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人不可无傲骨
“之其所敖惰而辟焉”，“敖”是一个通假字，通骄傲的傲。敖，就是指骄傲；惰，指懒惰，不勤快。骄傲和懒惰当然是我们人性中很难避免的心理状态，一个骄傲和懒惰的人，肯定会出很多问题的。其实，傲也不纯粹是负面的精神状态。常言道“人不可有傲气，但不可无傲骨”，一个人骨子里面应该有一种英雄之气、有一种舍我其谁的承担精神。学习传统文化，学习圣贤之道，就是要强调和张扬这种承担精神。孟子说“我善养吾浩然之气”，做人要有一种浩然之气才行，这种浩然之气在天地之间是至尊至贵的，这就是儒者所推崇的大人君子的傲骨。宋代大儒张载说：“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平。”学修大人君子的学问，就是为了给天地立出一个精神的坐标。“为天地立心”，把天地的精神树立起来，天地的精神就是自强不息、厚德载物；“为生民立命”，让老百姓活得有意义，给老百姓立出一个大人君子的典范来；还有“为往圣继绝学，为万世开太平”，也是气魄宏大而轩昂！从这些语言中，我们可以读出一种铮铮铁骨之气。说得通俗一点，这就是儒家修养、修行的核心。大家要注意，这些句子是很养人的哦！如果你做事情有了挫败感，或是情绪比较低落的时候，这一句“我善养吾浩然之气”从你心中冒出来，你的精神就会为之一振！再想想张载的“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”，你的负面情绪，你的忧郁感很快就会转过来。我自己也有这种体会，有时候百无聊赖，无所事事、情绪不振的时候，就马上提起这几句话来。咦，很快人的精、气、神就来了，浑身的毛孔全要张开，感觉个人与天地之气都接通了，比炼什么气功都好，这个是最养人的。但是，这个傲骨应该存放于我们的内心深处，不能把它拿出来炫耀，不能变成“傲气”，不能给人以“恃才傲物”的感觉。如果人人都能感觉到你有一股子傲气，让人觉得你目空一切，那就不行了。很简单，你看不起别人，别人也就看不起你；你对别人傲气，别人也会对你傲气的。红旗飘，战鼓擂，当今社会谁怕谁？人都是这样的，你说你厉害，别人比你还厉害！所以，真正有傲骨的人，他是把这种顶天立地之气放在骨头里面的，对外则给人一种如沐春风的感觉，是一种谦谦君子的风范。如果你对人傲气十足，就会影响你对事物的判断，蒙蔽你的智慧，最终也会犯愚痴。
三、服务人才培训中心能力建设
（一）课程建设该公司培训课程分为转型培训（新员工入职培训）、专业知识、专业技能、通用技能、管理技能五大类，同时按照不同的业务板块建立起“分阶晋级”的课程体系。为全面构建该公司专业人才培养发展通道，2013—2014年组织开展了任职资格及岗位培训大纲建设。截至2015年5月，共编制126个岗位的培训大纲，完成48个职类、638门岗位培训课程与课件的梳理，初步建立该公司课程体系。2015年5月，该公司标准课程已开放201门（含E化课程24门），逐步形成标准化、专业化、系统化的专业课程体系。同时，为了使培训资源集约化，2013年11月已通过正式文件发布标准课程共享清单。2015年底，该公司结合目前战略转型的要求，启动岗位培训大纲对应的课程清单及课程描述单的优化工作。（二）师资建设1.内部师资建设根据集团教员管理体系“选、育、用、留”的原则，该公司不断加大师资队伍建设。2015年9月，该公司共有兼职教员327人，在集团党校入库教员104人（管理内训师20人，专业技术教员84人），获得铜牌教员资质认证7人；其中集团党校GTT认证13人，获得FSW认证21人，获得催化引导师认证1人。为持续提升专业技术教员的课程交付能力，该公司自2012年起常态化开展兼职教员能力提升培训，共计开展6期，培养专业技术教员约120人。2015年，计划培养认证的专业技术教员28名，现已有12位专业技术教员获得了该项认证。2.外部师资建设2014—2015年，在做好该公司内部教员培养认证工作的基础上，该公司多方位、多渠道地开展外部师资资源的积累与整合；一方面为内部师资提供补充，另一方面为具备对外提供技能鉴定培训打下基础。截止2015年5月，共有约3800名外部师资入库，可从企业管理、人力资源、财务管理、市场营销、客户服务等维度匹配客户的培训需求。2014—2015年先后承接了中核404、福清核电、浙江海正药业、中国烟草总公司和清华大学等外部单位的培训业务，受到客户的高度评价。（三）培训平台及硬件设施建设按照服务培训中心平台设施建设规划，该公司大力推进培训平台建设及硬件设施建设工作。1.关于培训平台建设服务培训中心规划6个专业技能实训中心，2016年前分三期建设完成。第一期培训平台客房服务实训中心、园林实训中心已于2014年12月挂牌，并进入实质化运作。第二期培训平台餐饮实训中心、交通实训中心目前正在筹建中，将于2015年8月31日前完成验收挂牌。第三期培训平台物业实训中心及机电实训中心计划于2016年完成建设。2.关于培训硬件设施服务培训中心目前拥有自有培训教室10个（含电教室1个），特约培训教室2个。培训设施总面积约1583㎡，可同时容纳675人，能满足内部日常培训需求与承接外部培训业务需要。
项目导入前的流程现状评估方法
流程是企业管理中普遍存在的现象，有无自觉梳理、统一管理则又当别论。不能因为企业没有开展流程管理，就说企业没有流程；更不能因为没有流程图，就断然下结论，说这家企业没有流程。流程管理理论自其诞生之日起，就一直宣称是流程重组或企业再造，如果本身不存在的东西是无法重组或再造的。因此，进行流程管理之前，企业或项目专家必须对现有流程进行评估，以确定流程管理重点和项目实施方案。对企业流程现状的评估通常有以几下几种方法，不过，几种方法需要综合运用。为简便起见，先逐一介绍如下，最后综合阐述。一、问卷法针对企业特点设计问卷内容，通常分为流程意识、做事习惯、例会频率、沟通方式、常用表格、工作瓶颈描述等，以选择题为主，描述题为辅。填写者应具备广泛的代表性，为保证填写信息是个人独立意志的体现，通常由专家随机抽人，然后统一时间集中在同一地点单独填写，在规定时间当场交卷。通常不要求填写者填报姓名，只写岗位名称即可，以鼓励填写者实话实说。二、座谈法座谈法分三个层次，即高层、中层和基层员工。高层逐一访谈，给其充分表达个人意愿的机会，也便于了解项目的助力或阻力大小。谈话主题由专家把控，既与企业高层主管的工作挂钩，也适时让其表达对企业全面管理的看法。中层主管视企业规模大小决定小组座谈或单独访谈。中层主管访谈的重点在于各横向联系单位的顺畅与否、或沟通困难的症结所在。座谈过程中发现有全局视野的中层主管可安排单独访谈，以获取更多信息。基层员工多采取小组座谈方式，专家提出一个个话题，听取大家发言，着重了解他们工作中被动等待或无故浪费的事件和时间节点，同时听取他们对改善产品质量或提高工作效率的看法。三、案卷法案卷法其实就是专家阅读企业成文制度或管理档案，从中了解企业管理特点或不足，特别要关注企业重复出现的问题或经常发生的错误有哪些，从中很容易找到流程管理改善的突破口。四、直观法直观法就是现场走访，到现场去观察企业管理的好坏，获取第一手材料。通过观察企业员工的工作状态、精神面貌，观察现场繁忙程度，观察现场物品摆放、厂房布置、墙面张贴，并在方便时和现场员工交谈。将现场观察与座谈和问卷调查内容相对照，就可以对企业管理的现状有一个立体印象。对重点部门可选择不同的时间点去观察，以识破应付检查的表面现象。五、表单法表单法就是追踪企业现有表格单据的流转路径，真实把握企业现有工作流程的效率高低或瓶颈所在。重点了解现有表单的必要性、便捷性或繁琐性；同时，寻找有无可替代的方法或路径。不少企业表单流转环节过多、时间过长，不仅造成内部信息传递迟缓，而且招致不少合作伙伴的投诉，效率自然大打折扣。改进表单的设计或传递就能带来效率的提升和改进。项目导入前，流程评估的重点不仅在于把握现行流程的效率、质量、服务和响应速度，了解流程优化改进的空间，而且还要了解企业员工特别是管理层的思想状况，把握流程管理的难点和起点。流程管理真正要起作用，思想观念的转变必须放在首要位置。没有观念变化，就谈不上流程优化。因此，对企业现状的评估，不能仅仅局限在流程表面，必须深入探究其形成的思想根源。要达成这一目标，以上方法必须综合运用。专家组最后必须对其进行统计分析，然后以调研诊断报告的方式呈现给企业管理层决策。也就是说这份调研诊断报告，既有数量统计，也有案例分析，既有主观判断，也有客观事实，对企业下一步实施流程管理的重点就能准确把握。有了对企业流程现状的全面评估，流程重组或优化的方案就能做到有的放矢。
11.人性在哪里
人性化设计的重点不在于设计而在人性化。关键是，我们如何知道人性？通过书本、哲学、心理学、人类学、老师、宗教等，还是通过对自己的了解？人性是什么？何不现在就观察自己。人性的真实只会在自己的里面，而不是对人性的解释和定义。（此文最短，可是我却觉着最重要）
三、顺利“交付”的“三要”“三不要”
五、读者核心提问与专家深度解答实录
（一）提问：流程与公司规模的真实关系是什么？多数人认为"规模决定流程需求"，但实际判断标准是"是否存在跨部门扯皮"。小公司若部门协作不畅（如50人公司的运营与采购频繁推诿），就需流程；大公司若协作顺畅（如部门间默契度高），可暂不做。行业性质也有影响：大亚湾核电站因安全要求，厕所清洁都有严格流程；而中小企业应聚焦核心业务流程，避免"为流程而流程"。（二）提问：管理层对流程认知停留在审批流，如何提升？根本原因是"认知不到位"，仅将流程视为"审批步骤"，未理解其本质是"业务逻辑"。解决之道是从底层逻辑入手：学习华为BLM、IPD等体系背后的"逻辑设计"（如为什么IPD要跨部门并行），而非聚焦工具（如BPM软件）。认知提升后，方法工具自然会匹配，否则"如同手工艺人学技巧，知其然不知其所以然"。（三）提问：流程与业务复杂度的关系如何？业务复杂度直接决定流程设计的"运筹逻辑层"。流程的第一层任务是"梳理业务复杂度"，寻找最优逻辑组合，如将复杂业务"化繁为简"。这如同高斯计算前100个数，普通加法是"业务现状"，分组求和是"优化后的业务逻辑"，流程需将这种优化后的逻辑固化下来。（四）提问：中小企业做流程从哪里入手？建议从"核心业务的核心扯皮点"入手：1.聚焦核心业务模块：如跨境电商的运营、供应链环节，这些模块对商业模式至关重要，需优先提升其确定性。2.解决协作效率问题：选择跨部门扯皮最严重的流程，如研发与生产的衔接流程。3.考虑负责人能力：若某部门负责人系统思维较弱，流程可帮其规范操作；若负责人自律性强，可暂缓。
三 卓越的企业总有超功利的追求
市场经济是建立在交易基础之上的，市场经济通行的法则是以利他为手段达到利己的目的。在一般人看来，只要客观上利他，企业无论抱持什么样的经营理念皆无可指摘。纵观世界企业发展史便可发现，那些卓越的企业往往有着超功利的追求。在价值观层面，它们往往更接近彼得•德鲁克“不但客观上要为别人，而且主观上也要为别人”的道德要求。有不少伟大的企业直接就是基于爱而创办的。雀巢公司的创始人亨利•雀巢本来是一个药剂师，他非常喜欢小孩，但是结婚后一直不能生育，这种对孩子的爱在他那里得到了伟大的升华。在19世纪中叶，亨利•雀巢所在的瑞士沃韦地区的婴儿死亡率居高不下。根据研究，营养不良是小宝宝不能存活的主要原因。1860年，亨利•雀巢开始研究可以减少婴儿死亡率的奶制品。直到1867年，他终于成功发明了第一罐婴儿麦粉，这样的人工奶制品可以供城市无奶母亲的婴儿食用。也就是这一年，雀巢公司正式成立。亨利•雀巢将其毕生的精力都投入在了这一爱心事业，雀巢公司也最终发展成为一家伟大的企业。美国通用电气公司（GE）则是直接以社会进步为诉求的一家公司。GE以发明创造立业并以此著称于世，其前身是爱迪生电灯电气公司。GE公司有一句口号：“我们向社会提供的产品是进步。”这句口号豪迈地表现了GE的经营理念和价值追求。GE曾经生产过小到电灯、冰箱、洗衣机、洗碗机、电熨斗，大到发电站设备、航空发电机、火车机车头的各种产品。他们经销的是一件件产品吗？不，在他们看来，他们只不过是借以表达一种追求社会进步的理念。目前，世界上经营规模最大的公司是美国的沃尔玛公司，但它50年前还只不过是一家“夫妻小店”。沃尔玛的使命和追求是“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。”沃尔玛当年起家时，没有风险投资，没有规模优势，没有卫星通讯，没有全球采购，没有中国的廉价工厂，有的只是“天天平价”的理念而已，然而所有这一切都是从此开始的。1918年，山姆•沃尔顿（SamWalton）出生在美国阿肯色州的一个小镇上。山姆自幼便尝尽了生活的艰辛，“一分钱掰成两半花”逐渐成为他的生活习惯，“对每一个美元都珍重不已”则成为他根深蒂固的观念。这对他后来经营风格的形成有很大影响。他说：“我们要为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。”1936年，山姆进入密苏里大学攻读经济学士学位。他大学毕业时恰逢第二次世界大战爆发，山姆毅然报名参军，服役于美国陆军情报团。1945年第二次世界大战结束后，山姆回到故乡，他向岳父借了2万美元，和妻子海伦在纽波特租到几间房子开了一家小店，专卖价格5至10美分的商品。由于山姆待人和善，附近的住户都愿意到他店里来买东西。谁知，房东嫉妒山姆的小生意红红火火，找借口收回了店面。无奈之下，山姆来到本顿维尔。1962年，山姆在阿肯色州本顿维尔镇开了一家小杂货店，并给自己的商店起名为“沃尔玛（Wal－Mart）”。他在店牌“沃尔玛”的两边各挂了一块牌子，一块牌子上写着“天天平价”（EverydayLowPrice），另一块牌子上写着“满意服务”（SatisfactoryService）。“低价销售”和“满意服务”，这两条看似很难统一的理念，在沃尔玛落到了实处。五十多年来，这两句话一直是沃尔玛经营哲学的重要基石，它从一家门店发展到1万家商场，但这一经营原则从未更改过。山姆•沃尔顿一直有一个朴素的愿望，那就是“使普通百姓能买到与富人一样的东西！”他总是告诫他的采购人员：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”从最初的美式折扣店，到后来发展起来的会员式仓储店，以及再后来的购物广场、街区市场等，沃尔玛不断地改变自己以适应不同国家、不同地区的顾客需求，但唯一不变的是企业的使命和经营哲学。正是秉承这样朴素的经营理念，这家由乡村小店起家的企业才一步步发展成为今天全球最大的超市连锁企业。第二次世界大战结束后，日本的企业从混乱中起步，他们的产品质量并不过硬，很多产品都是质量低劣的代名词。尽管也有一批企业取得了不错的经营业绩，但是，索尼等一大批有强烈使命感的企业并没有满足于现状，而是狠抓产品质量，并且不断地进行技术创新。正如盛田昭夫所讲：“在这个自由的世界里，我们可以从事伟大的事情，把日本制造的次品形象转变为优良产品的形象。”这些企业渴望用它们的品牌改变其他国家对日本的看法，这种使命感催生了索尼、丰田等一批世界级著名企业。1999年10月3日，索尼公司创始人盛田昭夫逝世。人们说，盛田昭夫最大的贡献不是创办了一家跨国企业，而是改变了一个名词的含义——日本制造。盛田昭夫最大的贡献不是创办了一家跨国企业，而是改变了一个名词的含义——日本制造。稻盛和夫基于良知和道德提出了一套独具特色的经营哲学。他的座右铭是“动机为善，断无私心”。西乡隆盛是他的鹿儿岛同乡，也是他最为尊崇的历史人物。他把西乡隆盛的座右铭“敬天爱人”奉为京瓷公司的社训。敬天是指对自然宇宙要存有敬畏之心，爱人指对芸芸众生要抱以关爱之情。较高的道德诉求是“京瓷哲学”的主要特色。稻盛先生说：“企业经营是一定需要哲学的。我从不奢望所有的人都能够接受我的哲学，但我一直坚持自己的这套经营思想，并证明了它是成功的。”1984年，日本改革传统的国营电信经营体制，允许民营企业进入长途电话领域。早年在美国开展事业时，稻盛和夫曾惊诧并痛心于本国长途电话费用之高，因而他期待更多的日本大企业加入电信领域竞争，从而降低本国国民电信费用。或许是因为行业门槛过高，或许是惧怕巨大的经营风险，所以，民间的大企业长时间没有要进军该领域的迹象。于是，他想京瓷作为一家实践“为社会、为他人贡献”的经营哲学的企业，应该为国民降低长途电话费而勇敢地站出来。当时的京瓷集团尽管获得了很大的发展，但也只有1.1万名员工、营业规模也只有2200亿日元。和拥有33万员工、营业额达4万亿日元老牌国营电信企业NTT（日本电报电话公司）相比，如同大象面前的蚂蚁。更何况电信并非京瓷主业，稻盛和夫本人对通信技术也一窍不通。这项事业的风险和难度可想而知。不过，他并没有马上作出决定。在那段时间，他在每天睡觉前都要追问自己：进军电信领域，真的是为国民大众降低长途电话费吗？真的不是为了让自己成为更大的富翁吗？或者是为了让自己更加出名吗？难道没有任何一点私心吗？经过几个月的反复思考，在终于确认自己“没有任何私心”以后，他才决定踏上DDI（日本第二电话电报公司，简称第二电电）的创业之路。从创建DDI起，他就不断地激励员工：“要为了国民大众让长途电话费尽量降低”，“人生只有一次，让它更有意义吧”，“我们现在面临着百年不遇的机会，我们要感谢有这样的机会，好好利用这个机会”。在DDI，全体员工都抱以为国为民作贡献的纯粹志向，全力以赴地投入工作。该项事业虽经波折，最终也获得了巨大的成功。稻盛和夫认为，DDI的事例有力地证明企业经营需要哲学以及这个哲学必须是什么样的哲学。他说：“只要抱着纯粹的、美好的、强烈的愿望，付出不亚于任何人的努力，那么，任何困难的目标都一定能够实现——这就是京瓷和DDI成长发展的历史已经证明的‘真理’。”中国文化自古就有“成人达己”的传统，因为一个人的幸福不可能建立在别人痛苦的基础之上，一个人的收获也很难建立在别人损失的基础之上。《孟子》上有句话：“出乎尔者，反乎尔者也。”它本来的意思是，一个人所做的事，后果会返回到自己身上。佛门也有一句类似的禅语：“爱出者爱返，福往者福来。”这既可以视为道德方面的劝诫，也可以视为经营方面的教导。英年早逝的天才英国诗人济慈说：“谁也达不到顶峰，除了那些把世界的苦难当作苦难，并且日夜不安的人！”这句话用在艺术家身上合适，用在企业家身上也非常合适。吉姆•柯林斯在他的著作《基业长青》中谈道：“每个伟大的企业都有一个超越赚钱的目的。迪斯尼是让人们快乐，惠普是作出技术贡献，而通用电气则是为世界培养首席执行官。”这个超越赚钱的目的就是“使命”。
1.陈列的八大原则
兰兰是一家单体药店的老板，曾经有在药店工作的经历，凭着学到的知识，也凭着自己的悟性与勤奋，可以说药店经营得还不错。但在兰兰看来，自己门店的陈列怎么也比不上那些连锁药店好，经常去看也只能模仿一下，却无法完全复制。兰兰想知道在陈列中到底有哪些规律可循。兰兰遇到的其实就是药店的基本陈列原则问题，这是一个看似简单、谁都会做的事情，但真正执行时，却少有人能做得全而好。那么药店陈列有哪些原则呢？笔者总结了以下八点：(1)按GSP要求陈列。这是一个最基本的要求，药品与非药品、处方药与非处方药、口服与外用、中药饮片和易串味品与其他药品都要分开，对温度有特殊要求的药品需要专柜保存，拆零药品集中放于拆零专柜，保留原包装标签等。这些是开药店的基础要求，每家药店都应遵守。(2)量感陈列。所谓量感陈列，就是指在陈列时量要足，给顾客视觉上的冲击，让顾客感到商品热销，产品值得信赖。当然，量感陈列一般选择重点商品来做，通过特殊的货架位展示，这些特殊的货架位有堆头、端架、首层、收银台与凉茶筐。量感陈列也是引导顾客购物的无声语言，而且会令进店的顾客对药店产生很好的印象。量感陈列也可以保证畅销商品不断货，并且对提升销量也有很大帮助。事实证明，通过量感陈列的商品销量增长较明显，也高于不做量感陈列的商品与药店。(3)先产先出原则。药品的效期是所有药店人员都非常关心的问题，因为它一方面关系到报损，另一方面关系到顾客的生命健康。所以，在陈列时也要注意，将先生产的批次药品陈列在前面，后生产的陈列在后面，顾客一般会拿前面的药品，这样才能保持药品的新鲜度，也能减少报损。从另外一个角度来看，商品新鲜度保持得好，其实顾客也更愿意到店里面来购物，因为顾客在心里面会认为，自己买到的都是最近才生产的，说明这家药店的生意很好，因此购买也放心。而且，现在顾客对商品的效期更加关注，往往顾客在购药时都养成了一种看效期的习惯，所以，对于药店来说，更需要做好先产先出陈列。当然，要做好先产先出，其实也不易，因为员工要经常理货。来货后，要先将货架上面的商品拿出来，把新来的商品放在货架后面，然后再把原来的商品陈列在前面。这些工作看似小，实则需要员工很强的责任心才能坚持做好。(4)关联陈列。常见的关联陈列有妇科、儿科用药相邻，感冒、清热解毒与止咳用药相邻等。关联陈列旨在引导顾客购药时，能使顾客自然而然地过渡到另一种药品的购买上，方便顾客，也能增加销售机会。(5)纵向陈列。从上往下看，对顾客来说比较方便，而且从美观角度来看也更好。对于药店陈列来说，纵向陈列原则运用于各个类别的商品陈列，比如，营养素系列陈列，将某一个系列产品纵向陈列在某个货架，能方便顾客区分和寻找。此外，也可以在做单品培养时置于端架做纵向陈列，自上而下是一种商品，非常有气势，也更能吸引顾客的注意。(6)品牌商品下移陈列。大多数药店品项都有2000多种，有品牌药，有贴牌的药，有动销快的药，有动销慢的药，顾客往往会点名要一些品牌药，其实只要员工利用良好的沟通，就有较大的机会置换成功。所以，在陈列时，可以将一些品牌药陈列在最下层，顾客无法很快找到，方便员工推荐与其成分相同的其他药品。如果顾客很方便就找到了品牌药，则员工少了很多与顾客交流的机会，当顾客在找商品遇到困难时自会求助于导购人员，这时员工就有置换的机会。另外，将动销慢一些的商品放在动销快的商品附近，也能带动其销售。(7)季节性陈列。四季变化，门店的商品展示也要有变化，所以，在陈列时，应随季节不同而体现不同的主题。春季宜以防流感、清肠、排毒、瘦身为主，夏天的主题便是清热解毒、防暑降温、防晒止痒、补水保湿等，秋天的主题应是滋补与防干燥，而护肤、防冻、保暖则是冬季的主题。不同季节，只要选对商品，对顾客自会有吸引力。(8)易见易拿陈列。在陈列时，层板之间要留足顾客拿取商品的空间。如果太实，顾客手指都伸不进去，则不妥，当然，间距太大又显得太空，笔者发现很多药店的陈列都显得过空。而且，商品之间不能太挤，有的药店商品挤得很紧，顾客拿出来都很费力，更不用说销售了。此外，除了门店有意隐藏某些商品外，商品陈列都应方便顾客看到，在外用软膏类药品陈列时，可以将层板打斜，这样顾客看起来就很方便，而且拿取时不易掉落。陈列是一项细致活，需要用心做。只要兰兰用好这些陈列原则，多多练习，不怕繁与累，则不仅能做好陈列，更能做出好业绩。
一、唐代佛教繁荣的条件
唐王朝历代君主三教并用，大多崇佛，包括建寺度僧，尊宠高僧，主持翻译佛经等。高祖李渊于武德二年（619）下诏，全国每年正月、五月、九月禁止屠宰。太宗李世民崇信唯识宗高僧玄奘；高宗李治下令道、佛“不须更为先后”；武则天主持翻译《华严经》八十卷，崇信禅宗高僧神秀和慧能；玄宗、肃宗则是菩萨戒弟子；宪宗则奉迎、供奉佛骨等。朝廷的政治支持，是唐代佛教繁荣的必要条件之一。在唐王朝统治者的支持下，唐代佛教寺院经济发达，或官赐，或私置，寺院拥有大量的土地和劳动力。如公元656年，高宗在长安置西明寺，赐田园百顷，车五辆，绢、布两千匹。宪宗时，山西玄中寺拥有官赐庄田遍及150多里。佛教寺院私置土地，遍布全国。如浙江天童寺有田13，000亩，占地跨数县，年收租35，000斛。当时有人说：“凡京畿之丰田美利，多归于寺观，吏不能制。”300从全国看，时人有“十分天下之财，而佛有七八”301之说。佛教寺院经济发达，为唐代佛教的繁荣提供了雄厚的经济基础。在佛经翻译方面，从武德元年（618）到贞元十六年（800）的183年间，有译者46名，译经435部，计2，476卷。这些翻译家兼通汉语和梵文，所译佛经释义准确，质量较高，在佛教翻译史上开辟了一个新的时代，被称为“新译”。“新译”为唐代佛教的发展贡献了更准确的思想材料。佛教从两汉之际传入中国，经历魏晋南北朝数百年准备和积累，到隋、唐时，佛教进入大创造、大发展时期。众多佛教宗派，一时并起，辩难争鸣，最终产生出中国独有的佛教宗派。隋唐时期的佛教宗派，主要有三论宗、天台宗、唯识宗、华严宗、禅宗、净土宗、密宗几个派别。这些佛教宗派的宗旨和思考的基本问题，都在于解决人如何解脱成佛的问题，只是对于解脱成佛的根据、方法，各自的理解和表述有差异。
法则34：做高效的管理者
招商难、做市场难、做品牌难﹑缺乏优势市场竞争能力、缺乏有效融资能力，销售规模小、人才匮乏、营销人员待遇低、激励不足、队伍干劲不足、部门之间相互扯皮，这些都是摆在中小企业面前不争的事实。许多企业领导总是埋怨人才难招、队伍难带，却从未结合企业现状，发现这些问题背后的根本症状。作为企业的营销管理者，在组织问题上一定要有正确的判断——要坚信企业是有人才的，通过领导的培养与带领，可以打造出高绩效的团队。高绩效的团队是可以创造高绩效的，这是一个营销管理者对组织认识最基本的态度，但许多小企业在这点上却犯了错误。许多企业领导要么好高骛远，造成企业现状与组织结构难以匹配，使组织夭折或成为负担，或者领导只会怨天尤人，从上到下毫无竞争张力。就目前许多中小企业的现状来说，企业总体业绩并不好，整个营销组织没有工作方向与流程，导致业务骨干人物的作用没有得到充分发挥，陷入恶性循环。企业缺少高效能的营销组织，中小企业迫切需要解决组织管理问题。现在，我们从四个方面谈谈中小企业如何解决组织管理的问题。一、营销管理者是指战员，更是先锋官高效能组织打造的核心就是团队领头羊的管理问题。在中小白酒企业，总经理、营销总监必须真正完成角色转变，从指战员变为先锋官，不仅能快速提高组织的业务水平，还能增强团队的向心力与信心。很多企业的总经理和营销总监，都是坐在“家里”，分析、研究着不全面的甚至是错误的市场信息，做出错误的判断。营销管理者作为团队先锋官的核心思想在于，让所有关键岗位上的领导扎根于团队，带领团队共赴战场，而非在一旁指手画脚。这样做有三点好处。第一，领导直接面对市场和客户，真正赢得了客户的尊重，掌握市场一线信息，快速做出反应。第二，能够带动下属工作，提高基层销售技能。第三，在领导的带领、帮扶下，通过提升企业的整体业绩，减少扯皮的事情。通常情况下，大企业与客户接触的都是业务代表或区域经理，而中小企业在资源不足的情况下，更应重视维护客情关系。与大企业的业务代表相比，当营销总经理或老板亲自接见客户时，能让他们感觉自己被重视，最终赢得客户尊重。中小企业的领导只有亲自操刀，才能真正弥补下属能力不足的缺陷，避免企业资源不足导致人才匮乏。只有领导以身作则、亲自带队，才能鼓舞客户和基层销售人员，从根本上解决因为业绩不好，“能人”之间互相扯皮、推诿的问题。在充分调动骨干成员积极性的同时，企业老板一定要敢于用人。总经理或营销总监如果是从外边请来的高级职业经理人，在企业机制不健全的情况下，职业经理人的能力很可能发挥不出来，这对双方来说都是很大的伤害。二、现场作业是中小企业最直接、最有效的管理办法因地制宜、快速反应是中小白酒企业的一项重要营销能力。大企业的市场地位、竞争对象是相对固定的，在面对大范围的市场竞争时，更需要统一的指挥和动作；中小白酒企业面对的是一个市场、一个对手，因此，在市场的重重压力下杀出重围，必须依靠灵活和速度。要做到这一点，中小企业的领导者必须坚持现场作业，因为只有身处一线才能发现问题和快速解决问题，这也是小企业战胜大企业的效率所在。大企业机构臃肿、管理层次复杂、环节较多，而中小企业更容易实现领导亲自挂帅，现场指挥、现场领导、快速决策。通过现场作业，将小企业的劣势转变为对市场的快速反应优势。大多数中小企业喜欢模仿、跟随大企业的组织管理行为，固执地坚持和强调流程管理、逐级反映，由于缺少大企业的授权管理或权限管理，结果，丧失了战机、错失了市场机会。这样做的另一个结果就是官僚之风盛行。我们服务过的一家销售额不超过1亿元的白酒企业，某个区域经理动辄就把“亲自去了××市场”、“亲自拜访××酒店”挂在嘴边，好像做了一件很了不起的事情。现场作业本身就是分内事，没有“亲自”的说法。三、目标责任制，面对目标，自上而下齐上阵大企业一般都有较为系统和完整的内部激励和晋升制度，而中小企业欠缺内部激励体制，外部有能力的人引进不了，又不敢对内部现有人员施加太大的压力，怕人心浮动、效率不高、缺乏积极性。要改变这个现状，就必须在团队里签订全年的、阶段性的目标责任书，统一大家的思想和行动。第一，营销策略与营销目标的制定要遵循SMART原则，尽量量化、切实可行、责任明确，确保营销人员收入在本地处于中等偏上水平。同时，保证营销策略是一种可执行的营销策略，如果策略的可执行性不强，会影响队伍的士气与执行力。第二，采用“无借口结果考核法”——考核时坚持唯结果论，杜绝所谓的客观原因，结果是成绩的体现。好结果的前提是，必须保证策略不出现偏颇，只要业务员努力、认真执行，一定会有好结果。如果营销策略或执行方案不匹配市场、不匹配企业现状，“无借口结果考核法”很快就会夭折。第三，考核要以销售增量为基本对象。只有增量才是企业发展的唯一标尺。考核时要坚持全员营销的思想，将全年目标分解为每个阶段的细分目标，所有人员的收入都与业绩挂钩。第四，企业的高层，即使是总经理（老板）也要签订目标责任书，确立目标考核的权威性和严肃性，保证目标的落实和实现。四、管理很重要，领导者的人格魅力更重要许多中小企业的“刑不上大夫”现象特别严重，管理制度仿佛就是给基层人员定的，这样很容易造成管理制度名存实亡。主要原因有两个：一是任人唯亲，领导有亲属关系；二是“任人唯才”，小企业太需要“能人”了。所以，只要是“能人”，就能进入领导层，制度对他们的约束相对宽松。然而，带头违反制度的往往就是企业的领导层，很容易导致基层员工不满。其实，这是小企业管理的失误，小企业管理必须严格要求领导层，而对基层员工不仅要有制度管理，在不违反制度的前提下，还要通过人性化管理、人性化的关爱，激发员工的干劲，激发团队成员的成就感，树立企业的“威”与“仁”。这样，不仅能发挥企业制度管理作用，还能体现组织者、领导者的人格魅力。中小企业资源根本无法与大企业比，基层员工的基本待遇、福利和职业安全感很难达到大企业的标准，这时，组织领导者的个人魅力往往是号召整个团队愿意跟随企业的重要因素。真正成功的企业的领导者都非常有魅力，这在中小白酒企业中表现得尤为突出。常常会听到企业员工埋怨企业领导者乱许愿而不兑现的事情，极大地挫伤了员工的积极性，也透支了个人品牌。作为领导者，无论何时，都要加强自我管理、树立榜样、以身作则、说到做到。同时，积极做好沟通工作，如果做不到，在不能兑现前应及时给予合理的解释，不能回避问题，更不能胡乱压制，解决不了应妥善处理，否则，个人魅力就会大打折扣，企业的凝聚力与向心力就会减弱。对中小企业来说，高效组织的打造一定来自组织管理者的榜样效应，不是空洞的企业文化宣传，也不是依靠管理制度的强制效应。空洞的文化教育只能让组织成员感到今天的痛苦、明天的渺茫，强制性的管理手段只能让组织成员感觉压抑、成就感不强。
四级文件××-04-014培训计划
××部××年度培训计划
七、恶意点击
我们在防恶意点击全攻略里对这个话题讲得很详尽，这里就不再重复。唯独要指出一点，对于那些希望通过恶意点击赚钱的，我们除了严密监控外，剩下来的就是指望百度等大的网络巨头担起维护网络正常秩序的责任，算清眼前利益和长远利益这笔账，只要他们能有效地屏蔽掉来自联盟网站的恶意点击，恶意点击就会少很多。剩下来的就是企业自身的问题，如何解决来自员工和竞争对手的恶意点击？这与企业文化、人生观和信仰有关。生意场上大多数老板讲究的是和气生财，但也需要把这种观念变成企业文化，让所有的员工做到这一点。特别是网络营销工作人员，他们是企业的网络窗口，代表着企业形象，如果带着不耐烦、恶作剧，甚至仇恨的心理待人处事，那么被人恶意点击就再所难免。网络营销人员最常遇到的就是骚扰电话，我向来指导学员以最高效的方式对待这些骚扰，接到后就回答两个字：不做。不用说更多，也不会影响你的心情；如果网络营销人员还有心，可以反推销，在听完对方介绍后告诉对方：你的业务提成太少了，还是帮我们公司跑业务吧，提成会更高，兼职也可以的。我见过有的企业网络营销人员在判断电话是推销内容后，也不挂，就放在桌上让对方白费口舌，有人真的杠上了，明知找你无果却要多打几次电话骚扰你，或者干脆多点几次企业的广告。最恶劣的情况就是网络营销人员自己不开心，刚好拿打骚扰电话者撒气，臭骂对方，恶意点击成了必然。
  
    
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