热门：快消品零售营销老板
第2节（1） 绩效指标需要追求偏执
在设计绩效管理指标时，为了能够完整反映组织经营管理效果或者个体绩效完成的全过程，我们通常会追求指标的覆盖面更加全面，甚至提出全方位、多角度、立体化的指标设计原则。但是，当我们试图穷尽指标来评价绩效时，会发现往往失去了制定指标进行绩效管理的初衷---即改进。让员工“如履薄冰”的绩效考核指标体系我曾经在一家企业调研时，遇到了这样一种情况。这家企业在当地乃至全国都是非常著名并有一定影响力的企业，一直以管理严格著称。当我们访谈中问到员工对企业绩效管理工作的看法时，大家都表示非常规范。但是，具体考核什么却又好像没有人能够说清楚。我们进一步分析该企业的绩效考核指标时，发现考核指标体系设计非常复杂，素质指标、能力指标等都包括在绩效考核的指标体系内。仅仅业绩考核指标就分为安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等几大类，不同类别的指标源自于不同的专业管理部门，每个专业管理线都独立管理着一套指标，指标可谓是做到了面面俱到。生产车间的一位员工给我们计算了一下，从公司的考核制度开始，到部门、车间的，再到班组的，涉及到一个生产线上的操作工人的考核指标多达60多个，从产量、消耗、考勤、请假，直至机台卫生、开会培训，几乎所有的活动都规定了具体的考核指标，员工说没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚。我们也不敢想象企业可以把这么多指标全部客观的评价出来，即使能够全部评价出来，员工也不可能知道自己的工作重点在哪里。所以，当我们问员工，在这么多的考核指标下如何进行工作时，员工根本不清楚自己的工作重心，反而用了“如履薄冰”四个字，每天上班都在时刻担心是否触犯了企业的哪条规定，是否被扣分扣款。而且更可怕的是，员工为了不被处罚出现了“随大流”的心态和现象，别人怎么干我就怎么干，制度再严格不可能处罚大多数人。在这样的心态下绩效管理体系最核心的改进作用不仅不可能发挥出来，而且还有可能形成员工群体与管理者的对抗情绪，抵触绩效管理的建立和推行。 有些企业虽然指标没有这么多，但是对绩效管理指标的作用认识不足，赋予了绩效管理太多的目的和含义，试图通过绩效管理评价出员工的工作态度、工作业绩、工作作风甚至生活的方方面面。这也会降低绩效管理本身功能的发挥，绩效管理最核心的目的一定是不断提升组织和员工的绩效水平。事实上，作为绩效管理应该是抓住关键业绩指标进行管理，而指标之间是相关的，通过抓住关键那个业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，因此，应当通过建立KPI（关键业绩指标KeyPerformanceIndicator）指标体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。KPI指的是衡量企业战略绩效目标实现程度与达成效果的关键指标，设置的目的是通过关键绩效指标的牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上，使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况，使管理者能及时诊断出经营中的问题并采取行动。关键绩效指标在有力地推动公司战略执行的同时也为业绩管理和上下级的交流沟通提供了一个客观基础。一个组织的绩效目标能否被实现，往往取决于几个决定性的关键成功因素。关键成功因素（CriticalSuccessFactor，CSF)，是企业分析生存与发展时需最优先考虑的要项，是对企业成功起决定作用的某些战略要素的描述。Daniel首先提出关键成功因素概念，他认为大部分的产业都有3至6项的关键成功因素。麻省理工学院教授Rockart认为在一个公司组织的营运管理之中，若是能掌握少数几个领域，便能确保该公司具有相当的竞争能力，若是能在这少数几个关键领域中保持好的绩效，则该组织便能够成长；而若在关键领域表现很差则该组织便会在这期间陷于营运困境。关键业绩指标就是有效反映关键业绩驱动因素的衡量参数，它一定是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。绩效指标设计时，必须始终强调对关键业绩指标的关注，所以，绩效指标设计时需要追求偏执，而不是平衡。
二、角色知识建构法
想一想：在企业中，你有没有遇到过基于某类角色知识建构教学内容的情况？比如：针对人力资源管理人员的课程体系、针对财务管理人员的课程体系。如果遇到过，请列举一下。相信非常容易列举出来，而且基于角色的教学内容非常普遍。尤其是基于国家职业资格的课程体系、基于企业的任职资格课程体系，或者基于企业的技能等级评定课程体系，这些课程体系多数情况是基于某一类角色构建的教学内容。角色知识建构法指的是针对某一类角色胜任能力而进行的知识建构。这种方法在企业很常见，尤其是基于职位或任职资格的人力资源管理体系建立的课程体系，多数是基于角色知识建构出来的。通常采用专家访谈法或专家工作坊的方式梳理出工作领域和学习领域的内容，从而形成基于角色的知识结构。首先，梳理工作领域的信息，包括角色价值及关键任务。具体的做法是找出某一类角色绩效优异的人员，应用事件知识建构法描述出这个角色最关键的工作任务，然后将这些任务按照时间、空间或程度逻辑分类，形成其角色价值或职能及关键任务，我们称之为工作领域信息输入。这两类信息以动宾结构的方式描述，角色价值描述的动词为大动词，关键任务描述的动词为中动词，还需要细分任务描述时使用小动词。最终形成该角色的工作任务梳理，也是学习领域梳理的前提条件。其次，匹配学习领域的信息，包括技能要求和知识要求。为了实现角色价值，完成关键任务，需要哪些技能和知识的输入。技能描述的方法参照“第一章锁定教学目标”中的学习目标描述即可，而知识与技能是相匹配的，知识与技能直接相关。将这一类角色的角色价值、关键任务、技能要求和知识要求梳理出来，形成基于角色的知识建构。练一练：请结合自己的角色梳理角色知识体系。表2-6角色工作领域与学习领域匹配表工作领域学习领域角色价值（应得）关键任务（应会）技能要求（应会）相关知识（应知与应想）A实施教学A1课程设计A1.1锁定教学目标A1.2厘清教学内容A1.1教学目标的制定方法A1.2教学内容梳理方法A2课程开发A2.1...A2.2...A2.1...A2.2...A3课程呈现A3.1...A3.2...A3.1...A3.2...BB1...B1.1...B1.2...B1.1...B1.2...B2...B2.1...B2.2...B2.1...B2.2...B3...B3.1...B3.2...B3.1...B3.2...本节要点：角色知识建构法是基于某一类角色进行知识结构的生成，首先梳理工作领域的角色价值和关键任务，然后匹配相应的技能要求和知识要求，从而形成基于角色的知识体系建构。
老板为什么喜欢这样的布局！
在最近几年的管理咨询中，去过很多的工厂，见到过多种多样的设备布局形式，有一种布局是目前我见到最多的布局形式，就是功能式布局。一样的设备摆放在一起，一个员工操作同一类设备，非常多的企业是这样的布局。为什么说很多企业都是这样的布局形式呢？和众多老板沟通中得知有以下几点原因：（1）企业缺乏长远规划，无设备需求计划，新增设备后简单放置；（2）车间未形成连续流，管理能力弱，在制品堆积严重；（3）计划环节失控，功能式布局容易安排计划；（4）员工技能欠缺，不能同时操作多台设备；（5）设备管理部门缺乏，车间主任管理同一种设备容易管理。以上这5点就是目前很多企业设备布局形成存在的原因。很多企业老板之所以喜欢这样的布局形式，很重要一点就是：无心去管理、无心去梳理、无心去过问。因为这样的设备布局形式不需要去管，比较省事。各个部门不用形成横向控制，上一环节多做了物料，可以放在仓库；这台设备坏了，还有其他设备可以操作。对于车间布局，很多时候，老板是不喜欢去大动干戈的，认为办一个工厂，布局做一次就够了，从来没有去计算过因为布局失误带来的物流浪费。所以，要想改变车间布局，首先需要说服企业老板，让企业老板思维发生转变。
写在前面：盛名之下的没落品牌
一个是河南新乡老中医治疗妇女面部黄褐斑的中药，一个是用5000元买来的民间偏方，被转化成“太太口服液”后，用3年形成8000万元的市场销售额，6年达到3亿元的市场销售额，8年成为首批上市的民营高科技企业，10年构筑起一个名称为“健康元”的销售额10亿元、资产20亿元的药业及保健品王国——太太口服液，中国20世纪90年代兴起的保健品市场里的传奇品牌之一，成为在单一产品及品牌基础上支撑起一个企业帝国的创业神话。在大多数营销人的眼里，太太口服液是实践“品牌战略”的经典案例：唯一的产品、唯一的品牌、以目标消费者为中心、以建立长远生意为导向的销售策略（即所谓的宝洁四原则），以及专业化的职业经理人队伍、注重社会形象的持续的公关宣传策略、紧随时尚步伐的广告诉求及明星代言人、出色的广告创意等，还有就是从小舢板到巡洋舰的成功“蝶变”历程，似乎毋庸置疑地“证明”太太口服液营销的正确性。事实果真如此吗？让我们来看太太口服液上市后发布的业绩年报所显示的数字，如表1-1所示：表1-1健康元2003年保健品业务分析 2002年2003年同比增长(％)保健品销售收入(亿元)4.166.0545.4毛利率(％)60.6743.45-17.2分产品太太口服液2.422.513.7毛利率(％)75.7478.813.1静心口服液1.721.751.7毛利率(％)68.3971.232.8资料来源：健康元公司2003年年报从年报资料可以清楚地看到，太太口服液2002年、2003年的市场表现平平，销售额增幅只有3.7%。实际上，就在太太口服液实现挂牌上市的2001年，太太口服液及静心口服液的销量就双双下滑，同时上市募股金原计划投资的口服液生产线扩建项目也戛然而止。太太口服液的对外宣传显示，2000年太太口服液历史性地突破3亿元大关，因此，可以有把握地说，2001年就是太太口服液的“拐点年”。这个“拐点”有两层含义：成功挂牌上市吹响了太太企业帝国的进军号角，而口服液产品销售滑坡令太太品牌陷入危机。2002年、2003年太太口服液销售额的持续低迷，更暴露了太太口服液欲振乏力的窘境。这一现象并非大环境或企业战略方向调整之类的“借口”所能解释，而是太太口服液在过去近10年的品牌运作里深层问题的表象化。太太口服液在市场的一片赞美声里迷失了品牌的核心原则，在品牌形式表现的出彩变化中丧失了品牌核心内容的持续性，而且在市场的真实信号（持续的销售下滑）面前仍旧陶醉在烟花般的荣耀里。这里抛开那些拜倒在强权逻辑（企业资产增值到20亿元）面前的庸俗见解，从品牌轨迹的角度分析太太品牌10年的发展历程，总结太太品牌运作的偏差对销售造成的影响，借此引申出品牌运作的几点思考。如图1-1所示。图1-1太太口服液
推荐序一心理测评技术的“中国梦”
企业经营的本质是经营人才，人才的经营主要包括知识的经营、能力的经营和心理的经营，而直接支撑企业战略目标实现和核心竞争力形成的是人的能力的增值与发展，现代人力资源的核心目标是实现企业与员工能力的共同成长与发展，如何对员工的能力进行管理、评价和培养是企业人力资源管理的核心任务，而且组织中各级管理人员承担的责任也应是使人的能力发挥最大效能。2002年左右，我曾带领华夏基石的团队成员著述了《基于能力的人力资源管理》、《任职资格与职业化》、《员工素质模型设计》三本书，在中国率先提出了基于能力的人力资源管理模式。十余年再回首这三本书给中国人力资源界带来的影响与效果：一方面引起了中国人力资源实务工作者们对员工能力管理的关注，为企业人才标准的制定提供了系统地理论和技术支持；另一方面也促使企业人本管理理念的落地。近十年的咨询实践中，华夏基石以员工任职资格标准、员工素质模型为核心，构建了企业全能力模型，在数百家企业的咨询实践中，发展形成了系统的工具、方法，并借助IT技术，形成了软件管理平台。在咨询实践中，我们也越来越发现企业在构建员工能力标准、员工能力评价过程中，由于需要较多的心理学概念、技术方法，企业的HR从业人员当前还是以管理学背景的居多，因此，对能力管理中需要应用的一些心理学工具相对陌生，对这些工具的掌握也需要系统的学习、训练并掌握。我深感华夏基石有必要组织力量，帮助企业的HR工作者们更好地掌握这些知识工具，否则能力管理的价值和功用在企业就很难最大程度地发挥。当邢雷博士把本书样稿呈现在我面前时，我觉得这本书的出现恰逢其时，相信这本独具特点的书一定能在相当大程度上帮助到HR工作者们，并为广大HR工作者所喜欢。究其原因，有以下几点：第一，本书作者邢雷博士，多年从事企业文化与人力资源管理的实践与咨询，具有宽厚的管理学背景和丰富的管理实践经验；2008年他又在中科院师从我国著名心理学家时勘教授攻读组织行为与人力资源方向的博士学位，近年来又从事了大量能力管理方面的咨询。这种跨学科的学术背景和咨询实践经验，保证了本书的科学性、系统性、针对性、实操性。相信读者能够从本书各章节生动的脚本设计、大量的文献导引看出作者的功底和用心。第二，华夏基石作为国内领先的研究型企业顾问集团公司，我们一方面致力于前沿理论的研究掌握，并在咨询实践中总结创新理论和工具；另一方面我们也致力于这些理论、工具的传播，而非把咨询工具神秘化。因为，华夏基石的使命之一就是用管理专业知识去构筑中国企业成长的基石，使得中国企业走得更稳健、更持续。我欣慰的是，这本书的作者，也能秉承公司的这种使命追求，毫无保留地把这些工具的操作细节都一一做了生动具体的讲解。本书作者告诉我，如果我们客户的HR工作者们能掌握这些工具，那么咨询公司就可以更好地与企业一起创造咨询价值。我欣赏认可他们的这些理念，他们在真心与客户共同成长。第三，本书采用了漫画的写作方式，极富创新性。2002年我写《基于能力的人力资源管理》丛书时，考虑到职业经理人工作节奏快，难以有时间去细嚼文字，就运用了图表的方式来表达一种管理思想和技术，这在当时收到了非常好的“悦读”效果。这本书更进一步，整本书全部运用漫画，读起来就更形象、生动，相信会更受读者的喜爱。我也希望管理类图书中有更多这样的作品出现，生动的形式对于现代管理思想的普及一定会起到很大作用。这本书，是华夏基石致力于在中国传播管理思想、智慧、技术与方法的又一尝试。我们会一直以客户为中心，帮助企业成长，当企业成长的时候，我们一定能实现自身的成长与发展。我们将为此，一直努力，持续努力。是为序。彭剑锋中国人民大学教授、博士生导师华夏基石管理咨询集团董事长、总裁2013年9月11日
【话题】做并购最重要的三件事情是什么
【笔者谏言】“并购的本质是交易，是买方和卖方之间的一场复杂的交易博弈。”
第10章 建材业的增值服务
（四）找准好品牌、找对上游经销商
有些二级批发商什么品牌的产品都销售，什么样的上游一级批发商都想合作，结果使自己的影响力越来越微弱，最后成为被那些大品牌遗弃的对象。　　品牌找对了，影响力才会持续保持，业务拓展才会没有绊脚石；有些总经销为了能够尽快让二级批发商打款，常常承诺一些自身无法做到的事。当产品滞销退出市场时，总经销商自己的仓库里往往存放了大量的货无法处理，哪里还管得了二级批发商的死活。因此，一级批发商一定要帮助二级批发商解决这些问题，才能将二级批发商更加紧密地聚拢在自己周围。
二、建立多触点运营体系，丰富线上流量来源
多触点运营是我们在腾讯智慧零售连接方向和企业内容战略化方向明确后统一的产物，从概念到方向，从方向到执行。
第五章 培训资源开发
十、抖跳劲
什么是抖跳劲？是指当己劲与彼劲粘住时，即用神意气抖拍，彼则双脚腾跳起，亦应之而拍于地，如同拍球一般。更奇者，若拍若干下，再以长劲发之，敌被发出后亦能腾跳若干下，此劲非常奥妙。发劲中除借劲、钻劲外，其它诸劲在未发之前，都须有化引拿。拿之得势，方能言发，否则发也无效。以劲发人时，必须把握三个要点：一、机势；二、方向；三、时间。所谓机势，是指己势顺而彼势背，彼之重心偏于一方，暴露其焦点。所谓方向，是指或上或下，或左或右，或正或隅，须随彼之背的方向发之。所谓时间，是指须恰当其实，应在彼旧劲已完，新劲未生之时（发呆时），或后退时，不可过早或过迟。过早则彼势未完，易生顶抗之弊。过迟则彼已发觉，而生变化。此三者，缺一不可。如知机势而不知方向，易犯落空或与彼相顶之弊。知机势与方向而不知时间，也易犯顶抗或发之不足等弊。三者俱全，掌握得当，则发人容易，犹如弹丸脱手，无往不利。反之，发势虽然猛烈，也不会有太大效果。此外，顾及了机势、方向和时间外，还要注意与彼之距离。过远则劲不能达，太近则己劲易被憋住，不能发出。而且，发劲的高低、上下也有关系，人低我低，人高我高。人过低则发其上部，人过高则发其中部或下部。而彼身躯的高矮、大小轻重，都须留意。一般对矮者，宜发其上部；高者宜发其中部、下部之间；上下轻重相当者，宜发其中部；上轻下重者，宜发其下部；上重下轻者，宜发其上部。这种轻重，可于推手时用沾粘劲和引化劲探知。发的位置，有时发其虚而不能变化处，有时用手指引出其力，再用意发之。总之，虚虚实实，先使彼意气散乱，引出其死点，然后发之。并随屈就伸，人屈则随其屈以发之，人伸则就其伸以发之，可随机运用。一般技艺高者，自己的死点很小，但发现对方的死点却很大，并且在彼方身上任何地方都能引出死点而发之。同时，自己身上的任何部位都能发人，而且其发人，又可在一刹那之间，随引随发。发劲时要周身一致，并且出于不知不觉。发劲者本身自觉愈无劲，而被发者愈觉沉重。反之，本身自觉发劲很猛，但被发者并未受到如其想象中的力道。其原因在于发劲自觉有劲，其劲并未完全透出；其自觉无劲，他的劲却像射箭一样。屈中求直，应当完全吐出力量，不要稍停留于手臂中。就发而不畅者而言，其多有三停，如在上肢，一停于肩穴，二停于拐肘，三停于掌根。在下肢，一停于胯，二停于膝，三停于踝。在身体中部，一停于胸；二停于腹，三停于丹田。造成这种现象的原因，多由姿势和动作不正确引起。在发人时，应保持尾闾中正，虚领顶劲，含胸拔背，沉肩坠肘，松腰松胯，发出的劲如枪弹出堂。发劲的特点是，薄、顺、短、脆、远。薄，即找对方薄弱的环节发劲，只要微微一动，即可将对方击出。顺，顺势、顺随、顺力之意，但并不是化，这一点要注意。顺劲有；一是顺到对方身上；二是顺到与对方和己都没有关系的地方；三是也可顺到己身上，然后将其卸掉。短，短促之意，如发弓。脆，干脆，爽快之意。发劲不要犹豫、要脆，要冷。远，即发劲时意念要往远处想，眼神远看的意思。发人之劲，有如抛物，欲抛则抛，切不可稍有疑虑。如果迟疑，意气则断，意气即断，何能发人？所以，发人时须敛气凝神，目视对方。须知神之所在，意气随之，劲虽发出而意气依然不断。正所谓劲断意不断，意断神可接。技艺高者能随化随发，其中含有一个小圆圈，功愈深则圈愈小，半圈化而半圈发，故而发人常不见其形。此即所谓进即是退，退即是进，收即是放，放即是收。
5.让信息穿透到下一层组织
TD集团规模比较大，在全国分为八大片区，下辖30多个办事处，总部发的各项政策都是通过片区来传递的，政策的时效性、传递准确性都受到一定的影响。总部的人经常觉得办事处人员能力很弱，连最基础的政策都没掌握，专业技能也很薄弱，而一线部门的能力局限直接制约了组织的能力发挥。哲涛也发现了这个问题，他想HR要从构建与提升组织能力的维度去考虑，如何使组织变得更加敏捷、更灵活应对商业环境的变化？目前的一层层往下传递到组织的运作方式似乎已经不能适应时代发展的步伐，难以应对互联网时代的要求，以及市场的快速变化。于是，他与CEO李健沟通此事，结果两者一拍即合，认为有必要突破这个组织能力的障碍。李健说：“传统的管理理论、组织运行方式在互联网时代必然会受到冲击，我们也不应固守原来的管理理论，比如组织要遵循逐层管理、信息逐层传递的传统做法，需要应时代变化有所变通。有的工作比较刚性，比如员工的晋升、调薪、任命等正式的业务流程，就不能随意突破流程，而那些信息传递、培训赋能、对一线问题的响应与解决，却可以突破组织障碍，进行跨层传递的。我们的目的是从业务一线的需求出发，帮助一线快速提升能力，并快速解决问题。“这样既保持了组织核心业务流程的稳定性，又提升了组织的灵活性与进化性，让能力、经验能够得到快速的传递与复制，组织的身躯更为灵活。”哲涛看到自己的想法得到领导的支持，内心按捺不住成就感，他说：“是不是我们马上在公司内推行这样的做法。”李健摆摆手：“推行新的做法不能这么急着，要先进行试点，可以先从HR领域试点，试点成功了再推广到其他业务领域。因为HR业务领域属于职能管理领域，相对来说，影响不会那么大，一旦推广到业务领域，影响就比较大，会造成公司经营层面的波动。”哲涛点点头，说：“是的。我考虑通过从上而下、从下而上两个方面来梳理一下哪些事情可以从总部透传到办事处，以及哪些事情可以从办事处直接上传到总部，从上而下就是从总部的视角去看，哪些事情可以透传到办事处。我认为这种透传不是单一的传递，而是复合的传递，就是透传到办事处的同事，也同步传递到片区，片区可以进一步向办事处传达细化的要求，这样就起到信息高效传递与双向强化的作用。”后来经过系统梳理，公司形成信息透传的原则如下：从上往下的信息透传（总部可同步传递到片区及办事处）为：​ 公司的政策文件，而这些政策是办事处需要知悉并执行的。​ 培训赋能信息，除了片区同事参加，也欢迎或邀请办事处同事参加；有的是同时面对片区和办事处，可以资源最大化利用，以免重复开展培训活动。​ 公司重要会议的结论，比如公司人力资源会议，会将重要的会议结论（去掉部分敏感信息或只能小范围发布的信息）同时发送片区HRD及办事处HRD。从下往上的信息透传范围为（办事处可同步透传到总部与片区）：​ 办事处重点工作的进展与求助。​ 办事处需要总部与片区资源支持的事宜，或者只有总部才能解答或解决的事情。​ 办事处对片区及总部的投诉可以直接发给片区与总部，以形成约束监督的机制，如绩效管理等投诉。
  
    
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