招商难、做市场难、做品牌难﹑缺乏优势市场竞争能力、缺乏有效融资能力，销售规模小、人才匮乏、营销人员待遇低、激励不足、队伍干劲不足、部门之间相互扯皮，这些都是摆在中小企业面前不争的事实。许多企业领导总是埋怨人才难招、队伍难带，却从未结合企业现状，发现这些问题背后的根本症状。

作为企业的营销管理者，在组织问题上一定要有正确的判断——要坚信企业是有人才的，通过领导的培养与带领，可以打造出高绩效的团队。高绩效的团队是可以创造高绩效的，这是一个营销管理者对组织认识最基本的态度，但许多小企业在这点上却犯了错误。许多企业领导要么好高骛远，造成企业现状与组织结构难以匹配，使组织夭折或成为负担，或者领导只会怨天尤人，从上到下毫无竞争张力。

就目前许多中小企业的现状来说，企业总体业绩并不好，整个营销组织没有工作方向与流程，导致业务骨干人物的作用没有得到充分发挥，陷入恶性循环。企业缺少高效能的营销组织，中小企业迫切需要解决组织管理问题。

现在，我们从四个方面谈谈中小企业如何解决组织管理的问题。

一、营销管理者是指战员，更是先锋官

高效能组织打造的核心就是团队领头羊的管理问题。在中小白酒企业，总经理、营销总监必须真正完成角色转变，从指战员变为先锋官，不仅能快速提高组织的业务水平，还能增强团队的向心力与信心。很多企业的总经理和营销总监，都是坐在“家里”，分析、研究着不全面的甚至是错误的市场信息，做出错误的判断。

营销管理者作为团队先锋官的核心思想在于，让所有关键岗位上的领导扎根于团队，带领团队共赴战场，而非在一旁指手画脚。这样做有三点好处。

第一，领导直接面对市场和客户，真正赢得了客户的尊重，掌握市场一线信息，快速做出反应。

第二，能够带动下属工作，提高基层销售技能。

第三，在领导的带领、帮扶下，通过提升企业的整体业绩，减少扯皮的事情。通常情况下，大企业与客户接触的都是业务代表或区域经理，而中小企业在资源不足的情况下，更应重视维护客情关系。与大企业的业务代表相比，当营销总经理或老板亲自接见客户时，能让他们感觉自己被重视，最终赢得客户尊重。中小企业的领导只有亲自操刀，才能真正弥补下属能力不足的缺陷，避免企业资源不足导致人才匮乏。只有领导以身作则、亲自带队，才能鼓舞客户和基层销售人员，从根本上解决因为业绩不好，“能人”之间互相扯皮、推诿的问题。

在充分调动骨干成员积极性的同时，企业老板一定要敢于用人。总经理或营销总监如果是从外边请来的高级职业经理人，在企业机制不健全的情况下，职业经理人的能力很可能发挥不出来，这对双方来说都是很大的伤害。

二、现场作业是中小企业最直接、最有效的管理办法

因地制宜、快速反应是中小白酒企业的一项重要营销能力。大企业的市场地位、竞争对象是相对固定的，在面对大范围的市场竞争时，更需要统一的指挥和动作；中小白酒企业面对的是一个市场、一个对手，因此，在市场的重重压力下杀出重围，必须依靠灵活和速度。

要做到这一点，中小企业的领导者必须坚持现场作业，因为只有身处一线才能发现问题和快速解决问题，这也是小企业战胜大企业的效率所在。大企业机构臃肿、管理层次复杂、环节较多，而中小企业更容易实现领导亲自挂帅，现场指挥、现场领导、快速决策。通过现场作业，将小企业的劣势转变为对市场的快速反应优势。

大多数中小企业喜欢模仿、跟随大企业的组织管理行为，固执地坚持和强调流程管理、逐级反映，由于缺少大企业的授权管理或权限管理，结果，丧失了战机、错失了市场机会。这样做的另一个结果就是官僚之风盛行。我们服务过的一家销售额不超过1亿元的白酒企业，某个区域经理动辄就把“亲自去了××市场”、“亲自拜访××酒店”挂在嘴边，好像做了一件很了不起的事情。现场作业本身就是分内事，没有“亲自”的说法。

三、目标责任制，面对目标，自上而下齐上阵

大企业一般都有较为系统和完整的内部激励和晋升制度，而中小企业欠缺内部激励体制，外部有能力的人引进不了，又不敢对内部现有人员施加太大的压力，怕人心浮动、效率不高、缺乏积极性。要改变这个现状，就必须在团队里签订全年的、阶段性的目标责任书，统一大家的思想和行动。

第一，营销策略与营销目标的制定要遵循SMART原则，尽量量化、切实可行、责任明确，确保营销人员收入在本地处于中等偏上水平。同时，保证营销策略是一种可执行的营销策略，如果策略的可执行性不强，会影响队伍的士气与执行力。

第二，采用“无借口结果考核法”——考核时坚持唯结果论，杜绝所谓的客观原因，结果是成绩的体现。好结果的前提是，必须保证策略不出现偏颇，只要业务员努力、认真执行，一定会有好结果。如果营销策略或执行方案不匹配市场、不匹配企业现状，“无借口结果考核法”很快就会夭折。

第三，考核要以销售增量为基本对象。只有增量才是企业发展的唯一标尺。考核时要坚持全员营销的思想，将全年目标分解为每个阶段的细分目标，所有人员的收入都与业绩挂钩。

第四，企业的高层，即使是总经理（老板）也要签订目标责任书，确立目标考核的权威性和严肃性，保证目标的落实和实现。

四、管理很重要，领导者的人格魅力更重要

许多中小企业的“刑不上大夫”现象特别严重，管理制度仿佛就是给基层人员定的，这样很容易造成管理制度名存实亡。

主要原因有两个：一是任人唯亲，领导有亲属关系；二是“任人唯才”，小企业太需要“能人”了。所以，只要是“能人”，就能进入领导层，制度对他们的约束相对宽松。然而，带头违反制度的往往就是企业的领导层，很容易导致基层员工不满。其实，这是小企业管理的失误，小企业管理必须严格要求领导层，而对基层员工不仅要有制度管理，在不违反制度的前提下，还要通过人性化管理、人性化的关爱，激发员工的干劲，激发团队成员的成就感，树立企业的“威”与“仁”。这样，不仅能发挥企业制度管理作用，还能体现组织者、领导者的人格魅力。

中小企业资源根本无法与大企业比，基层员工的基本待遇、福利和职业安全感很难达到大企业的标准，这时，组织领导者的个人魅力往往是号召整个团队愿意跟随企业的重要因素。真正成功的企业的领导者都非常有魅力，这在中小白酒企业中表现得尤为突出。

常常会听到企业员工埋怨企业领导者乱许愿而不兑现的事情，极大地挫伤了员工的积极性，也透支了个人品牌。作为领导者，无论何时，都要加强自我管理、树立榜样、以身作则、说到做到。同时，积极做好沟通工作，如果做不到，在不能兑现前应及时给予合理的解释，不能回避问题，更不能胡乱压制，解决不了应妥善处理，否则，个人魅力就会大打折扣，企业的凝聚力与向心力就会减弱。

对中小企业来说，高效组织的打造一定来自组织管理者的榜样效应，不是空洞的企业文化宣传，也不是依靠管理制度的强制效应。空洞的文化教育只能让组织成员感到今天的痛苦、明天的渺茫，强制性的管理手段只能让组织成员感觉压抑、成就感不强。