（一）提问：流程与公司规模的真实关系是什么？

多数人认为 "规模决定流程需求"，但实际判断标准是 "是否存在跨部门扯皮"。小公司若部门协作不畅（如 50 人公司的运营与采购频繁推诿），就需流程；大公司若协作顺畅（如部门间默契度高），可暂不做。行业性质也有影响：大亚湾核电站因安全要求，厕所清洁都有严格流程；而中小企业应聚焦核心业务流程，避免 "为流程而流程"。

（二）提问：管理层对流程认知停留在审批流，如何提升？

根本原因是 "认知不到位"，仅将流程视为 "审批步骤"，未理解其本质是 "业务逻辑"。解决之道是从底层逻辑入手：学习华为 BLM、IPD 等体系背后的 "逻辑设计"（如为什么 IPD 要跨部门并行），而非聚焦工具（如 BPM 软件）。认知提升后，方法工具自然会匹配，否则 "如同手工艺人学技巧，知其然不知其所以然"。

（三）提问：流程与业务复杂度的关系如何？

业务复杂度直接决定流程设计的 "运筹逻辑层"。流程的第一层任务是 "梳理业务复杂度"，寻找最优逻辑组合，如将复杂业务 "化繁为简"。这如同高斯计算前 100 个数，普通加法是 "业务现状"，分组求和是 "优化后的业务逻辑"，流程需将这种优化后的逻辑固化下来。

（四）提问：中小企业做流程从哪里入手？

建议从 "核心业务的核心扯皮点" 入手：

1.聚焦核心业务模块：如跨境电商的运营、供应链环节，这些模块对商业模式至关重要，需优先提升其确定性。

2.解决协作效率问题：选择跨部门扯皮最严重的流程，如研发与生产的衔接流程。

3.考虑负责人能力：若某部门负责人系统思维较弱，流程可帮其规范操作；若负责人自律性强，可暂缓。