想象不到退休后的生活会是什么样子，因此他萌生了加强专业性、培养个人品牌进而找到一份终身职业的想法，并开始了大胆的“冒险旅程”。 K先生最近忙着准备高考，每天披星戴月地穿梭在比自己小十五岁以上的复读生中间，准备报考中医大学。在这家补习学校里，除了K先生以外还有很多三十五六岁的大龄高考复读生，和他一样认真备战高考。不久前K先生还是韩国一家大型通信公司的财务会计，但是时间长了，他厌倦了自己的工作，萌生了换个工作的想法。最近公司进行了机构调整，看着前辈们先后离去，他暗暗地下定了决心，要找一份自己感兴趣并且能够做到老的工作。为了说服妻子，他花了几个月的时间，他认为“只有自己喜欢的工作，做起来才能有激情，才会取得成就”，最终妻子同意了他的这个想法。 韩国传统的观念认为，换工作或改行不是好事情。“始终如一”、“矢志不渝”或“坚持到底”之类的话，已经成为了工作和职场中的褒义词；相反“变化”被认为是善变无常的贬义词。但是1998年金融危机之后人们对公司和工作的传统观念发生了深刻的变化，“终身职场”的概念消失得无影无踪，不知不觉中“终身职业”已成为大势所趋。现在寻找终身职业的氛围更加浓厚了。四十多岁时放弃工作留学海外的人或像K先生一样上了年纪还在认真准备高考的人大大增加；去公共图书馆的话，会经常发现很多三四十岁准备高考、插班旁听或留学海外的人，他们放弃了过去十年以上的工作，正在努力寻求着新的出路，他们宁愿放弃别人羡慕的工作而留学海外，或在三十五六岁的时候准备高考，有些人考虑到“学习”和“资格证书”的局限性，干脆选择了创业。人们放弃十余年的工作或者抛弃积累十余年的个人品牌而走上一条全新的道路，主要有两大原因，其一是因为工作的稳定性消失。1998年金融危机前，大学毕业服完兵役就可以在25岁左右进入职场，工作30～40年。那个时候，企业就是工作一辈子的地方，与同事们在一起的时间比家人还长，所以当时找工作就像结婚一样需要非常慎重。可是1998年金融危机之后，情况完全不同了。大企业、国有企业和金融公司等人们向往的工作机会迅速减少，据劳动研究院推测，在1997年外汇危机之后的五年内减少了20%（约33万个）的就业岗位。简单重复的业务逐步变成外包形式，同时积极推进了办公自动化。尤其是随着企业开始推行以业绩为中心的企业文化，出现了人才的高端化趋势。近来大学应届毕业生对国有企业的青睐度相对提高。最近几年公务员和国有企业的工资水平在不断提高，和大企业之间的差距在不断缩小，提高了人们对公务员和国有企业的喜爱度。部分国有企业的工资甚至已经达到一流公司的水平，一些国有企业还会提供子女学费等工资性福利优惠，使大学生们觉得国有企业与大型私营企业没什么差别了。人们对公务员或国有企业的喜爱度提高，其最主要原因还在于人们开始将稳定性当成择业的核心衡量标准。众所周知教师的工资水平无法和民营企业相提并论，甚至不及国有企业的水平。但最近教师却成了大学生最喜欢的职业之一，甚至有很多企业职员也开始准备报考教师资格证。可以干到退休，加上工资和福利标准也在逐步提高，工作压力也没有在私营企业大，所以公务员或国有企业逐渐受到人们的追捧。与职业的稳定性不断降低相反，人的平均寿命正在不断增加。平均寿命的延长虽然是一件令人高兴的事，但从另一个角度来看，也是一个沉重的负担，因为当今社会无法保证工作的长久性。平均寿命的增加意味着退休后经济负担增大，即使是在有退休保障的年代，也很难维持退休之后20多年稳定的生计，何况现在工作的稳定性在逐步降低，要随时随地面临失业或被解雇的危险，人们的想法自然也会更多。很多准备高考的人，想法都和K先生差不多：“按照现在的形势，在现在的公司坚持到40多岁就要面对离职的压力，如果干得好可能做到50岁，运气好的话能做到55岁以后，也许在这之前就该辞职了。但是如果花8～9年的时间，就能够拥有一份稳定的终身职业，就不用再为失业和生活费担心，还可以干到70甚至80岁。所以我要挑战一下。”当然还有很多需要考虑的问题，比如能不能考上医科大学？大学期间的学费、孩子们的教育费和家里的生活费怎么办？现在这个行业竞争已经很激烈了，人气也在逐渐降低，等到毕业后医生还会有人气吗？这些问题会让你的脑子混乱。但是不管怎么样，1998年金融危机后越来越多的人开始冒险实施这样的计划，因为他们不想以后被叫做“大垃圾”或“靠窗族”。这两个词源于日本，用来指代那些名义上退休却不得已仍然在公司忍受白眼的人。“大垃圾”指的是过时的或出了故障不能再用的电视机、洗衣机等处理起来很令人头疼的垃圾；所谓“靠窗族”，指的是虽然上班，但是没什么事情可做，成天守着空桌子的中层小领导，因为他们的办公桌一般会被摆在不妨碍别人工作的窗户边上。   
3.人员的培训
小区推广人员上岗前，应该进行一系列的培训，考核合格后再上岗。主要培训内容包括​ 品牌介绍、团队文化。​ 管理制度、运作流程。​ 基本商务礼仪。​ 良好工作心态。​ 产品基础知识。​ 运用FABE法介绍产品。​ 行业竞争态势。​ 基础营销理论。​ 小区推广实操动作分解。​ 顾客服务技巧。
三、考评情商的误区
面试官能否正确甄别应试者的情商，前提不仅是对情商有正确的理解，更不能存在认知上的误区。误区之一：高情商的人善于揣摩人心、，做别人喜欢的事，说别人爱听的话。其实，深度解读，这种人只是见风使舵、别人喜欢什么就无原则地说什么的阿谀奉承、溜须拍马的势利小人。此类人没有原则，缺乏正能量，其对事物的唯一评判标准是别人是否喜欢，他们绝对不能与高情商同类而语。情商是人的高级智能。误区之二：高情商的人会将不良的情感、理念深藏于内，不会喜怒于色。其实，高情商的人是善于表达自己，而不是违心迎合，他们非常善于把控自己的情绪。恰恰是低情商的人才会隐藏、粉饰自己。误区之三：高情商的人有超强的忍耐力，不管受了什么样的委屈，都不会表现出来。其实，这仅是一类能忍气吞声的人，并不是真正的高情商者。高情商者不是‘“忍”’，而是会使用恰当的方式，在恰当的时间，选择恰当的场合，以恰当的度进行表达。忍气吞声绝对不是高情商者的性格特征。误区之四：高情商的人能‘“将死人说活”’，巧舌如簧，有极强的辩论能力。其实，真正高情商者，是以理服人、据理力争，而不是以虚假或捏造的“理”来一时的使他人低头。误区之五：高情商的人灵活，能随机应变。真正的高情商不是简单的随机应变，而是在不违背原则的基础上，灵活地处理问题。面试官考评应试者的情商能力来自于两个渠道：一是学习，通过吸取他人情商测试的成功经验，提升自我技能；二是实践，在掌握情商知识的基础上，观察探索高情商者的素质特征，总结出自己独特的测试方法。
（二）杜邦分析
从杜邦分析来看，公司近几年的ROE大幅增长，主要是行业景气带来的净利率及周转率的提高，预期2017年ROE会新高。考虑未来几年的行业景气度，大概率ROE能维持。如表6-24所示。表6-24杜邦分析2017-09-302016-12-312015-12-312014-12-31报告期三季报年报年报年报杜邦分析净资产收益率(ROE)(%)20.8825.1613.1510.12销售净利率9.367.895.093.66权益乘数2.923.373.203.29资产周转率0.811.100.980.94（该篇文章来自初善投资团队成员刘成）
第一节 抛弃唯技术至上情结
我在某公司调研，访谈一名研发工程师。2003年，他硕士毕业，在这家公司做新产品开发已有8年光景。问起最近的工作状态，给了两个字：“郁闷！”他坦言8年的光景只专注于一两个产品的持续改进，一点儿激情都没有。“这两个产品太老了，弄来弄去也就是那么回事。我已经向领导提出来了，一定要做新技术研发，钻研更新的技术，研发科技含量更高的产品。如果领导不同意，我宁愿跳槽，也不碰这两个产品了。” 虽说企业所处的行业不同、经营规模不同、发展阶段不同，但有一点却是惊人的相似，即开发工程师身上强烈的“创新情结”。“创新、创新、再创新”是他们永恒的追求，甚至在创新过程中，忘记了客户是谁，忘记了竞争对手是谁。他们期望新的开发领域、新的产品、新的技术，如果脱离了“新”，他们似乎就丢失了灵魂。步步高VIVO公司用户体验部部长周伟新曾有所感悟：开发新产品的时候，技术人员想的是用什么样的技术教育用户，让用户感觉技术很牛。但用户选择产品的时候往往考虑好不好用，到底能解决什么问题。对用户来说，用什么技术并不重要，关键是用户感觉是否好用、能否解决用户关心的问题。企业的使命是开发新产品满足客户持续成长的需要，通过为客户创造价值满足企业自身成长需要。客户购买的是新产品，而不是技术。到底什么是新产品呢？只有技术先进的产品才是新产品吗？如图5-1所示，新产品从市场、技术、企业三个角度定义，可以分为6种。图5-1企业研发项目类型 （1）全新产品：是指应用新原理、新技术、新材料，具有新结构、新功能的产品。该新产品在全世界首先开发，能开创全新的市场。它占新产品的比例为10%。（2）降低成本型新产品：以较低的成本提供同样性能的新产品，主要是指企业利用新科技、改进生产工艺或提高生产效率，削减原产品的成本，但保持原有功能不变的新产品。这种新产品的比重为11%。（3）重新定位型新产品：企业的老产品进入新的市场而被称为该市场的新产品。这类新产品约占全部新产品的7%。（4）改进型新产品：是指在原有老产品的基础上改进，使产品在结构、功能、品质、花色、款式及包装上有新的特点和新的突破，改进后的新产品，结构更加合理、功能更加齐全、品质更好，更能满足消费者不断变化的需求。它占新产品的比例为26%。（5）形成系列型新产品：是指在原有的产品大类中开发出新的品种、花色、规格等，从而与企业原有产品形成系列，扩大产品的目标市场。该类新产品占新产品的比例为26%。（6）模仿型新产品：是企业对国内外市场上已有的产品进行模仿生产，称为本企业的新产品。模仿型新产品占新产品的比例为20%。不少企业一谈起新产品，特别是技术人员，眼睛都发亮了，似乎只有“全新产品”才是名副其实的新产品，才能提起他们的兴趣。事实上，从图5-1就可以看出，90%满足人类需求、促进社会进步的产品并不是“全新产品”，而是改进型、模仿型、系列型产品。 国内整体研发实力最强的华为，获得英国知名杂志《经济学人》2010年度公司创新大奖。华为拥有各类专利两万多件，几乎没有一件是新原理、新技术、新材料的“首先研发产品”。华为之所以能在短短的20多年里挤入世界通信行业第一阵营，靠的就是购买“首先研发产品”专利后，自身在工艺、性能、结构等方面的创新，通过整体方案最佳性价比的优势，赢得了竞争优势。国内家电行业的美的电器，在产品开发上从不盲目创新，而是采用跟随策略，深刻理解相关企业“首创产品”的优点和劣势后，差异化地开发出更能满足客户需求的“好产品”，“后来者居上”更能显示出势不可挡的强大威力及实力。美的豆浆机、微波炉、变频空调都在短时期内登上了“霸主”的位置，在于美的将“模仿型创新”发挥得淋漓尽致。家电巨头海尔兼并过许多企业，如贵州风华冰箱厂，开始生产民用冰箱，该企业在市场上难以为继，请海尔收购。张瑞敏前往考察，结果大吃一惊：这个厂的技术力量雄厚，正研究员就有200多人，优良的技术装备也出人意料。经过两天的了解，张瑞敏发现问题出在技术水平上，他告诉企业领导：“厂子的优势是技术力量强，劣势是技术力量太强，技术强大到不知市场在哪里，忘记了客户是谁。”要以市场为导向开发产品，市场上需要什么产品，公司就开发什么产品，有时这些产品的技术不一定是世界先进水平。技术人员要有工程商人的意识，所谓工程商人，就是要从投资收益的角度看待研发工作，要从对技术成功负责转变为对市场成功负责，要从技术驱动变为市场驱动。华为为了完成从技术人员到工程商人的转变，采取了许多相关的配套措施：文化引导，强调技术商业化，坚决不研发“卖不掉的世界顶尖技术，卖出去的技术才有价值”；没有市场一线经验的研发人员不能提拔；成立战略市场部，主要由技术工程师出身的人员担任；从市场的角度考核研发人员，考核研发人员的不仅仅是技术成功、开发周期维度，还有新产品获利、上市周期等指标。 【赛迪网讯】2006年4月3日消息，据外电报道，全球最大的宽带互联网设备制造商阿尔卡特日前宣布，将以价值134亿美元的股票收购朗讯科技公司，这意味着脱胎于老牌科技公司的朗讯从此消失。【国外媒体】北京时间2008年8月7日消息，据国外媒体报道，阿尔卡特朗讯已经将拥有46年历史的贝尔实验室大楼出售，房地产商Somerest购得这座失去昔日荣耀的建筑，计划将其改建为商场和住宅楼。 为什么朗讯、贝尔实验室会以这样的结果收场？一个重要原因是科研与市场脱离，研发项目唯技术至上，而不是关心如何转化到产品中、如何吸引客户，虽然技术很先进，但客户不需要，最终竹篮打水一场空。这个案例再次提醒企业管理者，企业不是国家资助的研究机构，企业生存的理由是满足客户的需求。i�tf(m�0>�ibri;mso-hansi-font-family:Calibri'>没有计划的临时性决策评审源自开发过程中出现的事件，如项目合同书中关键内容的改变或没有预料到的市场或竞争情况的变化。若竞争对手出乎意料地推出了一款新产品并且使竞争形势发生变化，此时，PDT可以要求召开临时性的决策评审会。PDT要对形势进行分析，向投资决策评审委员会报告并给出行动建议；投资决策评审委员会将在决策评审会上做出继续、终止的决策。�q���(m�0>��可以在旧体系运行的项目中加大市场调研力度，并采用新体系的模板。在新体系运行的过程中，也不能一下子抛弃旧体系所有成功实践的东西，因为IPD体系的建立是一个改良活动。投资决策评审委员会成员一定要清楚两套体系的运作规则，不能混淆。出现问题时，要看是哪个体系出了问题。（四）构建民主决策机制投资决策评审委员会所承担的决策工作，以前往往是由企业总经理、研发主管或市场主管承担，IPD体系丰富了决策工作的参与角色，并对决策的内容和标准进行了详细定义。投资决策评审委员会不同于很多企业的“委员会”，后者往往只承担参谋角色，最后还是个人拍板决定。投资决策评审委员会会议避免投资决策评审委员会主任一言堂。其他成员只是参谋，这样的决策不是民主决策，特别是公司规模壮大后。只有经过充分讨论，对各种可能出现的问题有充分理解，决策质量才会提高，决策才能得到良好的执行。（五）投资决策评审委员会成员要深刻理解IPD体系虽然投资决策评审委员会成员一般都是IPD咨询项目组成员，全程参与IPD体系设计，但保障机制并未完全建立，习惯将新产品开发看成是研发部门的事，不会投入太多精力研究和领会IPD体系的内涵。从我的咨询经历来看，特别是销售体系的负责人，对IPD咨询项目意愿更不强烈。除了要理解IPD体系本身，还要建立跨部门合作理念。国内绝大多数企业都是以职能部门为主线搭建组织结构，很多企业还强调部门负责制来强化部门意识。IPD体系的推行，很多阻力来自狭隘的“部门负责制”。（六）做好会议管理投资决策评审委员会的大多数决策都通过会议的形式进行。投资决策评审委员会会议同时也是一个承诺会议，在会议上，做出决策的同时，各个职能部门高层也做了提供给PDT资源的承诺。所以，会议管理非常重要，除了要遵循一般的会议管理规则外，还需要做好以下几点。（1）会议日历随着IPD体系的运作，逐步将投资决策评审委员会会议固定下来。投资决策评审委员会成员都是公司高层，非常忙，为了便于管理，可以将会议类型和日程固定下来以日历的形式发给各个成员或其秘书，将其作为日常重要工作之一。比如，南方路机公司将月度总经理办公会上其中一个程序作为新产品投资决策评审会工作；步步高每周召开高层会议，对产品开发项目进行决策评审。当PDT等研发执行团队和其他部门有事务需要投资决策评审委员会处理时，可以参照这些固定的日程提交议题。投资决策评审委员会的执行机构要做好议题收集和会议通知工作。（2）会前充分准备和沟通投资决策评审委员会会议是否有效，还在于成员是否做好会前准备工作。会议中每个议题的决策时间有限，不可能在会议过程中临时阅读相关材料。在会议召开前，投资决策评审委员会秘书要将会议相关资料发给投资决策评审委员会成员，以便做好预审工作。投资决策评审委员会成员除通过自己对决策事务的了解做出判断外，还要让本部门的相关人员了解决策材料。比如，PDT团队中的本职职能领域代表认为资料不齐全，可以要求补充材料。如果认为条件不成熟，也可以通过秘书机构要求会议改期。（3）会议跟踪会议结束后，投资决策评审委员会秘书要及时发布会议结果并跟踪问题。因为投资决策评审委员会的承诺者都是公司高层，这就要求赋予秘书机构足够的权力，必要时对投资决策评审委员会成员进行考核。
(一)管理学知识产生于实践和应用于实践
德鲁克深信，任何一种知识，只有当它能够应用于实践，改变人们的生活，这种知识才会有价值。早在1950年，德鲁克就在《哈佛商业评论》上发表了题为“管理学必须实践管理”的论文。312德鲁克深信，管理需要具体、有形而清楚的实践。在实际做法上必须强调优点，而非缺点；必须激发卓越的表现；必须说明组织的精神根植于道德，因此必须建立在诚实正直的品格上。313在德鲁克看来，管理学著作的产生，与管理学家的实践意义责任感或介入管理实践活动的热情密切相关。让管理更科学，让管理更有人性，让管理更有实践性，让管理更有时代特征的实现，不可能在一种特殊“自我阉割”形式的抽象理论空间中完成，只有在与他人的关系中、在管理实践空间中才能完成。德鲁克(Drucker,1989)强调，不管是政府、大学、公司、工会还是教会的决策者，都必须将“已经发生的未来”纳入到当前的决策酝酿之中。为了做到这一点，对于那些已经发生但和他们当前的设想不吻合的事件，他们必须做到胸有成竹，因为正是这些事件造就了新的现实。314加里•哈默尔和普拉哈拉德(HamelandPrahalad,1994)在《竞争大未来》一书中评价到：“德鲁克教授从未忽略这一事实：一种理论或概念若要变得有用，最终必须变成经理人员的语言，融入他们行动的环境。”315德鲁克认为，企业必须通过五个方面的实践，才能确保正确的精神贯彻于整个管理组织中：(1)必须建立很高的绩效标准，不能宽容差的或平庸的表现，而且必须根据绩效，给予奖励；(2)每个管理职位本身必须有价值，而不是升迁的踏板；(3)必须建立合理而公平的升迁制度；(4)管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申诉的途径；(5)在任命管理者时，必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就需具备的特质，不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。316德鲁克的管理理论隐含地反映出这样一个事实，主流范式的管理学家对管理实践热情的丧失，表现结果是管理实践空间的丧失和萎缩，实质上是管理学家敏锐思维和对现实问题的理论敏感性的丧失，最终将可能成为管理学家人性丧失、思维枯竭和才智萎缩的先兆。这种丧失会伴随着一种非常可怕的管理学家机能的丧失和萎缩，使管理学家丧失生存能力，失去作为一个理论家应有的价值。一般来说，这种丧失和萎缩是从实践常识的丧失开始的，接着就是激情、趣味、思维方式和价值判断的丧失。德鲁克写到：“理性主义自由派……总是知道什么是正确和心地善良，但是他就是没有办法实现这些理想。因为他不能为权力妥协，又不能放手争取。……笔下义正词严，政治上却软弱无能。”但是，更可怕的现象是管理学家的管理实践领域越来越萎缩，从而导致管理实践激情和趣味的丧失、商谈对话能力的丧失、经验感受能力的丧失、理论分析机能的丧失和萎缩。这种机能一旦被毁坏，管理学家可能会成为自大狂或谎言家。而这正是管理学中各种谎言和伪科学大行其道的根源。于是，一种将行动自由、思想自由与实践经验的相关性连接在一起的管理学著作，显得尤为迫切。德鲁克的管理学著作，甚至可以说整个写作生涯，都可以看作是对主流范式的管理学家因管理实践领域丧失而导致的商谈对话能力、经验感受能力丧失这一可怕现象的回应。在德鲁克看来，理论世界与现实世界是没有分别的。经理人对效率与人性的追求是与他们的生命意识联系在一起的。但实践知识具有一定的内隐性，对大多数管理学家来说，这种内隐性就变成了一种神秘性，因而很难与经理人进行对话。一方面，德鲁克是以管理学家的主体身份进入实践领域中的，但可贵的是他能够很好地深入到经理人生活的核心，准确地表达出经理人所要表达出的意思。另一方面，他固有的管理学家身份又能够使他顺畅地与其他的管理学家进行沟通，不存在经理人自话自说的情况。这种以他者的身份进行经理人实践的世界，却又能够摆脱他人眼光的局限，这得益于研究主体的置换。而主体的置换是建立在经验感知能力和平等对话基础上的，德鲁克的实践性管理理论可以说是成功对话的典范。如何让管理学家和管理实践者恢复经验感知能力，如何激活新经验、批判旧经验的惰性和欺骗性，便成了一件具有理论和实践意义的工作。例如，《德鲁克论亚洲：德鲁克与中内切的对话》一书就是德鲁克与日本经团联副主席、创立并经营世界上最大、最成功食品零售商之一的大荣公司(DaieiCompany)的日本企业家中内切(IsaoNakauchi)商谈对话的体现。德鲁克(Drucker,1997)在该书的序言中说：“这些对话开始于我最近的一次访问日本，形式则是以书信和传真的方式进行的。本书中，中内切先生和我有着同样的关怀，但却用不同的方式来处理。”“中内切先生和我都坚持理论和实践兼顾。理论告诉我们需要做些什么，实践则指引我们应该如何做。我们都很想提供给读者一些易于理解且可以产生实际效用的行动原则。当然，一定有读者读完本书后，心中仍存有疑惑。那是因为有些问题我们也还在思索答案。但是，我希望本书中的对话足够让读者对这个急遽变迁的世界有所了解，同时，也能成为读者自己行动、学习、改善、成长，甚至整个企业表现的有效指引。”317德鲁克强调了实践是管理学的灵魂，并以现实世界与原始观念(指理论)吻合程度来检验理论的有效性。他把管理实践与社会学的地位、功能等概念与政治学的正当性概念结合起来，尝试着应用到经济层面，如企业组织、大规模生产的实践中。1994年冬天，吉姆·柯林斯(JimCollins)完成了他在管理学上的重要著作《基业长青》(BuilttoLast:SuccessfulHabitsofVisionaryCompanies)318之后，第一件事就是驱车到加州的克莱蒙特去拜访德鲁克。时年36岁的柯林斯在管理学界还属于“无名小辈”，和85岁的德鲁克在一起的那一天，彻底改变了柯林斯对生活的看法。德鲁克在谈到管理学家的标准时，他说：“要问你能贡献什么，而非你能成就什么？”(Asknotwhatyoucanachievebutwhatyoucancontribute？)柯林斯认为那是德鲁克给他最令人印象深刻的训示之一。柯林斯临走之前，德鲁克告诉他：“走出去，使自己成为有用的人。”“把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。”319德鲁克把做实际工作的人、第一线的经理人看得很重要。他说，经理人的工作必定是艰辛、枯燥的，而且往往是令人沮丧的。但恰恰是这些工作，推动了我们真实的社会和经济的发展。德鲁克非常强调经理人的边做变学(doingbylearning)，从实践中直接汲取经验。德鲁克(Drucker,1959)写到：“从事某种技艺可以让当事人直接汲取经验。然而，要把这项要素从教育中剔除(或更糟糕的是，仅把它当作一种文化装饰品)，无疑违反了教育原理的反启蒙主义(obscurantism)，实行这样的教育制度，等于是把古希腊那些腐儒与势利小人的观点，偷偷地加在我们身上。”320德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力是组织绩效表现的关键资源。因此，唯有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能有“对”的成果。德鲁克对人总是以正面(用人之长)评价，对事则是以负面(高标准)评估，是各类组织唯一最高的指导原则。德鲁克(Drucker,1979)在其自传《旁观者的历险》中写到：“学生无从知道自己的长处是什么，因为学校并不鼓励他们朝这个方向去思考。我却有幸受教于懂得发掘学生长处的老师。我后来从事传道授业和咨询顾问的职业，第一件事就是寻找对方的长处。这可能是我最大的职业优势。”321德鲁克认为，管理就是实践行动，管理学研究是实践行动的结果。他在《德鲁克文选》一书的序言中写到：“我的论文是‘行动启动器’(actionstarter)。因为管理不是哲学或理论，管理是行动。所有这些论文都是行动的结果”。322在德鲁克看来，管理实践行动先于甚或高于管理理论知识的产生，因此他极力主张向成功者学习，向成功的企业学习，向成功的经验学习。而对实践经验的总结需要用积极向上的、正面的概念来表达：有效、优势、长处、未来、机会、成功等概念贯穿了德鲁克所有的著作，因为他深信研究成功经验而非失败经验更能够激起管理学家和经理人投身实践的激情和兴趣。德鲁克(Drucker,1979)在其自传《旁观者的历险》中强调：“我发觉，至少我不必从错误中吸取教训，而是从成功经验中学习更多。”323德鲁克承认，管理学的研究目标有其二重性，即唯知性目标和实用性目标。社会构建理论所强调的科学共同体关心管理学的唯知性目标一面，认为研究者是以旁观者和立法者的面目出现的。而德鲁克强调管理学的实践共同体，更关心管理学的实用性目标，他不满足于“知”而是追求“行”，即强调实践的有效性，因而德鲁克是以参与实践过程的参与者和旁观者的身份出现。所谓“参与”就是德鲁克所说的“改变人们的生活”。如何获得“参与者身份”呢？德鲁克取得的是通过对经理人的教育和管理咨询实现理论与实践的互动，即先验与经验的互动。正是增加了管理实践这个维度，德鲁克就可以从不同的角度来看组织及其管理问题，并进行多维度的反复思考。因此，德鲁克的著述，并不是像镜子般的反射实践问题，而是一种三棱镜似的折射实践问题。从另一个角度看，管理实践中常常出现人们现在还暂时无法解答的问题，也没有成功的经验和失败的教训可以借鉴。这会使人们产生一种智力上的猎奇现象。智力上的猎奇往往是把问题作为科学发现的出发点，从而引发出一系列的想象或假设，促使人们思考和寻根究底。从德鲁克本人的研究课题来看，他的兴趣一直在不断地变化，他总是在追逐管理实践中的热点问题，这是一种智力上猎奇现象的表现。因为“在科学向我们提供的伟大视野背后，它引导我们猜测一些更伟大的东西。”324管理实践问题的不断产生和不断解决，丰富了人类管理知识宝库。对整个社会运行机制的好奇和洞察，是德鲁克一切思想的源头。“我是以论述‘管理’而广为人知的。但在我撰写的30多本著作中，却有半数的著作不是论述‘管理’而是论述‘社会’和‘共同体’的。而且，我对管理的兴趣其实发源于我对‘社会’和‘共同体’的关注和兴趣。我的第一本著作(即《经济人的末日：极权主义的起源》)是早在第二次世界大战之前就写成并出版了，目的是要解释和说明欧洲社会的崩塌和瓦解。这种社会的崩塌导致了希特勒的出现，导致了极权主义，并最终导致了第二次世界大战。”2000年时，德鲁克如是说。325
3用户思维
用户思维，即以用户为中心，从用户的角度出发考虑问题。微商团队长在写文案时要遵循用户思维，避免出现自己写得神采飞扬，客户却不屑一顾的情况。假设要推广一个价格为399元的榨汁机，文案要怎么写？普通大众版：给大家介绍一款功能极佳的榨汁机，你肯定会喜欢。它有三种模式，适用于所有你能见到的果蔬……拥有╳项专利技术，和市面上其他榨汁机相比，90%的年轻人喜欢这款榨汁机……失败原因：拿客户不感兴趣或完全不懂的卖点吸引客户。如何按照用户思维去写文案？首先，弄清楚目标人群。很明显，这个产品针对的是特别注重生活和饮食健康，超爱喝自制果蔬汁的群体。这群客户想要的核心价值是什么？是一台功能很全的榨汁机吗？不是，他们想要的是榨汁机带给他们的好处。
1、几个字的商标好
——名字越短，越容易记忆，1个字的没有什么意义，尽可能2个字。现在注册商标越来越难，尤其是2个字的商标，很多企业就开始注册3个字，甚至4个字的，觉得这样更有外国味道，但却忽视了润滑油的属性。产品分个性化产品和必需品，个性化的产品有饮料、衣服、化妆品、手机等，名字长一点，凸现了个性，尤其是服装、化妆品，名称都比较长；而必需品，比如大米、食盐、润滑油，是不得不用，人们很难去关注它、注意它，要想让用户记住，最好的解决途径，就是名字要短。一些企业也注册过1个字的商标，比如壳牌、行牌、夯牌、虎牌、力牌等，但这些名称太过于简单，很难有丰富的联想，好记，却没有内涵；至于3个字、4个字的，则很难记住，在终端很容易出现：你耗费精力让用户购买了产品，但用户下次购买时，却像不出你产品的名称，造成二次消费的困难。我们主张，商标尽可能2个字，虽然难，但你也要努力寻找。比如说，TOP1润滑油，在先期进入中国市场时，注册的是“托普”润滑油，很难记忆，但统一接手后，用谐音“突破”成功注册，名字大气、响亮，而且，还体现了润滑油品牌精神，通过对赛车的赞助，更是不断放大起内涵；再比如，好的润滑油，能起到保护发动机的效果，壳牌宣传历久如新，嘉实多强调时刻保护，与其这样宣传，不如直接起名“如新”，直接体现了产品的效果，如果再结合“百万公里无大修、效果对比、引擎解剖图”等，会起到事半功倍的效果。
　　十四、西方社群主义与儒家政治哲学
二、顾客难来，更难留
客流是决定餐厅生意的核心要素之一，没有持续稳定的客流，就没有较高的翻台率。在客单价相对固定的情况下，提高客流是提升业绩的主要途径。在激烈且同质化竞争的行业环境里，很多餐厅面临客流不足，晚市、周末相对饱和，但午市和周中的市口往往顾客三三两两、稀稀拉拉；还有的是隔壁餐厅生意火爆，就餐、等位的人络绎不绝，而自己的餐厅门可罗雀。线上外卖也是如此状况，受到周边商圈的影响，波动也很大，通常商业区附近的餐厅，外卖订单主要集中在周中午市；社区附近的餐厅，外卖订单主要集中在晚市、节假日。集客难已经成为多数餐厅共性的痛点。即使餐厅使出全身解数制造人气、吸引客流，但线下看热闹、线上刷流量的居多，真正进店消费（线上下单）的比例也不高，就算是打折、优惠、买赠、团购、爆品等招数，也只是暂时解决问题，活动一停，又回到了活动之前，顾客没有黏性、回头率低。众所周知，没有回头客是很难支撑餐厅长期经营的，企业只能陷入日复一日不促不销，促一促、销一销的恶性循环难以自拔，“明知不可久为而为之”。前几年，以美团为代表的线上外卖平台风靡众多零售行业，餐饮企业也纷纷入驻，希望借助美团平台获得更多的客流和订单。合作伊始，的确给餐厅带来了很大的流量和订单，但随之而来的是获客成本越来越高、有促才销、不促不销，加之平台使用成本越来越高，很多餐厅纷纷远离美团，要么转向其他平台，要么自建平台。究其原因，很重要的一点就是美团掌握得更多是中低端消费者和消费者的便利性消费。这类消费者或场景，是价格敏感型或者便利性消费，没有太高的消费忠诚度，一旦美团停止补贴或者促销活动，就必然大量流失顾客。
  
    
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